스톡옵션보다 RS가 대세? … '체크포인트' 이것만은

백승현 기자

입력2024.01.16 16:15 수정2024.01.17 12:00

한경 CHO Insight
김동욱 변호사의 '노동법 인사이드'

최근 기업들이 보상체계의 다양화를 추진하면서 주식을 보상수단으로 사용하는 경우가 많다. 임직원에 대한 주식연계형 보상에 관해 현행법이 명시하고 있는 제도는 상법에 따른 주식매수선택권(Stock Option), 벤처기업육성에 관한 특별조치법에 따른 주식매수선택권, 근로복지기본법에 따른 우리사주매수선택권 등이 있다.

그러나 최근에는 스톡옵션에 대한 선호가 줄어들고, 회사가 일정한 제한조건을 붙여 무상으로 주식 내지 주식을 받을 권리를 부여하는 양도제한조건부주식 RS(Restricted Stock) 방식의 주식연계 보상 제도를 도입하는 기업이 늘고 있다. RS는 크게 RSA(Restricted Stock Awards)와 RSU(Restricted Stock Units)로 나뉜다. 스톡옵션의 경우 주식장이 약세이면 효과가 반감되나 RS는 약세장에서도 효과가 크고, 자사주를 활용하기 때문에 기존 주주들의 반발도 크지 않기 때문이다.

일각에서는 RS가 법적인 제한이 없어 스톡옵션보다 간편하고 다양한 방식으로 부여할 수 있다는 점을 장점으로 거론하기도 한다. 그런데 필자가 보기에는 이는 양날의 검이다. RS 부여의 법적인 근거가 없기 때문에 RS의 구체적인 내용이나 부여 방법 등을 어떻게 구성할지에 대한 고민이 필요하다. 특히 직접적인 근거법률이 없기 때문에 오히려 적용가능성이 있는 관련 법률들에 대한 전방위적인 스크린이 필요하다.

이러한 상황에서 벤처기업의 RS 도입에 대해 규정한 벤처기업 육성에 관한 특별조치법 일부개정안(개정안)이 2023년 12월 8일 국회 본회의를 통과했다. 개정안에 따르면 주식회사인 벤처기업은 정관으로 정하는 바에 따라 주주총회의 결의로 벤처기업 임직원 중 기업의 설립 또는 기술·경영의 혁신 등에 기여하였거나 기여할 능력을 갖춘 자와 무상으로 자기주식을 교부하는 계약(성과조건부주식교부계약)을 체결할 수 있다(안 제16조의17 제1항).

이때 정관에는 일정한 경우 성과조건부주식교부계약을 체결할 수 있다는 뜻, 성과조건부주식교부계약에 의하여 교부하는 주식의 종류와 수, 성과조건부주식교부계약을 체결할 자의 자격 요건, 성과조건부주식교부계약에서 회사가 정하는 일정한 제한과 조건의 내용, 일정한 경우 성과조건부주식교부계약을 해지 또는 해제할 수 있다는 뜻을 규정하여야 하고(동조 제2항), 주주총회에서는 성과조건부주식교부계약을 체결할 자의 성명, 성과조건부주식교부계약을 체결한 자 각각에 대하여 교부할 주식의 종류와 수, 성과조건부주식교부계약에서 정하는 제한 및 조건을 정하여야 한다(동조 제3항).

이러한 정관 마련과 주주총회 결의가 있은 후에는 주주총회에서 주식을 교부 받을 자로 결의된 자와의 사이에 계약을 체결하고 상당한 기간 내에 그에 관한 계약서를 작성하여야 한다(동조 제4항). 주식을 교부하기 위해 벤처기업은 상법 제341조에도 불구하고 원칙적으로 자기주식을 취득할 수 있다(안 제16조의18 제1항 본문). 다만 제16조의18 제1항 단서, 제2항, 제4항, 제5항에서 규정한 제한 내에서만 취득할 수 있다. 한편, 자기주식 취득 시에도 주주총회 결의가 필요한데, 취득 상대방, 취득하려는 주식의 종류 및 수, 1년을 초과하지 아니하는 범위에서 자기주식을 취득할 수 있는 기간에 대해 결의하여야 한다(동조 제3항).

성과조건부주식교부계약을 체결하거나 해제·해지하는 경우, 자기주식을 취득하는 경우에는 중소벤처기업부장관에게 그 내용을 신고하여야 한다(안 제16조의19 제1항). 주식회사인 벤처기업과 성과조건부주식교부계약을 체결한 자는 주주총회 결의일로부터 2년 이상 재임 또는 재직하여야 자기주식을 취득하거나 양도할 수 있다(안 제16조의17 제5항).

이와 같은 개정안은 벤처기업 육성에 관한 특별조치법 제2조의 요건을 갖춘 벤처기업에게만 적용된다. RS를 도입하려고 하는 벤처기업이 아닌 기업들은 개정안을 참고할 수는 있을 것이나, 벤처기업들과는 달리 여전히 법적 근거가 없는 상황이므로 상법, 자본시장과 금융투자업에 관한 법률(자본시장법), 독점규제 및 공정거래에 관한 법률(공정거래법) 등 다른 법률에 의한 규제 가능성을 검토하면서 RS를 도입하여야 한다. 벤처기업이 아닌 기업이 RS를 도입함에 있어 주의할 사항 몇 가지를 살펴본다.

RS 도입에 있어서는 개정안과 같이 정관의 근거나 주주총회 결의가 필요할 것으로 보인다. 개정안에 따르면 정관에 성과조건부주식교부계약을 해지 또는 해제할 수 있다는 뜻을 규정하여야 한다고 하는데, 벤처기업이 아닌 기업도 정관에 이러한 규정을 두는 것이 바람직하다. 경우에 따라 이사회 의결이 필요할 수도 있다.

또한 도입에 대한 공시 여부도 검토하여야 한다. RS는 주로 자기주식을 취득하여 지급하는 방식을 취하고 있는 것이 일반적이므로, 자기주식 취득에 관한 규정들과 그에 대한 공시규정들도 검토되어야 한다. 상법 제341조 규정은 당연히 준수되어야 하며, 상장법인의 경우 자기주식 취득 및 처분 등에 관한 공시 및 보고서 제출 등과 관련하여 자본시장법을 비롯하여 증권의 발행 및 공시 등에 관한 규정 등에 관한 검토가 필요하다.

RS 부여대상자가 임원이나 주요주주 등에 해당하는 경우에는 자본시장법 및 유가증권시장 상장규정 등에 따른 최대주주 등의 소유주식 변동상황 신고, 주식 등의 대량보유상황보고 등의 필요 여부 역시 살펴보아야 한다. 보수 총액이 일정 금액 이상인 등기임원으로서 개인별 보수공시대상에 해당하는 임원의 경우에는 RS 부여에 관한 사항도 공시 내역에 포함될 수도 있으므로 그에 대한 검토도 필요하다. 상법은 이사의 보수에 대하여 정관 또는 주주총회에서 정하도록 규정하고 있으므로(제388조), RS의 대상이 상법상 이사인 경우에는 이사의 보수한도에 관한 상법 규정을 비롯하여 정관 내지 임원 보수에 관한 회사 내부규정을 준수하는 방식으로 운영되어야 할 것이다.

법적인 근거가 불명확한 상황이기 때문에 RS부여 계약서의 작성이 매우 중요하다. 계약서에는 개정안 제16조의17 제5항과 유사하게, RS를 부여 받은 사람의 주식에 대한 권한 행사요건 등을 반드시 기재하여야 할 것이다. 또한 정관의 근거와는 별개로, 계약서에도 해제 또는 해지사유를 특정하여야 할 것으로 보인다.

운영과정에서 RS가 임금인지 여부가 문제될 것으로 보인다. 일각에서는 임의적·일회적으로 근로자에게 지급되므로 임금에 포함되지 않는다고 주장하지만, RS는 무상으로 지급되므로 유상으로 임직원에게 지급되는 스톡옵션보다는 훨씬 임금에 가까운 구조를 가지고 있다. 또한 법상 엄격한 제한이 없어 다양한 방식과 조건으로 부여될 수 있으므로, 제도설계를 함에 있어 임금처럼 보이도록 제도가 설계될 가능성을 배제할 수 없다. 따라서, 제도의 설계 시에 RS의 임금 해당 여부를 염두에 두고 설계하여야 할 것이다.

사외이사에게도 RS를 부여하는 경우에는 신중한 접근이 필요하다. 사외이사의 주요 역할 중 하나는 경영진의 업무집행을 감시하는 것이므로 경영진에 대한 성과연동형 보수를 사외이사에게도 적용하는 것은 사외이사의 독립성을 훼손할 우려가 있다는 지적이 있기 때문이다. 사외이사에게 RS 부여를 금지하는 명시적인 법령은 존재하지 아니하므로 사외이사에게도 RS를 부여할 수는 있겠으나, 사외이사의 독립성 및 투명성을 유지하는 방안에 대한 검토가 필요할 것이다. 한국ESG기준원이 발간한 ‘의결권 행사 가이드라인’은 “사외이사에게 성과급, 퇴직상여금 및 주식매수선택권 등 주가와 연계된 보상을 부여하는 안에 반대한다”는 기준을 제시하고 있기도 하다.

벤처기업을 제외한 기업들은 RS 제도에 대한 입법 동향에도 관심을 가질 필요가 있다. 지난해 9월 발의된 상법 일부개정법률안에 따르면 RS의 경우 현행 법령상 명시적 규정이 없어 법적 규제를 받지 않아 경영세습 수단으로 악용될 우려가 있으므로 이에 대한 법적 근거를 마련해야 한다는 배경 하에, 상법 제342조의4 및 제342조의5를 각 신설하여 부여 방법, 부여 대상, 부여 수량 등에 대한 근거규정을 마련하고 있다. 또한 2023년 10월 30일 발의된 자본시장법 일부개정법률안은 RS 부여 시의 금융위원회 및 거래소 신고 및 공시제도를 두는 내용을 포함하고 있다. 만일 이러한 입법이 현실화될 경우 기업들의 RS 제도 운용에 실질적인 영향을 미칠 수 있으므로 제도설계 단계에서부터 입법 방향에 대한 주의 및 검토가 필요할 것으로 보인다.

김동욱 법무법인 세종 변호사/노동그룹장/중대재해대응센터장

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'직장내 괴롭힘' 법정다툼 2년… 3만6000자 판결문의 교훈

업무와는 무관하게 갈등 관계에 있는 상사로부터 질책을 받은 부하직원이 그 상사를 직장 내 괴롭힘으로 신고한 사안을 하나 소개한다(2021나42155).상사 S(Senior)는 같은 직장에 다니는 자기 배우자와 부하직원 J(Junior) 사이에 남녀관계가 있다고 의심했고, 그 때문에 J와 갈등이 있었다.그러던 어느 날 S는 J가 출장 보고를 직접 본인에게 하지 않은 사실을 질책하는 과정에서 J에게 고함을 지르고, J가 면담을 녹음하고 있는 것을 발견해 녹음을 지우라고 요구하는 소동이 벌어졌다. 그 과정에서 S와 J 사이에는 가벼운 말다툼이 일어났다.이 사건으로 S는 부적절한 처신을 했다는 이유로 사업주로부터 경고 처분을 받았는데, 이게 끝이 아니었다. 원하는 보직을 받지 못한 J는 S와 그 배우자, 사업주를 상대로 위 질책에 몇 가지 사유를 더해 직장 내 괴롭힘과 직장 내 성희롱으로 인한 피해를 주장하며 당국에 진정을 거듭했다. 그리고 종국에는 대상 판결로 귀결된 정신적 손해 배상을 구하는 소를 S와 그 배우자, 그리고 사업주를 상대로 법원에 제기한 것이다.하지만 법원은 J 주장을 전부 받아들이지 않았다. 앞서 소개한 질책과 관련해서는, 그 질책을 S의 사적 복수나 우월적 지위를 이용한 괴롭힘으로 볼 수 없는 사정이 있다고 보았다. S는 J 뿐만 아니라 다른 직원도 함께 불러서 면담을 진행했고, 고성과 부적절한 언급은 업무 중 우발적으로 발생한 것이며 심하게 모욕하거나 위협적인 신체 접촉을 한 것은 아니라는 것이다.이 외에도 양자간 갈등 상황, J의 불성실한 업무 태도 등을 고려할 때, S의 질책이 업무와 무관한 사적 복수를 위한 것이라고 보기 어렵다는 점도 지적했다.대상 판결은 직장 내 괴롭힘 신고를 받으면 신속하고 객관적으로 조사하여 사실 판단을 할 의무가 있는 기업에 몇 가지 시사점을 남긴다.우선 "직장 내 괴롭힘 판단에서 반복·지속성과 가해자로 지목된 상사의 동기·의도를 어떻게 고려할 것인가?"이다.근로기준법과 고용노동부 가이드라인을 보면, 직장 내 괴롭힘 인정을 위해 가해자(S) 행위의 반복·지속성이나 동기·의도는 필요조건이 아니다. 근로기준법은 상사가 부하직원에게 '지위 또는 관계 등의 우위를 이용하여 업무상 적정범위를 넘어 신체적·정신적 고통을 주거나 근무환경을 악화시키면 직장 내 괴롭힘'이라고 한다. .그러나 직장 내 괴롭힘 정의에 명시적으로 열거되지 않았지만, 어떤 사건을 직장 내 괴롭힘으로 만들기도 하고 반대로 그에는 못 미치는 사건으로 만들기도 하는 사정이 있다. 반복·지속성과 동기·의도는 그 중 하나다.기업은 직장 내 괴롭힘 신고를 받으면 서로 다른 의식, 경험, 감정, 편견, 사고방식을 지닌 당사자 사이에 업무 중 소통 과정에서 일어난 사건을 판단하게 된다. 이는 형식적 기준을 적용하거나 기계적 해석을 통해서는 판단할 수 없다. 문제된 사건의 패턴(반복·지속성)과 내면의 작용(동기·의도)에서 추단되는 상호 관계의 질·맥락을 배제하면 온전하게 그 심각성을 판단할 수 없는 것이다.물론 그러한 판단은 훨씬 어렵고, 부득이 주관적이기도 하니 때로 논란을 피할 수 없다. 그러나 어렵다고 이 부분을 간과하면 직장 내 괴롭힘 인정 범위는 지나치게 넓어지거나 반대로 지나치게 좁아지는데, 어느 쪽도 법적 정의나 중용이 아니다.대상 판결은 이런 직장 내 괴롭힘 사실 판단이 지닌 속성을 잘 보여준다. 법원은 S의 부적절한 처신의 반복·지속성과 동기·의도 뿐만 아니라, 사건 경위(J의 부실한 출장신고와 평소 근무태도)와 같은 관련 정황까지 직장 내 괴롭힘에서 업무의 적정 범위 내인지 폭넓게 고려한다.기업도 이처럼 겉에 드러난 현상을 넘어 반복·지속성과 동기·의도 등을 살펴 드러난 상호 관계와 맥락을 바탕으로 직장 내 괴롭힘 사건의 진상을 파악하려는 노력을 기울여야 한다.다음으로, 대상판결은 직장 내 괴롭힘 사실을 부정할 때 따르는 기업의 고충과 그를 다루는 정도(正道)가 무엇인지 생각하게 한다. 좀 더 일반화하면, "직장 내 괴롭힘 노동조사에 임하는 기업의 원칙, 접근법, 자세는 어떠해야 하는가?"를 묻는다.서로 주장이 엇갈리고 객관적인 증거를 대기 어려운 직장 내 괴롭힘 사건에서 사실 판단을 하면서 기업은 종종 난관에 빠진다. 특히 자기 주장이 받아들여지지 않은 당사자의 예상되는 반발(소송 제기)과 사후 인사관리까지 고려해야 하므로 기업은 그 판단에 많은 고심을 하게 된다.일단 기업은 통상 신고자인 피해를 주장하는 직원의 진술을 존중하고 경청하는 것부터 시작해야 한다. 경험상 과민하거나 과장하는 신고자는 흔히 있지만, 아예 없는 일을 조작하는 경우는 별로 없다. 조작을 위해 필요한 참고인 진술이나 증거 조작을 실행하는 것은 그리 간단치 않다. 그 뿐 아니라, 사내 약자 지위에 있는 신고자에게는 조작이 드러나면 감당하기 어려운 책임 추궁이 예상된다. 결국 조작은 함부로 감행할 수 없어 드물고, 신고인은 대개 진정성은 문제가 없다.나아가, 무엇보다 대상 사건으로 마음에 상처를 입은 신고인은 기업의 조치 결과를 지켜본다. 자기가 주장하는 직장 내 괴롭힘 사실을 회사가 인정하지 않으면 후속 분쟁이 생길 위험이 매우 크다.그러나, 기업은 균형을 잡아야 한다. 사실 판단은 공정해야 하고, 갈리는 지점마다 증거를 대조하며 한걸음 한걸음씩 차근차근 이루어져야 한다. 사건에 이른 경위, 당사자 동기를 포함한 제반 사정을 고려할 수 밖에 없다. 가해자로 지목된 직원에 대한 낙인 효과와 편견이 진실 발견을 방해할 수 있다는 점도 반드시 기억하고 경계해야 한다. 지름길은 없다. 이걸 중용(中庸)이라 할 수도 있을 것이다.대상 판결은 그 판결문 길이가 200자 원고지 매수로 180매 이상이다. 웬만한 단편소설보다 길다. J는 S 배우자의 성희롱까지 문제삼았고, 워낙 J가 직장 내 괴롭힘이라고 주장한 사건이 많기도 했지만, 법원은 J의 주장을 받아들이지 않으면서 사건의 발단이 된 배경과 각 주장의 모든 정황을 하나하나 살펴 왜 J 주장이 인정되지 않는지 써내려갔기 때문이다.모든 것을 살피는 이 장문의 대상판결을 읽으면, 그 꼼꼼한 분석과 건조한 문장 뒤에 숨어 있는 법원의 고심, 그리고 J 주장을 전부 받아들이지 않는 판단을 하기까지 부득이 감당해야 했을 만만치 않은 어려움이 엿보인다.이런 어려움은 기업도 받아들여야 한다. 너무 쉽게, 가볍게 판단하거나 편의적으로 사실을 판단해서는 안된다. 경청하고, 확인하고, 묻고, 뒤집어 보기도 해야 한다. 물론 그렇게 하다 보면 직장 내 괴롭힘 사건의 사실 인정이 그렇게 어려워야 하나 좀 억울한 생각이 들지 모른다. 그러나 어려운 건 어려운 것이며, 어렵게 대해야 한다.마지막으로, 대상판결은 '직장 내 괴롭힘 금지 제도를 올바로 정착되도록 하기 위한 기업의 역할'을 고민하게 한다.이 사건은 S와 J 사이에 소개한 작은 소동이 발생한 때로부터 2심 판결까지 총 2년 가까이나 걸렸다. 만만치 않은 기간이다.그런데 그 결과 무엇이 밝혀졌고 또, 해결되었나? S와 J 둘 중 누가 오피스 빌런인가. 아니 오피스 빌런이기는 한가? 대상 판결은 그저 J의 주장이 고도의 개연성 있게 입증되지 않았다고 할 뿐이다. 둘은 무엇을 위해 그 긴 기간 여전히 같은 직장에 다니며 법원에까지 와서 다툴 수 밖에 없었나.어쩌면 당사자들에게 이 사건은 자존의 문제였으리라는 점, 그렇다면 물러설 수 없었으리라는 점은 이해한다. 그러나 그 둘이, 그리고 S의 배우자와 사업주가 쓰디쓴 경험, 고단한 시간 외에 대상 판결의 결과 무엇을 얻었을까. 이 모든 전개에 사내 문화를 책임지며 중재자, 심판자로 관여하고 대상 판결 피고가 되기까지 한 사업주는 애초 더 슬기로운 해결책을 낼 길은 없었는가. 길이 있는데 그 길을 가는 것을 가로 막은 장벽이 있다면 무엇인가.직장 내 괴롭힘 분쟁을 지켜보고 자문하며 항상 고민하는 문제가 대상 판결을 읽으면서도 자연스레 떠오른다. 직장 내 괴롭힘 금지 제도, 절차, 기업문화, 개인 인식 무엇이 변해야 하나. 혹은 모두 변해야 할까. 줄어들 기미 없어 더욱 많아지는 직장 내 괴롭힘 문제를 앞으로 대할 수 밖에 없는 기업이 깊이 숙고할 문제다.조상욱 법무법인 율촌 변호사/노동조사센터장
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'기업의 별' 임원은 어떻게 만들어지는가

새해를 맞아 많은 기업들이 새로운 리더를 선발하거나 재배치했다. 이러한 조직의 리더, 특히 임원의 선발·배치는 단순히 사람을 옮기는 인사관리의 차원을 넘어선다. 임원은 조직의 비전을 설정하고, 성과를 이끌며, 조직문화에 중요한 영향을 미치는 핵심적인 인물이기 때문이다. 어떠한 리더를 선발하고 배치하느냐는 조직의 미래와 직접적인 연결고리를 가진다. 적합한 리더를 선발하는 것은 성공적 조직 운영의 밑거름이 된다. 그렇기 때문에 기업은 리더의 선발과 육성, 관리에 고심할 수밖에 없다.사업·조직이 확대되고, 비즈니스 혁신을 추진하는 상황에서는 이러한 고민이 더욱 부각된다. 사업운영이 안정적인 경우에는 하는 일과 요구 조건의 변화가 크지 않기 때문에, 과거 업무경험과 성과를 통해 적합한 인재를 파악하고 배치할 수 있다. 최고경영진들의 직관적 판단으로도 큰 이슈 없이 운영이 가능하다. 그러나 사업 규모와 영역이 확대될수록 상황이 달라진다. 포지션마다 어떤 조건을 갖추는 것이 필요한지, 또 어떤 인재가 그 자리에 적합한 사람인지 파악하는데 어려움이 생긴다. 체계적인 리더 관리가 필요한 이유다.글로벌 선도기업들은 일찍부터 리더 육성·관리를 조직 내 핵심적인 아젠다로 인지해왔다. 이를 위해 ‘선제적 관점’에서 리더십 파이프라인 관리에 집중한다. 미래 준비 차원에서 리더 후보군을 사전에 선발하고, 조직에 적합한 리더로 육성하기 위한 다양한 프로그램을 제공한다. 그리고 필요한 인재를 적재적소에 배치하여 원활한 승계가 이루어질 수 있도록 한다.물론 국내 대다수 기업들도 이미 리더 관리를 위한 별도의 체계나 절차를 갖추고 있다. 아무나 리더, 임원이 될 수는 없다. 임원의 신규 보임, 대체 등을 대비해 후보자를 관리하고, 논의를 통해 적임자를 선발하기 위해 노력한다. 그러나 속사정을 들여다보면 제대로 된 효과를 내고 있는지 의문이다. 새롭게 보임·교체가 필요한 상황이 발생하면, 이를 채우기 위한 사후대응식 운영에 집중하는 경우가 더 많은 것으로 보인다. 미래를 대비한 관리와 육성보다는 ‘현안 대응’에 집중하는 모습이다. 적합한 리더를 논하는 상황에서도 아쉬움이 있다. 구체적이고 건설적인 논의보다는 형식적인 행위에 그치는 경우도 허다하다. 효과적인 리더십 파이프라인 관리를 위해서는, 미래를 대비한 선제적인 리더 관리를 위해서는 어떻게 해야 할까?먼저, 조직이 원하는 리더의 기준을 명확히 하는 것부터 출발해야 한다. 성과가 좋은 사람, 리더십 역량이 뛰어난 사람과 같이 단순히 ‘우수인재’ 선발 차원으로만 접근하는 것은 부족하다. 우리회사에서 기대하는 리더상은 무엇인지, 각 포지션마다 필요한 요건은 무엇인지를 명확히 해야, 이에 기초하여 ‘적합한 인재’를 육성하고 선발할 수 있다. 암묵적인 기준이 아니라, 보다 정확한 기준을 설정하고 관리하기 위해 별도의 ‘포지션 프로파일’을 관리하는 것도 도움이 된다. 포지션 프로파일에는 해당 포지션의 주요 성과책임은 무엇인지, 이를 잘 달성하기 위해서는 어떤 지식·기술, 선행 경험 등을 갖추어야 하는지 등의 내용을 담아야 한다.그러나 중요한 것은 문서 그 자체가 아니다. 리더의 선발·관리가 실제로 이러한 기준과 요건에 따라 이루어져야 한다. 일반적으로 리더 후보군을 선발하고, 이들에 대한 육성과 진단 과정 이후, 최종적으로 포지션을 맡을 리더를 선정하는 절차를 거친다. 리더 선발은 결국 의사결정과 판단의 과정이다. 그러나 이것이 소수 의사결정권자들의 선호에만 얽매이지 않는 기준과 절차를 마련하는 것이 필요하다. 대개 소위 ‘핵심’이라 불리는 소수 인재나 추천된 후보자를 중심으로 리더 선임에 대한 논의가 이루어지곤 한다. 물론 이들이 훌륭한 인재임을 부정할 수는 없다. 다만, 조직의 규모가 커질수록 특정인의 선호·추천에 치우치는 것은 바람직하지 않다. 이를 보완하기 위해서는 포지션 프로파일에 명시된 요건을 기준으로, 이에 대한 ‘준비도’가 높은 인재를 후보로 선발하는 과정을 거치는 것이 필요하다. 객관적인 ‘데이터’를 기준으로 인재를 발굴하여, 보다 공정하고 투명한 후보군 관리가 가능해진다. 실제로 국내 대기업 A사에서는 포지션 준비도를 중심으로 하는 리더 관리 체계를 갖추었다. 이를 통해 그동안 후보자로 거론되지 못했던 인물이 재조명 받기도 하고, 모두가 예상하던 인재에 대해서도 다시금 검증·확인하는 수단으로 이를 활용하고 있다. 데이터와 근거를 중심으로 보다 공정하고 투명한 인재관리가 가능하게 되었다는 평이다.리더로 성장할 후보를 선발했다면 이들을 지속적으로 육성하는 노력도 중요하다. 리더 육성은 크게 세 가지 차원을 고려한 접근이 필요하다. ‘일(경험)’을 통한 육성, 타인과의 상호작용 등 ‘관계’를 통한 육성, ‘교육’을 통한 육성이다. 이는 후보군의 유형에 따라 그 운영 방식을 달리할 수 있다. 단기적으로 특정 포지션에 보임될 가능성이 있는 후보자에게는 관련된 과제나 프로젝트를 부여하거나 직접적인 코칭을 통해 빠른 성장을 유도한다. 단기간에 즉각적인 학습효과를 주는 것이다. 반면, 보다 장기적 관점으로 육성하고자 하는 후보인재에게는 업무·관계·교육 차원에서 다양한 지원을 제공하는 것이 좋다. 특히 의도적인 업무 이동·배치를 통해 기존 전문분야 뿐만 아니라 새로운 영역의 경험을 제공하는 것도 도움이 된다.다만 어떤 유형의 리더이든 단순 전달식 교육보다는 직접 경험 방식의 육성을 우선적으로 고려할 필요가 있다. 이미 조직 안에서 핵심적 역할을 수행하는 인재들이다. 사실상 장시간 교육에 참여하기 어렵고, 동시에 다수를 모아 놓고 교육을 진행하기도 쉽지 않다. 따라서 비즈니스 상황과 관련한 실질적 고민과 솔루션을 내는, 일과 학습이 결합된 방식의 육성 방식이 보다 적합하다. 실제로 국내 주요 기업들의 리더십 교육의 모습도 방향을 같이 한다. 단순 교육·강의뿐만 아니라 실제 문제해결과 과제 수행 방식의 활동을 강화하고, 이 안에서 인재들에 대한 심층적 진단(Assessment)까지도 연계하는 체계를 갖추는 모습을 어렵지 않게 찾아볼 수 있다.리더의 선발, 육성, 관리는 인사관리에서 지속적으로 강조되어 온 주제다. 조직의 어떤 포지션이든 사람은 언젠가 자리를 떠나게 된다. 이러한 상황에서 공백에 따른 리스크를 사전에 대비·관리하는 것이 리더십 파이프라인 관리다. 조직·인력의 변화를 예측하고 관리하는 일종의 인사계획으로 볼 수 있다. 따라서 필요한 경우에만 대응하는 이벤트성 업무가 아니라, 정기적이고 지속적인 관리가 필요하다. 다른 경영활동이나 인사관리와 마찬가지로, 적합한 리더의 발굴-육성-관리도 계속적으로 이어지는 프로세스로 유지되도록 해야 한다. 체계적인 리더 관리·육성이 기업의 지속 성장에 중요한 요소임을 인식하고, 이를 계속적으로 진화·발전시키는 노력이 필요하겠다.경영환경이 빠르게 변화하며, 불확실성은 나날이 높아진다. 이러한 상황에서 기업의 변화·혁신과 지속성장을 이끄는 리더의 역할은 더욱 중요해지고 있다. 우리는 미래의 리더 후보를 제대로 선발하고 육성하고 있는지, 포지션마다 최적의 인재를 배치하고 있는지, 회사의 미래 성장동력인 리더를 위해 어떤 환경을 제공하고 있는지 돌아볼 필요가 있겠다.손송민 MERCER Korea 상무