사진=게티이미지뱅크
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1. 2023년 키워드 ‘생존’
우크라이나 사태 장기화, 주요국의 강력한 통화긴축 정책, 공급망 불안 지속, 소비 심리 위축 등으로 자동차, 조선, 철강, 정유, 석유화학, 정보통신기기, 가전, 반도체, 디스플레이, 바이오헬스, 이차전지 등 산업 전망이 밝지 않다. 수출은 글로벌 경기 둔화에 따라 2022년 대비 감소 전망이 우세하다. 내수 역시 경기 둔화와 소비심리 위축으로 부진이 예상된다.
당연히 제조업이 주력산업인 우리나라의 생산 역시 감소 전망이 우세이다.
대기업은 ‘비상경영’을 외치며 생존을 부르짖는다.
어려운 시기, 기업이 취할 전략은 크게 2가지이다.
하나는 선택과 집중을 통한 핵심사업과 인력에 집중하는 것이다.
기존의 경비 절감이나 생산 효율화 수준이 아닌 긴급 유동성 자금 확보, 사업 재편과 인력 구조조정, 기술과 수출 시장 다변화 등의 생존 전략이다. 부가가치가 떨어지거나 주력 사업이 아닌 조직이나 일들은 과감하게 폐기한다.
다른 하나는 미래 기회를 선점하기 위한 역량 강화이다.
불황으로 여유가 있는 만큼 그동안 하지 못한 업무 개선, 역량 강화에 주력하여 기회가 왔을 때 비약하는 방안이다. 내부 업무 프로세스에 대한 정비와 개선, 미래 먹거리에 대한 연구, 조직과 구성원의 의식과 행동의 한 방향 정렬, 관리자와 경영자, 핵심 직무 전문가에 대한 교육 강화 등의 노력을 하는 것이다.
기업은 지속 성장을 해야만 한다. 망하고 나면 아무 것도 남지 않는다. 과거에는 ‘대마불사’라는 말을 하며 대기업은 절대 망하지 않는다고 했다. 물론 자금이나 인력, 사업의 경쟁력이 부족한 중소기업에 비해 견디는 힘이 조금 나을 수 있다. 하지만, 냉혹한 경쟁 상황에서 변화에 적응하고 선점하지 못한 기업은 망하게 될 수밖에 없는 현실이다.

2. 2023년 기업 HR의 10대 이슈
HR 조직은 사업과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 가치(경쟁력)을 높이고 회사가 지속 성장하도록 리딩하는 부서이다. 결국 HR은 사업의 경쟁력을 높여 회사가 성장하도록 해야 한다. 어느 한 조직이나 사람이 뛰어나다고 성장할 수 없다. 한 방향 정렬이 되어 각 조직 모든 구성원이 한 마음이 되어 성장을 견인해야 한다. 물론 핵심 조직과 핵심 인재가 있다.
이들이 매출과 이익을 견인하고, 그렇지 않은 조직과 인력은 지탱해줘야 한다.
방향을 제시하고 이끄는 조직과 사람이 HR부서이며 HR담당자가 되어야 한다.
좋은 사람이 가서 ‘좋은 것이 좋다’는 식의 제도의 설계와 운영을 하면 곤란하다.
HR부서는 조직과 구성원의 경쟁력을 키우는 곳이다. 전략적 마인드, 이론과 경험의 조화, 측정 가능한 목표로 현업 조직장과 협업을 하여 성과를 창출하는 부서가 되어야 한다.
HR부서가 2023년 집중해야 할 과제는 사업과 연계한 전략적 과제이다.

① 한 방향 정렬을 위한 가치관 경영의 실천이다.
액자 속 핵심가치가 아닌 회사의 미션, 비전, 핵심가치가 조직과 구성원에게 내재화되고 실천되도록 HR부서가 견인해야 한다.
② 사업 전략과 연계된 조직개편이다.
이전의 사업구조를 유지하는 것은 생존하기 어렵다. 시장과 고객의 변화를 살펴 사업 전체를 보며 집중, 유지, 폐기할 사업을 선정하고 이에 맞추어 조직개편을 단행해야 한다.
③ 조직 유형별 관리이다.
조직의 R&R, 매출과 이익 기여도, 팀워크 진단 등을 통해 조직을 구분하고, 핵심 조직은 강화하고, 약한 조직은 진단, 조직장 변경, 조직 축소 또는 통합 등을 통해 조직관리를 해야 한다.
④ 적극적 인력 유형별 관리이다.
핵심 인력, 유지 인력, 저성과 인력으로 구분하여 적극적인 보상과 유지관리 방안을 검토해 추진해야 한다. 조직과 구성원의 반발이 당연히 있다. 뛰어 넘어야 한다.
⑤ 직무, 직책 중심의 인사체계의 개편이다.
채용은 이미 사람 중심의 공채에서 직무 중심의 수시채용으로 변화되었다.
직무 중심의 역량 강화 및 전문가 제도는 많은 기업들이 실행하고 있다. 직무 중심의 채용, 육성, 평가, 승진, 이동, 보상이 이루어져야 한다. 과거 호봉제 체계하에서는 더 이상의 경쟁력을 가져갈 수 없다. 직급체계 단순화에 따른 직책 중심의 승진으로 자리잡아 가고 있다.
SK, 한화 등 임원인사처럼 직책 승진으로 관리해 나가는 회사가 늘고 있다.
⑥ 성장과 성과 창출을 목표로 하는 성과관리 체계의 구축이다.
평가를 위한 평가가 되어서는 안된다. 목표의 설정과 조정, 발표 점검 피드백 면담을 통한 과정관리, 기록에 의한 공정하고 투명한 평가 관리가 이루어져야 한다. 조직장의 관심과 피드백이 절대적으로 중요하다.
⑦ 노사 상생 경영이다.
언제까지 투쟁의 노사 관계로 가서는 곤란하다. 이제 상생의 노사가 되어야 한다.
신뢰를 기반으로 부단히 소통해야 한다.
⑧ HR의 점검, 진단, 피드백 기능의 강화이다.
HR의 철학과 원칙을 담은 정책과 제도의 설계가 현업에서 제대로 실천되어야 한다.
이를 위해 현업 부서장과의 잦은 소통은 필수적이다. 믿고 맡기며 자율적으로 조직과 구성원을 육성하고 성과를 내는 강한 현장이 되어야 한다. 이 단계가 되기까지 현장을 찾아 다니며 점검과 진단을 하고 피드백과 나아가 컨설팅을 해 주며 적극적인 현장 경영을 해야만 한다.
⑨ 강한 조직 문화의 구축이다.
조직문화는 한 순간에 구축되지 않는다. 오랜 관습과 관행으로 굳어져 조직과 구성원에게 많은 영향을 준다. 좋은 문화는 계승해야 하지만, 병폐는 과감하게 제거하고 새로운 가치를 수용해야 한다. 회사와 구성원이 바라는 조직문화의 방향과 내용이 다르다.
중요한 것은 조직문화도 회사 성장에 기여해야 한다. 길고 멀리 보며 현장의 이슈는 현장에서 해결하고 신뢰 기반의 자율과 도전의 실천 문화가 정착되도록 HR부서가 이끌어야 한다.
⑩ HR부서와 담당자의 역량 강화이다.
아무리 좋은 생각이 있다고 해도 역량이 부족하고 실천하지 않으면 무의미하다.
HR조직과 담당자가 전문성을 갖추고 경쟁력이 있어야 한다.
삼성전자가 인사팀을 피플팀으로 명칭 변경한 것도 이러한 맥락이 아닌가 생각한다.

<한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)

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