저는 행운아이며, HR전문가입니다. 삼성/LG/ GS/KT&G에서 31년동안 HR부서에서 근무했습니다. HR 담당자는 CEO를 보완하는 전략적 파트너로 사업과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 경쟁력을 높이며 가치를 창출하여 회사가 지속성장하도록 이끌어야 한다고 생각합니다.
홍석환의 인사 잘하는 남자는 인사의 전략적 측면뿐 아니라 여러 상황 속에서 인사담당자뿐 아니라 경영자가 어떠한 판단과 실행을 해야 하는가에 대한 시사점을 던질 것입니다.
오너 딸인 30대 A본부장A제조회사 경영지원본부장은 30대 초반의 오너 딸인 B상무이다. 고등학교부터 대학원을 미국에서 졸업하고, 사업구조가 같은 미국 회사에서 3년 근무하였다. 귀국하여 회사에 대리로 입사하여 매년 한 직급씩 승진하여 현재 경영지원 본부장이다. B상무가 담당하는 직무는 전략, 재무, 인사 총무, 홍보, 구매, 경영관리를 총괄하며 과거 1년마다 돌아가며 해당 부서에서 근무하였다.회사는 국내 수익을 기반으로 글로벌 진출을 결정하였다. 글로벌 본부가 신설되고, 그 책임자로 외부 영입을 3명 추진하였으나, 1년을 넘기지 못하고 전부 퇴직하였다. 제품의 경쟁력이 높지 않은 것도 이슈였지만, 회사 내 글로벌 인식과 역량도 낮고, 내부 구성원의 직무 역량과 어학 수준이 받쳐주지 못했기 때문이다. 결국 B상무가 글로벌 본부도 맡게 되었다. B상무는 글로벌 전략 컨설팅을 통해 진출 가능한 국가와 지역, 진출 차별화 전략, 시장과 경쟁사 동향 등을 파악하였다. 컨설팅 회사는 영업 지점 신설보다는 진출 국가의 현지 기업과 협업하는 전략을 제시했지만, B상무는 현지 판매 법인을 설립하는 것으로 밀어붙였다. 영업 본부의 지원을 받아 사업가 마인드와 열정이 강한 C부장을 법인장으로 임명해 조직을 만들고 현지 인력 채용을 추진하라고 했다. C부장은 발령받고 1주일도 되지 않아 여러 루트를 통해 2명의 직원을 확보해 이들과 함께 제품 박람회에 참가했다. 회사 제품을 홍보하고 참가자의 명함을 받아 제품 홍보를 시작하였다. 직원과 함께 적극적으로 기업 방문과 협상을 주도하여 1개월이 되지 않아 3건의 프로젝트를 성사해 매출을 올리게 되었다. C법인장은 지역별 담당 책임
![[홍석환의 인사 잘하는 사람] 마음가짐이 중요하다](https://img.hankyung.com/photo/202404/99.32644951.3.jpg)
3번째 찾은 베트남 할롱베이Ha(下)는 내려온다, Long(龍)은 용으로 ‘하늘에서 내려온 용’이라는 의미이다. 바다 건너 중국이 베트남을 침략하자 하늘에서 용과 그의 가족이 내려와 입에서 보석과 구슬들을 내뿜어 보호했는데, 이것들이 바위가 되어 할롱만의 섬들이 되었다고 한다.1994년 유네스코 세계유산으로 등재되었고, 1969개의 섬 하나하나가 아름답고 신기하게 생겨 세계적인 자연 관광지이다. 베트남 정부는 환경 보호를 위해 할롱베이의 어업을 통제하고 있으나, 수상 가옥이 있는 어업 마을이 있다. 섬에는 종유동(석회암 동굴)을 가지고 있는데, 이번 찾아간 Hong Hanh 동굴은 환상적 경관을 가지고 있었다. 특별 요청한 유람선을 타고, 하루 종일 할롱베이를 구경했으나, 이곳을 좀 더 구체적으로 보기 위해서는 1주일 이상이 필요하다고 한다. 두 개의 마주한 섬은 어느 위치에서 보느냐에 따라 그 모습을 달리 하고 있다. 3번 모두 섬의 경관에 넋이 빠져 바라보다 지난 번과 다른 하나가 있었다. 바닷물에 떠 있는 온갖 쓰레기였다. 온갖 종류의 쓰레기가 바다에 떠 있는데 너무나 보기가 싫다.안내자에게 물어보니 베트남 정부도 많은 관심을 갖고 처리를 하고 있지만, 중국과 인접하여 처리하는데 한계가 있다고 한다. 할롱베이 관광을 마치고 주변 식당을 찾았다. 세계적으로 유명한 할롱베이 자연 경관 덕분에 해안선을 따라 상가가 형성되어 있다. 호텔, 상점 등이 다른 지역에 비해 수준이 높아 보였다. 퇴근 시간, 차량, 오토바이가 어우러져 왕복 2차선에 빈틈이 없는 것은 또 하나의 관광이었다. 대자연은 주민들의 생활 수준도 한 단계 올려놓았다. 사업구조가 탄
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 대자연에서 배우다](https://img.hankyung.com/photo/202404/AA.20766663.3.jpg)
완벽과 업무 성과와의 관계많은 기업들이 완벽 추구, 철두철미, 무결점 등을 강조한다. A회사는 ‘무사고 100만 시간’을 정해 달성이 되면 특별 인센티브를 지급하기로 했다. 생산 현장에서 사고는 예측 불가능하고 발생이 되면 치명적 결과를 초래하기도 한다. 생산 현장 직원 모두가 안전을 최우선 가치로 사고가 발생하지 않도록 일을 하는 것은 당연하다. A회사가 ‘무사고 100만 시간’을 내세우며 완벽을 강조하면서 오히려 사고가 더 많이 발생했고, 부정적 조직문화가 생기기 시작했다. 생산현장에서 기계에 손가락이 끼는 사고가 발생했다. 다행히 절단은 되지 않았고, 급히 치료를 받아 뼈와 신경에도 이상이 없다는 진단이 나왔다. 사고 발생으로 무사고 100만 시간은 달성하지 못하게 되었는데, 개인 휴가 처리로 사고를 처리했다. 전체의 이익 앞에 개인의 사고는 묻어 버린 것이다.갈수록 생산 현장은 새로운 시도를 하려고 하지 않는다. 새로운 시도를 하다가 실수를 하게 되면 자칫 무사고 100만 시간이 깨지기 때문이다. 지금까지 해온 일만 할뿐 제안 건수와 개선 활동이 현저하게 줄어들었다.생산 현장 근로자들의 일에 임하는 자세도 무사고 시간이 증가할수록 초조해진다. 일하는 시간이나 쉬는 시간 편안함을 갖는 것이 아닌 무엇인가 쫓기는 듯한 인상을 준다. 목표 달성을 위한 긴장감이 어느 정도 있어야 하지만, 일상에서 여유와 편안함이 사라진다면 어떤 모습이겠는가?A회사는 ‘무사고 100만 시간’ 달성을 조기에 포기하고 50만 시간 달성 포상으로 마무리했다. 무사고 100만 시간도 좋지만, 이것이 보상과 연계되어 구성원을 초조하게 하고, 사고 은폐와 도전적인
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 완벽을 추구하면 실패한다](https://img.hankyung.com/photo/202404/99.32644949.3.jpg)
가르치는 것이 최고의 학습 방법이다.A와 B는 입사동기로 함께 인사 업무를 담당하며 수 없이 많은 과업을 수행했다. 10년이 지난 후 A는 사내 뿐 아니라 사외에서도 초청받거나 기고를 요청받는 인사 전문가가 되었다. 반면 열심히 인사 업무를 수행한 B는 회사 내에서만 인사담당자라고 인식되는 수준이다. 회사는 매년 신입사원이 입사하면 2주 동안의 입문교육을 실시한다. 회사의 연혁, 철학과 원칙, 조직과 제도, 직장인의 마음가짐과 자세, 신입사원이 갖춰야할 기초 지식, 공동체 의식이 주요 내용이다. 이중 회사 인사제도에 대한 설명은 8년 연속 A가 강의를 하고 있다. A로부터 멘토링을 받은 신입사원들은 탁월한 성과를 창출하며 조직 내에서 인정을 받고 있다. A는 인사 관련 여러 기관이나 협회로부터 평가, 보상, 승진, 조직문화, 인재육성 뿐만 아니라 DT시대의 인사 전략에 대한 강의를 담당한다. 해외 석학들을 초청한 인사 세미나에 국내 기업 사례를 발표한 것은 A가 유일하다. A는 사내 코치로 활동하고 있다. 코칭의 대상자는 직급이 낮은 직원도 있지만, 대부분 팀장과 임원이다. 입사 동기인 A와 B의 성장 차이를 가져오게 한 요인은 무엇이겠는가? 직장인이라면 담당하는 직무의 전문가가 되고 싶어 한다. 내외에서 인정해 주는 직무 전문가의 수준은 무엇이며, 되기 위해 무엇을 하는 것이 가장 효과적일까? 우선, 직무담당자의 수준을 크게 4단계로 나눠볼 수 있다.1 단계는 주어진 일에 대해 이해하고 할 수 있는 수준이다.2 단계는 일에 문제가 발생되었을 때, 문제의 근본 원인을 찾고 해결할 수 있는 수준이다.3 단계는 일을 창출하며, 수행하는 매뉴얼, 컨텐츠를 만들고 이를 가르칠 수
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 성장하려면 가르쳐라](https://img.hankyung.com/photo/202403/99.34551448.3.jpg)
회식은 맛있는 것 먹는 날 또는 피하고 싶은 날직장 생활의 즐거움 중 하나가 회식이었다. 상사가 회식 하자고 하면 막내에게 바로 전달한다. “막내야, 오늘 회식하는데 맛있는 곳으로 장소 정해 통보해라” 눈치 있는 막내는 상사에게 의향을 묻고, 너가 알아서 하라고 하면 고참 몇 명의 의견을 종합하여 회식 장소를 결정한다. 첫 직장 생활할 때에는 당일 통보에 전원 참석이었다. 한 달에 한 번 정기적으로 회식하는 것이 아닌 신입사원 환영, 다른 부서로 가는 직원을 위한 송별회, 중요하거나 힘든 일을 마쳤을 때, 상사가 질책을 하고 위로해 주는 팀워크를 강화하는 의미가 강했다. 이 때의 회식은 조금은 비싸고 맛난 음식을 먹으며 조직 구성원과 술 한 잔 하며 대부분의 이야기는 회사와 일이었다. 2차 문화는 거의 없었고, 회식이 끝나고 귀가할 때, 여직원, 대중교통이 안되거나 과음한 직원은 상사는 택시를 불러 직원들 택시비까지 신경 써 주었다. 상사 입장에서는 직원들과 공식적이고 딱딱한 사무실에서 벗어나 좀 더 자연스럽게 술 한 잔 하면서 소통의 장을 만들고 싶다. 그동안 못했던 이야기도 하고, 좀 더 활기차고 하나되는 조직이 되길 바라는 마음이 강하다. 여러 힘든 일이 있기 때문에 잘해주고 싶은 마음이 있어 회식을 하자고 한다. 하지만, 지금은 모두가 기피하고 싶은 것 중 하나가 회식이다.직장에서 소통과 팀워크가 중요하다는 것은 인정하지만, 소통과 팀워크를 강화하기 위해 일과 후 회식을 해야 한다는 것에는 거부감이 강하다. 심한 경우, 개인 시간을 뺏겨가며 원하지 않는 사람과 듣고 싶지 않은 이야기를 일방적으로 들으며, 고기를 굽고 술잔을 채우는 일
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 직장인들의 회식](https://img.hankyung.com/photo/202403/99.11916145.3.jpg)
직원이 보는 것은 임원의 언행이다기업의 임원이라면 무슨 생각, 어떤 역할을 해야 하는가 고민 끝에 집필하여 출판된 책이 ‘임원의 품격’(행복 에너지, 2022)이다. 이 책에서 임원은 ‘사업과 연계하여 맡은 조직의 바람직한 모습, 방향, 전략, 중점과제를 만들고 정도 경영, 솔선수범, 악착 같은 실행으로 타인에게 영향을 주어 성과를 창출하는 CEO의 전략적 파트너’라고 소개했다.이 책에서 강조한 임원이 해야 할 5가지 역할과 행동은 다음과 같다.① 방향제시이다. 사업과 연계하여 길고 멀리 보며 방향, 전략, 중점과제를 만들고 내재화 하며 실천하게 해야 한다. 방향제시를 잘하는 임원들은 어떤 마음가짐과 무슨 강점을 갖고 실행을 할까? ② 전략적 의사결정이다. 올바른 의사결정을 신속하게 한다. 의사결정을 잘하는 임원에게는 그 만의 특징이 있다. 회사와 CEO를 명확하게 인식하고 전사적 관점에서 전략적 의사결정을 한다. 관련자를 한 곳에 모아 직접 설명과 이끌어 수행 방법이나 역할 분담 등의 결론을 낸다. 자신이 한 결정에 대해서는 그 어떠한 경우에도 책임을 진다. 이들의 의사결정의 원칙과 방법은 명확하고 일관성이 있어 구성원들이 금번 상황에 대해 이런 결정을 내려줄 것이라 생각한다. ③ 높은 성과 창출이다. 아무리 좋은 품성, 높은 전문성, 열린 소통을 잘한다 해도 임원이 성과를 창출하지 못하면 변명할 수가 없다. 성과 창출을 잘하는 임원들은 정도경영, 솔선수범, 악착 같은 실행의 모범을 보인다. 일관성과 지속성을 갖고 자신이 속한 조직은 물론 타 조직의 구성원과 열린 소통을 한다. 목표를 명확히 알고 점검과
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 임원의 품격](https://img.hankyung.com/photo/202403/99.10962772.3.jpg)
인사기획팀이 필요하다.제조회사인 A 중견기업은 매일 인사 문제로 골머리가 아프다. 현장에서는 일손이 부족하다고 매일 인력 충원을 이야기하는데 지원하는 젊은 직원은 없다. 회사에 불만이 많은 직원들이 모여 노동조합을 만들고, 매일 정문에서는 상급단체 노조원들이 와서 무시무시한 현수막을 내걸고 악덕 기업으로 만들어 놓고 데모 중이다. 잦은 조직개편, 직무 발령으로 임직원의 불만은 높아가고 있다. 이제는 팀장들도 권한은 없고 힘든 일을 해야만 하고 책임을 지는데 혜택은 없다며 팀장에서 해임되어 팀원으로 지내고 싶다는 말을 공공연하게 한다. 블라인드에는 회사에 대한 문제점과 불만이 가득하다. 누가 보면 망해가는 회사이다. CEO는 경영회의에서 현재의 인사팀을 인사실로 확대하고 인사팀 내에 3개의 팀을 만들자는 안을 논의 중이다. 1안은 인사기획팀, 인사운영팀, 인재육성팀이다. 2안은 인사팀, 인재육성팀, 상생협력팀이다. 경영회의에서는 현재의 인사팀 역할과 인력으로는 회사가 지속 성장하는데 전략적 파트너로서 역할을 할 수 없다며 인사기획팀을 신설하고, 무엇을 해야 할 것인가는 인사기획팀장이 1개월 이내 안을 만들어 보고하는 것으로 결정하였다. 인사팀장이 인사실장이 되고, 인사팀 부장이 인사팀장이 되었다. 인사기획팀장은 내부에서 몇 명이 추천되었는데, 역량이 되지 않는다고 판단하여 외부 충원을 진행하였다. 외국계 컨설팅 회사의 컨설턴트가 최종 합격하여 인사기획팀장으로 임명되었다. 여러분이 인사기획팀장으로 임명 받았다면, 무슨 일을 어떻게 하겠는가?인사기획팀이 해야 할 일은 무엇인가?신설된 조직의 장이 내부 선발되었는가, 외
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 인사기획팀, 신설해야 하나?](https://img.hankyung.com/photo/202403/99.14625169.3.jpg)
못하는 이유는 많다. 중요한 것은 실천이다. 2020년에 만들어진 ‘인살롱’이라는 HR(인사)를 중심으로 글 쓰는 사람들의 커뮤니티가 있다. 기업체에 종사하는 HR부서 직장인이 대부분이다. 업무를 수행하면서 힘들었던 점을 개선하며 그 과정에서 얻은 시사점과 방법 등을 기고한다. 1만명이 넘는 누적 독자들이 기고를 보고 있고, 지금까지 집필에 참석했던 직장인은 400명이 넘는다. 기고를 하기 위해서는 많은 시간과 노력이 요구된다. 기고를 했다고 주어지는 금전적 보상은 없다. 필진 중에는 매주, 격주, 매월 기고를 작성한다. 이들은 왜 물질적 보상도 없는데, 이런 일을 하는 것인가?인살롱에서 새로운 필진을 선발하여 첫 대면 미팅이 있었다. 필진 중에는 지인도 있었지만, 처음 만나는 사람들이 많았다. 필진 중 한 명이 ‘글 잘 쓰는 직장인의 10가지 비결’이라는 주제로 강의를 준비 중이었다. 진행자가 책 한 권이라도 쓴 분은 손을 들어달라고 한다. 10여명이 손을 든다. 손을 든 상태에서 살며 책 한 권 쓰고 싶은 분들은 손들어 달라고 하니 2~3명을 제외하고 전원 손을 든 상태이다. 강사는 경영본부장으로 근무하고 있었고, 책 12권을 출판하였으며, 코칭 등 다양한 활동을 하고 있는 전문가였다. 직장인으로서 바쁘지 않은 사람은 없다. 누구는 10권 넘는 책을 집필하여 출판하고, 누구는 단 한 권의 책도 집필하지 못한 이유는 무엇인가? 강사는 마지막 비결로 ‘재미’라고 한다. 일하는 것, 집필하는 것 모두 재미있으면 성과가 된다고 한다.머리 좋은 사람이 따라갈 수 없는 사람은 열심히 노력하는 사람이고, 이들이
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 왜 일에 집중하는가?](https://img.hankyung.com/photo/202403/99.33254212.3.jpg)
관심을 끊겠다.영업 회사에 근무하는 연구개발직 A과장의 일은 제품개발이다. 매일 기존 제품의 기능을 뛰어넘는 신제품을 개발해야 한다는 스트레스가 높다. CEO는 기존 제품의 개선도 중요하지만, 완전히 격이 다른 회사를 먹여 살릴 수 있는 신제품을 개발해야 한다고 강조한다. A과장이 일을 하며 힘든 것은 제품 개발보다는 영업부서의 지나친 요청 때문이다. 고객들의 불만 또는 요구라며 수시로 추가 기능, 되지 않는 이유, 심지어 제품 수명과 가격 산정 이유를 묻는다. 영업 회사이기 때문에 타 부서는 영업을 전적으로 도와야 한다는 생각이 강하다. 반대로 연구개발 제품을 시판하기에 앞서 고객 요구 조사 또는 경쟁 회사의 자료 요청을 하면 업무가 바쁘다는 이유로 무시되거나 항상 지연된다. A과장은 금년 하반기 시판을 목적으로 시제품을 개발했다. 연구개발본부장은 “사전 영업에 요청하여 시장과 고객 조사를 하고 그 결과에 따라 시판할 것이니 신속한 조치를 취하라”고 지시했다. A과장은 영업팀장을 찾아가 사정을 이야기하니 지금 영업이 비상 상황이라 힘들고 다음 달 상황을 보고 조치하겠다고 한다. A과장은 하반기 시판을 해야 하기 때문에 신속한 실행을 부탁한다고 하며 본부장에게 실상을 보고했다. 본부장은 지금 얼마나 중요한 과제인데 일을 그렇게 처리하냐며 직접 영업 본부장에게 요청했고, 영업본부장은 알았다며 영업팀장에게 요청하겠으니 영업팀장과 이야기하라고 한다. A과장이 다시 영업팀장을 찾아가니 바쁘다고 했는데, 그것을 위 상사에 말해 일을 이렇게 힘들게 하냐며 화를 낸다. 알았다고 하지만 실행
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 인간 관계의 시작은 '관심'](https://img.hankyung.com/photo/202402/99.31053794.3.jpg)
[상황] 팀장이 자신에게만 과도한 업무를 부여하고, 식사와 미팅에서 보이지 않게 괴롭히거나 배제시킨다고 합니다. 정신적 스트레스가 높아 병원 치료를 받았고, 안정과 휴식을 취하라는 진단도 있고, 팀장은 자신만 미워하는 것 같다며 경영층에 불만을 토로하고, 동시에 외부 기관에 투서를 했습니다. 정작 팀장은 이 사실을 모르고 경영층의 호출과 질책, 외부 기관의 공문을 받은 주관 부처의 실태 파악 등으로 당황스럽기도 하고 화가 나기도 합니다. 불만이나 힘든 점을 내부에서 해결하지 못하고, 경영층이나 외부 투서하는 직원 어떻게 조치해야 할까요?팀장이나 임원 대상의 '리더의 역할과 조직 장악하기' 강의를 하며 수 많은 질문을 합니다. 이중 도입 단계에 반드시 하는 질문 중 하나가 “직원들이 매일 무엇을 하며, 무엇을 끝냈는지 아는가?” 입니다. 참석한 팀장이나 임원들은 개략적인 일은 알지만, 정확하게는 모른다고 합니다. 같은 사무실에서 얼굴을 마주 보며, 매일 일을 해도 사실 팀장이 팀원이 대략 무엇을 할 것이다는 알지만, 정확하게 무엇을 하는지 모릅니다. 팀원들도 바로 옆 팀원이 매일 무엇을 하는지 모릅니다. 업무가 다르기 때문이기도 하지만, 관심과 일하는 방식의 문제가 더 큽니다. 사실 누가 무엇을 어떻게 하는가를 모르기 때문에 자신이 하는 일이 가장 힘들고 어렵다고 느끼지는 않을까요?리더들에게 강조하는 것 중의 하나는 “자기 조직의 문제는 자기 조직 내에서 완결하자”입니다.가정의 경우, 집안의 문제가 밖에 펴져 외부인이 이런저런 이야기하는 것이 문제를 해결하는데 큰 도움이 되지 않고,
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 투서하는 직원, 어떻게 할 것인가?](https://img.hankyung.com/photo/202402/99.20147921.3.jpg)
합격 통보 후 미입사자 조치HR 직무를 수행하고 있는 2024년 10명의 멘티들에게 질문했다. ‘회사는 금번 채용에서 10명에게 최종 합격 통보를 하고, 2주 후 서류를 준비해 입사하라고 했다. 입사 당일 3명이 연락도 없이 출근하지 않았다. 오지 않은 합격자에 대한 조치를 어떻게 하며, 합격자 중 이탈자를 적게 하는 방안이 있다면 무엇인가?’ 멘티들의 답변은 다음과 같다.① 합격자가 인지할 수 있는 다양한 채널로 연락(전화, 일반 문자, 카톡, 메일) 후 최종적으로 출근하지 않는다면, 불합격 처리 후 당사자의 귀책 사유로 인해 채용이 취소되었음을 안내② 합격 후 입사 전인 합격자에게 사전에 회사에 대해 간략하게 인지할 수 있는 안내 자료를 전달하거나, 입사일까지 기간이 좀 있다면 채용 담당자가 리마인드콜하여 안내③ 예비 합격자 제도를 운영하여 선 순위 합격자가 입사 포기를 한 경우, 후순위 합격자에게 순서가 갈 수 있도록 안내(3명 수준) ④ ‘오퍼 메일’에 항상 입사가 어려운 경우 사전 연락 주는 것을 안내한다. ⑤ 사전 오리엔테이션 실시로 회사의 제도, 복지, 현황에 대한 소개를 통해 조직 몰입도를 높인다.⑥ 오지 않은 합격자에게 다시 한 번 연락을 해보고 그래도 연락이 닿지 않는다면 입사 취소 안내문을 보낸다. 해당 인원은 기록해두고 추후 입사지원 시 불이익을 주거나 지원 불가하도록 설정한다.⑦ 최종합격 후 입사일까지의 시기를 최대한 줄인다. ⑧ 합격 발표 후, 인사 담당자와 유대관계를 쌓을 수 있도록 연락을 취한다. ⑨ 최종 합격자에게 첫 출근일 이후의 일정을 미리 대략적으로 안내하여 기대감을 가지도록
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 합격 후 미입사자 조치와 처우 협상](https://img.hankyung.com/photo/202402/99.32644949.3.jpg)
간접 부서 인건비 급증 및 부담 IT기업인 A회사는 몇 년 전 개발 인력의 급격한 임금 인상의 영향으로 전 직원들의 임금인상이 최근 5년동안 평균 7% 이상 급증하였다. 성과급도 매년 300% 이상 전 직원 동일한 비율로 지급하여 동종 업계 대비 최고 수준의 임금 수준이 되었다. 2년 전, 임금인상과 성과급은 회사 성과와 연계하여 지급하겠다고 하였으나, 구체적인 성과와 지급 비율은 정하지 않았다. 2년 연속 회사 성과는 목표의 50% 수준밖에 되지 않았지만, 임금인상과 성과급은 타 IT기업과의 비교 영향으로 5% 이상의 임금인상과 전 직원 동일한 성과급 300%가 지급되었다.IT개발본부가 회사 성과의 80% 이상을 차지하지만, 이들의 임금인상과 성과급은 전사 동일 비율로 지급되기 때문에 ‘회사 매출과 이익은 우리가 80% 이상 기여하는데, 매출과 이익에 기여하지 못하는 부서 및 인력과 동일한 처우를 받는 것은 합당하지 않다’는 불만을 토로한다. IT 개발자 중 핵심 인력은 이러한 제도에 실망하여 이직이 늘고 있다. 간접 부서의 10년 이상 근무자는 하는 일은 작년이나 금년, 내년도 일상적이며 반복적인 유사 업무를 수행하면서 높은 임금인상과 성과급으로 인하여 동종 업계 최고 수준이 되어 회사에 부담을 주고 있는 상황이다.A회사는 비 사업 조직인 간접 부서 직원들의 고직급, 고임금, 낮은 생산성을 해소하는 방안을 고민 중이다. A회사의 CEO는 직무 가치에 따른 보상의 차별성, 성과 있는 곳에 보상이 있다는 보상 철학과 원칙이 합리적이라는 생각은 가지고 있다. 지난 10년간 회사의 성장은 전 직원이 근면 성실하고 열심히 했기 때문인데,
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 고임금 어떻게 개선할까](https://img.hankyung.com/photo/202402/99.22864484.3.jpg)
왜 평가에 불만족하는가? 누군가 자신이 한 일의 결과에 대해 점검하고 평가를 한다면, 기분이 어떨까? 만약 점검과 평가의 결과가 자신이 생각한 것과 차이가 많거나, 결과에 대한 기록도 없고, 평가 기간 동안 단 한번도 피드백을 받지 못했다면 불만의 정도는 클 것이다. 평가 교육에 참석한 팀원들의 평가의 문제점 1위는 목표 설정, 평가 등급의 공개, 평가 후 차별이 아니었다. 불명확하고 붙투명한 점검과 피드백이다. 1년 내내 단 한번도 면담 없이 평가 결과를 통보 받거나, 심한 경우 본인의 평가 결과를 알지 못한다. 조직장 입장에서는 점검을 한다고 한다. 주간 업무 계획과 실적이다. 하지만, 주간 업무 실적에 대해 피드백을 받은 적이 없다. 사실 주간 업무 실적과 계획은 개개인이 자신이 했던 모든 업무의 실적을 기록하는 것이 아닌, 팀원 중 한 명이 팀원들의 중요 업무를 정리하여 팀장 회의용으로 작성되고 활용된다.사람들은 자신이 했던 일에 대해서는 어느 정도 ‘관대화 경향’이 있다.차장 이상 부장은 자신이 하는 일은 중요도와 난이도가 높기 때문에 같은 100%를 했다 했을 때, 대리가 했던 부가가치가 상대적으로 낮고 일상적 업무와 비교하는 것은 불합리하다고 한다. 대리 입장에서는 자신은 수 많은 일을 도맡아 하지만, 업적으로 인정받지 못하는 경우가 많다고 불만이다. 사실 차, 부장이 하는 많은 일 중 자료를 수집하고 분석하는 일은 자신이 하는데, 보고서를 만든 차, 부장이 전부 성과를 가져가는 것은 불합리하다고 한다. 조직장 입장에서 보면, 팀에서 역량과 성과가 가장 낮은 팀원이 타 부서에 가서는 자신은 팀에
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 평가의 불만과 해결 방안](https://img.hankyung.com/photo/202401/99.10930308.3.jpg)
못하는 이유는 많다목표의 중요성을 모르는 직장인은 없다. 다들 회사가 이익을 창출하고 성장하기 위해서는 사업 전략과 목표를 제대로 설정하고 실행해야 한다는 점을 인정한다. 회사와 조직의 목표를 설정하기 위해 많은 회사들은 ‘내년도 사업계획’을 10월부터 준비한다. 한달 넘는 기간 동안 사내외 환경을 파악하고, 자신이 속한 조직의 강점과 약점, 기회와 위협 요인을 분석하여 사업전략과 중점 과제를 설정한다. 조직별 작성한 사업계획은 CEO와 경영진이 참석한 가운데 발표하고 피드백을 받는다. 대부분 큰 수정 없이 통과되지만, 심한 경우, 방향이나 전략이 잘못되어 백지에서 다시 작성하는 경우가 있다. 아무튼 12월에는 내년도 사업계획이 확정된다. 조직 차원의 목표가 정해진 것이다.목표관리라는 이론 측면에서 보면, 조직 목표가 확정되면 개인 목표가 부여되고, 신속하게 개개인의 목표가 확정되어야 한다. 조직의 목표가 정해져 있기 때문에, 개인의 목표는 조직 목표의 일부를 부여 받고, 자신이 담당하는 직무의 유지와 개선 목표를 추가하여 팀장의 승인을 받으면 된다. 사실, 팀의 목표는 팀장의 책임하에 팀원의 직무 역량과 직급을 고려하여 분배된다. 팀장이 점검할 사항은 개개인이 주도적으로 정한 담당 업무의 개선 목표이다. 팀 업무를 모르는 팀장이 아닌 이상, 팀원들이 수행하는 직무를 알고 있기 때문에 유지 또는 개선 수준의 과제인가를 금방 파악할 수 있다. 회사가 유지 수준의 일을 해서는 궁극적으로 망하게 된다. 조직도 마찬가지이다. 지속적으로 성장하고 성과를 창출하기 위해서는 개선 또는 혁신(도전)
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 목표가 없는 1월](https://img.hankyung.com/photo/202401/99.26476132.3.jpg)
살아 온 환경이 다르다1960년대에 태어나, 헐벗고 배고픔 속에서 소위 ‘한강의 기적’을 이룬 세대는 그 힘든 순간을 이겨냈기 때문에 ‘안 되면 되게 하라’는 생각이 강하다. 노력하면 되는데 왜 최선을 다 하지도 않고 안된다고 하냐며 질책하기도 한다. 이 세대들의 가장들은 일제 강점기, 6.25전쟁을 겪으신 분들이다. 부모로부터 배운 것은 ‘먹고 사는 것이 가장 중요한 이슈’였다. 추위를 피해 잠을 잘 수 있는 공간이 있고, 굶어 죽지 않을 만큼 먹을 것이 있다면, 다른 문제들은 문제도 아니었다. 형제자매들도 많아 누가 무엇을 하고, 무엇을 좋아하는 가는 관심의 대상도 되지 않았다. 어린 시기를 힘들게 보냈지만, 부모 세대에 비해 눈부신 경제성장을 통해 직업을 가질 수 있었고, 최소한 굶지는 않는 생활을 할 수 있었다. 대가족 중심의 농촌에서 벗어나 도시로 이동하며 결혼을 하고 자녀를 낳았다. 내 자식이 잘되게 하기 위해서는 교육에 많은 노력을 투자했다. 1990년 이후에 태어난 이들은 1960년대 태어난 이들에 비해 경제적으로 풍요하다. 핵가족화 시대에 부모의 지원이 자녀에게 집중되었다. 국가의 경제 성장과 함께 사회 인프라, 국민들의 의식 수준도 매우 향상되었다. 조직이나 가장의 결정에 무조건 따라야 하는 집단 문화에서 개인의 의사가 존중되는 시대에 살게 되었다. 자신이 좋아하고 잘하는 것을 선호하게 되었고, 일 그 자체가 주는 행복도 중요하지만, 생활을 즐기는 것을 더 선호하게 되었다. 조직의 목표를 달성하기 위한 수단으로서 자신이 아닌, 자신의 목표를 달성하기 위한 노력에 치중하게 되었다. 자신이 원
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 다름을 인정하자](https://img.hankyung.com/photo/202401/99.32644951.3.jpg)
목표는 회사-본부-팀-팀원으로 연계돼야 한다.많은 기업들이 목표에 의한 관리를 강조하고 있다. 회사의 목표가 정해지면 그 목표를 달성하기 위해 본부의 목표가 정해진다. 예를 들어 내년 회사의 목표가 매출 1조, 당기순이익 1,000억원이라면 이를 달성하기 위한 본부별 목표가 정해진다. 전년도 영업 본부의 매출목표가 9천억이었다면, 올해 1조를 위한 본부별 달성 전략을 세워야 한다. 국내 매출이 어렵다면, 해외 매출을 확대해야 한다. 생산도 마찬가지이다. 9천억에 생산량이 맞춰져 있었다면, 1조에 맞는 생산량을 달성할 수 있도록 해야 한다. 본부의 목표가 설정되면, 각 팀의 목표가 정해진다. 매출 목표는 영업 기획실이 중심이 되어 전년도 실적 또는 조직의 역량을 살피며 목표를 부여한다. 생산량 목표도 생산기획실이 중심이 되어 각 공장 각 팀으로 목표가 하달된다. 간접 부서도 1조 달성을 위해 인력, 제도, 시스템을 정비한다. 이 모든 일을 점검하고 관리하는 부서는 전략팀이다.팀까지 목표가 설정됐다면 이제 마지막 남은 작업은 팀의 목표를 개인의 목표로 연계하는 일이다. 팀장이 팀의 목표를 팀원이 담당하는 직무, 역량, 근속 등을 고려해 부과한다. 팀원은 팀장이 자신에게 부과한 전사 목표와 관련 과제, 자신이 하고 있는 직무의 유지 또는 개선 과제를 목표로 설정한다. 이것을 e-hr에 등록해 마무리 되어야 목표 설정 작업이 끝난다. 개인 목표의 합은 팀 목표의 합보다 반드시 커야 하며, 팀 목표 합은 본부 합보다는 커야 한다. 팀원들의 목표가 확정됐다는 것은 회사 목표 달성을 위한 첫걸음이기도 하다. 개인의 목표를 점검하고 관리하는
제발 면접 참석 좀 해주세요.인사팀 채용 담당자인 홍 대리는 마음이 급하다. 내일이 면접인데, 면접관으로 선정된 3명 중 1명만 참석 가능한 상황이다. 1명은 갑작스러운 출장, 다른 한 명은 업무가 바빠 갈 수 없다고 일방적 통보를 했다. 특히, 업무가 바쁘다는 면접관은 지원자가 근무하게 될 부서의 팀장인데, 불참한다는 말에 심장이 복잡하다. 급히 이전에 그 팀에 근무했던 김팀장을 찾아가 읍소를 한다. 출장으로 참석하지 못하는 팀장을 찾아가 부장 또는 차장을 선정해 달라고 사정한다. 지명된 부장은 팀장이 참석해야 하는 면접에 팀원이 참석하는 것이 맞느냐는 불만을 토로하고 알겠다고 한다. 어렵게 3명의 면접관을 확정하고 지원자의 입사지원서와 면접 유의사항을 전달하니, 질문지와 심사표를 요청한다. 직무 중심의 면접이기 때문에 면접 시 질문은 면접관들이 직접 만들고 역할을 나눠 면접을 이끌어야 한다. 질문은 해당 부서에서 일을 할 수 있는 전문 역량과 인성을 갖췄는가 판단하고, 심사표는 10점 만점에 7점 이상이면 채용 가능이라고 설명했다. 3명의 면접관은 경력 직원을 채용하는데, 신입사원 채용하는 것 보다 못한 준비와 방법이라고 불만을 토로한 후, 알겠다고 한다.면접 당일, 3명의 지원자가 대기중이다. 경력 채용임에도 불구하고, 현업 사정으로 인해 3명을 함께 면접을 하고, 필요 시 개별 면접을 하는 방식으로 진행하게 되었다. 1시에 시작되는데, 3명의 면접관 중 1명이 도착하지 않았다. 홍 대리가 10분 전부터 전화를 했는데 받지 않는다. 5분이 지나 지금 출발한다고 한다. 지원자에게 면접 방식과 면접 후 일정에 대한 설명을 한 후, 마지막 면접관이 입실하는 것을
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 면접관이 가장 중요하다](https://img.hankyung.com/photo/202312/99.15787251.3.jpg)
등급이 정해져 있어요평가 시즌이다. 인사팀은 모든 팀장에게 12월말까지 팀원들 평가 점수와 등급, 종합 관찰 사항을 전산에 입력하라고 업무 연락을 보냈다. 팀장이 항목별 점수만 입력하면 자동으로 등급을 결정해 준다. 종합 관찰 사항은 최소 200자 이상 작성하라고 했지만, 구체적으로 장점과 보완점을 작성하는 조직장은 없다. 심한 경우, 팀원들이 본다는 생각 때문인지 “수고하셨습니다”, “내년에도 열심히 하세요” 등 한 줄 짧은 문장으로 입력한다. 팀원들 평가 내용을 보면, 월별 업적과 역량 실적이 없다. 무엇을 잘했는지 알 수 있는 방법이 없다. 개인 목표 항목별 무슨 일을 어떻게 했다는 내용은 없고 그냥 점수와 등급만 있다. 자기 평가란이 있는데, 팀원들은 거의 대부분 90점 이상 점수와 S 또는 A등급밖에 없다. 가장 심한 경우는 역량과 성과가 가장 떨어지고 팀에 부담만 되는 직원도 작년 보다 많이 개선되었다고 전부 A등급이다.작년에 승급을 한 A과장은 올해 평가 등급에 대해 기대를 하지 않는다. 선배 과장의 차장 승급, 부장의 팀장 승진이 있는 해이기 때문에 6명의 팀원 중 자신의 평가는 잘 받으면 B라고 포기했다. 사실 팀의 일상 업무는 A과장이 도맡아 처리한다. 그렇다고 중요한 일을 하지 않는 것은 아니다. A과장은 거래처 관리가 담당 직무인데, 올해 3천개 이상의 거래처를 등급별 거래량, 재고량, 회사 신용등급 등을 점수화하여 5등급으로 분류하고 관리했다. S등급의 거래처에 대해서는 명절 선물과 직접 편지를 작성하여 감사 인사를 하는 등 거래처 관리의 독보적 성과를 냈다. 팀장이 A과장을 부른
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 인사평가 잘하는 방법](https://img.hankyung.com/photo/202312/99.10962770.3.jpg)
목표가 없는 직장인이 많다팀장이나 임원 대상의 강의를 하면서 꿈과 목표에 대해 질문한다. 반응이 없다. 좀 더 적극적으로 꿈이 있는 분 손을 들어달라고 부탁한다. 손을 드는 참석자가 없다. 물론 40대 넘어 꿈을 남에게 이야기하는 것은 어색하다. 종이를 나눠주고 무기명으로 자신의 꿈이 무엇인지 1분 동안 작성의 시간을 갖게 했다. 시간이 지나 종이를 살펴 보니 크게 3개로 구분된다. 첫째, 노후 설계이다. 많은 참석자가 귀촌을 생각하고 있다. 둘째, 자녀 또는 가족이다. 아들, 딸이 좋은 직장, 훌륭한 배우자를 만나 행복하게 사는 것이 꿈이다. 셋째, 꿈이 없다. 백지이다. 주어진 1분 동안 적을 수 있는 소망도 없는 것인가?왜 팀장이나 임원이 꿈이 없는 것일까?직장생활하면서 하루하루 모든 어렵고 힘든 일을 이겨내고 정년까지 근무하는 것이 목표이기 때문인가? 여러 이유가 있을 것이다. 가장 큰 이유는 ‘현실 안주’ 아닐까? 입사하여 가정을 만들고 가족들과 생활하는 것이 가장 소중했다. 일도 중요하지만, 도전적인 일이 아닌 일상 업무의 개선 수준이라 자부심이 생길 수 없고 흥이 나 열정을 다할 수 없다.내년도 개인 목표를 설정하라면?멘티들에게 전원 내년도 개인의 10가지 목표를 선정하여 전송해 달라고 했다. 어떠한 원칙이나 기준을 정하지 않은 상태의 10가지 목표는 어떨까? 일단, 목표 자체가 매우 일반적이고 구체적이지 못하다. 전부 직장(일)에 관한 목표이다. 그냥 하면 되는 일인데 거창하게 목표로 정한 것도 있다. 적어도 목표라면 철저하게 실행 과제이며 결과물을 생각해야 한다. 실행 과제는 도전적인가? 의미 있는가?
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 내년도 개인 목표를 설정한다면?](https://img.hankyung.com/photo/202312/99.13859111.3.jpg)
평가의 공정성 확보 평가를 통해 얻고자 하는 바는 크게 2가지이다. 하나는 조직과 구성원의 육성이고, 다른 하나는 회사의 지속적 성과창출이다. 물론 인사적 관점에서는 인력의 유형별 관리, 승진과 보상 등의 연계 활용, 잠재 역량 개발 등 다양한 목적이 있다. 이러한 평가를 통해 얻고자 하는 바를 얻고 이를 활용하기 위해서는 평가의 설계와 운영에 있어 공정성이 담보되어야만 한다. 공정성을 잃은 평가는 조직과 구성원에게 불만과 갈등을 야기할 뿐이다. 평가의 트렌드가 바뀌고 있다. 전통적 평가는 연공 중심의 결과를 중시하는 평가제도였다. 상사 입장에서 부하를 평가한다는 생각이 강했고, 모든 평가 과정과 결과는 비밀주의였다. 평가 결과가 보상과 승진에 결정적 영향을 주기 때문에 상대평가가 대부분이었으며 업적 위주의 평가였다. 평가 등급과 가중치는 회사에 따라 차이가 있었지만 보통 5단계였다. 현재 많은 글로벌 기업들은 평가의 목적을 성과창출에 중점을 두지만, 조직과 구성원의 육성도 매우 중요시하며 상대에서 절대평가로 방향이 바뀌고 있다. 목표 설정부터 업적과 역량을 정하고, 최소 월별 점검과 피드백을 강화하고 있다. 상사에 의한 하향 평가를 보완하기 위해 다면평가(상사, 동료, 부하, 고객 등)를 도입하여 공정성을 추구한다. 평가는 목표설정, 과정관리, 평가 결과까지 모두 전산화하여 공개하고 기록 관리를 가져가고 있다. A회사는 CEO의 지시로 전 임직원 의식 조사에서, 구성원의 평가제도에 대한 만족도는 긍정응답율로 했을 때, 10%를 넘지 못했다. 50개 항목 중 가장 낮은 만족도를 보이고 있었다. 평가제도의 불만 요인 1순위는 공정하고 투명하지 않다고
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 평가의 공정성 확보와 다면 평가](https://img.hankyung.com/photo/202312/99.14723876.3.jpg)
HR은 무슨 일을 해야 하는가? CEO뿐만 아니라 조직과 구성원으로부터 인정받는 조직들은 어떤 일을 하고 있을까? 본연의 역할을 잘하는 것은 기본이다. 자신이 생각했던 이상으로 기여 또는 성과를 내야만 한다. 조직간의 협업을 잘해야 함은 기본이고, 경영층의 생각 보다 앞선 결정과 행동을 해야한다. HR부서는 조직과 구성원 나아가 최고 경영자에게 인정을 받고 성과를 내는 조직일까? 많은 사람들이 HR부서는 지원 조직이라는 인식이 강하다. 왜 그럴까? HR 조직이 회사의 사업에 대한 이해, 비전과 전략, 제품과 서비스, 재무 구조, 시장과 고객에 대해 잘 모르기 때문 아닐까? HR은 조직, 임직원, 관행과 문화 등 회사의 전반적인 제도를 설계하고, 그 실행을 점검하며, 새로운 변화에 선행하도록 개선 발전시킴으로써 회사의 가치와 경쟁력을 높일 수 있어야 한다. HR은 임직원들이 회사의 목표를 향해 한 방향으로 갈 수 있도록 리딩하고, 회사의 목표 달성을 위해 사업, 조직, 구성원, 제도, 문화 전반의 선도적 역할을 해야 한다. 사실, 누군가 앞에 선다는 것은 두렵고 부담되기도 하지만, 많이 배울 수 있고 멋진 일이다. 남 앞에 서기 위해서는 그만큼 충분한 마음가짐과 역량이 있어야 한다. HR이 어떤 마음가짐, 무슨 일을 해야 인정 받겠는가? 가장 먼저, 자신이 어떤 역할을 해야 하는가에 대해 알아야 한다. 그래야 이 역할을 수행하기 위해 경험과 지식 그리고 스킬 뿐만 아니라 마음가짐과 태도가 분명해진다. HR의 역할은 크게 CEO의 전략적 파트너, 변화 전도사, 종업원 대변인, 행정 전문가를 이야기한다. 4개의 역할 모두 중요하다. 회사와 구성원의 규모, 성장 단계, 성숙도에 따라 이 역할의 중요성
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] CEO가 인정하는 HR 조직](https://img.hankyung.com/photo/202312/99.28260063.3.jpg)
받은 만큼 일한다 강의 장소에 도착하니 1시간 넘게 시간적 여유가 있다. 너무 일찍 회사에 들어가는 것도 부담이 되기에 근처 카페에 들어가 좋아하는 ‘카페모카’ 한 잔을 부탁했다. 커피를 마시며 책을 보는데, 옆 테이블의 대화가 자연스럽게 들렸다. 여직원이 부끄럽지도 않은 듯 ‘나는 받은 만큼 일한다’고 말한다. 옆의 여직원도 그 말에 큰 소리로 웃는다. 딸에게서 회사에 ‘월급 루팡’이 많다는 이야기를 들었지만, ‘받은 만큼 일한다’는 소리는 처음 들었다. 모든 직원이 받은 만큼 일하면 회사는 어떻게 될까? 결론적으로 회사는 망하게 된다. 이런 생각을 갖고 있는 직원들이 길고 멀리 바라보며 메가 프로젝트를 기획할 일이 없다. 회사의 지속 성장을 위한 생각 자체를 하지 않는다. 그저 자신이 회사에 있는 동안 급여만 받으면 된다는 생각이 강하다. 일한다고 하지만 그 일 속에 열정을 쏟을 가능성은 없다. 어느 회사 벽에 붙어있는 ‘자신이 하는 일에 혼을 불어 넣자’는 구호는 구호를 위한 구호일 뿐이다. 주어진 일, 해야만 하는 일을 퇴근 시간에 맞춰 마지못해 하는 모습 아니겠는가? 자신이 번 돈을 자신이 모두 가져가면, 머물 공간, 원재료부터 각종 비품의 구입, 미래를 위한 투자를 할 수 없게 된다. 매년 적자를 내는 회사에 누가 투자하며 자금을 빌려 주겠는가? 직원들은 왜 이런 생각을 할까? 평생 직장의 시대에는 신입사원에 대한 입문교육 또는 오리엔테이션이 있었다. 대기업의 경우, 합숙으로 입문교육을 실시했다. 회사의 연혁부터 시작해 직장인이 가져야 할 마음가짐, 직업관과 직업윤리, 직장 예절, 제품과 조직 소개, 중요 제도에 대한 설명이 있었다. 조기 적
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 일이란 무엇인가](https://img.hankyung.com/photo/202311/99.27544742.3.jpg)
A사장의 한숨 A사장은 젊은 나이에 무에서 유를 창출한 대표적인 창업 CEO다. 어릴 때에는 식당 점원, 배달, 택시 기사 등 수 많은 일을 했다. 지금 운영하고 있는 자동차 부품 제조회사는 A사장이 살아온 인생이다. 매일 6시에 출근하고 가장 늦은 시간에 퇴근한다. 직원 한 명 한 명을 다 기억하며, 특별한 일이 없으면 현장과 사무실을 순회하며 직원들과 작업 현장을 살핀다. A사장은 매일 생산과 영업목표를 점검하고 전사 매출, 영업이익, 당기순이익, 종업원수를 확인한다. 영업, 생산, R&D, 경영관리 본부장에게 매일 년간 목표와 관련해 3가지 핵심과제를 보고받는다. 본인이 대면으로 보고받을 수 없을 때에는 8시반 이전까지 금일 해야할 핵심과제 3가지를 메일로 확인한다. 만약 본부장이 대면 또는 메일 보고를 하지 않을 때에는 심한 질책을 한다. 11월임에도 불구하고 전사 매출과 영업이익이 70%를 넘지 못하고 있다. 예전 같으면 90%를 초과해 100% 달성의 기대가 있는데, 보고하는 본부장이나 현장의 긴장감이 없다. 전 임원들을 집합시키고 어떻게 목표를 달성할 것인가 대책을 세워 보고하라고 했다. A사장은 자리를 지키며 임원들의 논의 상황을 지켜보았다. 전체 진행을 맡은 경영관리 본부장이 회사의 목표와 현재까지의 경영 현황을 설명한다. 매출은 3천억 목표였으나 2천억 수준이었고, 영업이익은 10%인 300억이었으나, 절반도 되지 않는 140억을 달성했다. 매출목표도 달성하지 못한 부분도 있지만, 영업이익은 매출원가의 급증과 판매관리비의 인상으로 더 떨어질 가능성이 높았다. 경영관리 본부장은 2개월 동안 노력해 매출 달성을 하기 위해 무엇을 어떻게 해야 할 것인가 자유롭게 의견을 말해
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 성과가 나지 않는 이유](https://img.hankyung.com/photo/202311/99.21999641.3.jpg)
KPI를 통한 사업계획 많은 직장의 조직장들에게 11월 가장 중요한 업무 중 하나는 ‘내년도 사업계획’ 작성이다. 내년도 사업계획은 크게 4가지로 이루어진다. 첫째, 금년도 목표에 대한 성과와 반성이다. 설정된 목표에 대해 무슨 성과를 냈는가를 점검하고 달성율을 중심으로 작성하고, 미진한 목표달성에 대한 사유를 기술한다. 둘째, 내년도 사업과 관련된 환경의 분석이다. 사업 또는 담당하는 직무와 관련하여, 국내외 정세, 산업 동향, 시장과 고객 니즈 변화, 경쟁사 전략 및 실적 등을 분석하여 기회와 위협, 강점과 약점을 파악한다. 셋째, 내년도 사업계획의 방향, 전략, 방안의 결정이다. 전사 사업계획을 기준으로 본부 - 팀으로 이어지는 MBO(Management by Objectives, 목표 관리) 방식의 한 방향 정렬을 가져간다. 넷째, 각 조직의 목표가 결정되는 세부 실행 계획으로 많은 기업들이 KPI(Key Performance Indicator, 핵심 성과 지표)를 작성한다. KPI 방식의 사업계획 양식은 크게 KPI, 산출근거, 가중치, 전년 실적, 금년 목표, 세부 실행 계획, 담당부서(담당자) 순으로 되어 있다. KPI 방식의 사업계획 작성의 문제점 HR이나 전략 부서의 구성원이 아니면 KPI(핵심성과지표)에 대한 개념을 알지 못한다. KPI를 정하라고 하는데, KPI를 알지 못하니까 혼란스러워 한다. 어느 팀은 KPI가 핵심과제이고, 어느 팀은 달성률로 통일하여 작성해 제출한다. 검토하는 조직장도 KPI에 대한 명확한 설명이나 지시를 하지 못한다. MBO(목표 관리)방식이라면, 팀들의 사업계획 목표를 달성하면 본부의 목표가 달성되고, 본부의 목표가 달성되면 전사 목표가 달성되어야 한다. 하지만, 팀의 사업계획 목표인 KPI가 달성되면 본부 KPI의 목표
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] KPI를 통해 사업계획을 개선한다면?](https://img.hankyung.com/photo/202311/99.22068078.3.jpg)
병원 가며 배운 3가지 군대에서 다쳐 수술한 무릎이 갈수록 상태가 안좋다. 몇 년 전 병원에서 빠른 시일내 인공 관절 수술을 권했는데, 최소 2주 입원과 2개월 재활 기간이 필요하다는 말에 차일피일 미룬 것이 심각한 수준이라고 한다. 2개월 동안 일상에서 벗어나 누워 있거나 목발을 짚고 다니는 것이 싫었고, 2개월 동안 일에서 멀어지는 것도 큰 부담이었다. 다소 절름거리는 나를 본 지인이 군에서 다쳤으면 보훈 장애 진단서를 제출하면 심사한다고 해서 병원을 찾았다. 전국 47곳의 3차 병원에서만 국가 보훈 장애진단서를 발행한다. 일산 소재 병원은 해당되지 않아 인천에 있는 성모병원을 향하면서 진단 보다 소중한 3가지 교훈을 배웠다. 첫째, 이루고자 하는 목적에 최선을 다하는 것이다. 대곡역에서 부평으로 가는 지하철을 기다리다 시간 여유가 있어 대기실에서 지인과 전화를 했다. 만날 시간을 정하기 위해 날짜와 장소를 확인하는데 몰입하여 지하철이 오는 것을 인지하지 못했다. 에스컬레이터로 승객들이 올라오는 것을 보고 급히 내려갔으나 지하철은 떠났다. 10분 넘게 기다리면서 무엇이 중요하다면 그것에 집중하는 것이 옳음을 배우게 되었다. 동시에 2가지 일을 하는 것, 어떻게 생각하는가? 중요한 한가지에 집중하는 것이 옳음을 알았지만 실천하지 못했다. 둘째, 삶은 배움의 연속이다. 병원에 도착해 정형외과를 찾는데 쉽지 않다. 묻고 물어 찾았는데, CD를 등록하라고 한다. 등록할 CD도 없고 무엇을 등록하는 것이냐 물으니 이전 병원에서 X-RAY 등 촬영한 CD를 말한다. 없다고 하니 소견서가 있냐고 한다. 3차 병원은 이전 병원의 소견서가 필요하고 없으면 의료보험 혜택이 되
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 삶은 배움의 연속이다](https://img.hankyung.com/photo/202311/99.34210688.3.jpg)
높은 팀 목표와 지역에 떨어져 있는 팀원의 성과 관리 영업 본부는 각 도의 도청 소재지에 있고, 본부는 지원팀과 영업팀으로 구성돼 있다. 영업팀장은 각 도의 군 단위 조직별 팀원들을 관리하며, 자신도 도의 핵심 거래처 영업을 해야만 한다. 코로나19 이후 대면 접촉의 어려움으로 매출과 영업이익이 절반 이상 급감하였으나, 최근 적극적 공격 영업으로 코로나 이전 수준으로 회복 중에 있다. 영업 담당자 모두 전년 대비 130% 이상의 매출과 영업이익을 올리고 있는 상황이다. 회사는 내년도 사업계획을 확정했다. 매출은 금년 대비 180% 증가이며, 영업이익은 150%이다. 매출을 늘리는 활동뿐 아니라 강력한 내부 효율을 올리는 노력을 해야만 한다. 최근 3년 동안 회사는 긴축 경영을 하여 많은 인원이 구조조정됐다. 꼭 필요한 비용 이외는 대부분 삭감되거나 폐지된 상태이다. 1달에 한번은 회식을 할 수 있었으나 회의비는 절반 이상 줄었다. 교육 출장과 인력 충원은 전부 취소되고, 출장비도 전부 실비 처리를 해야 하며, 교통비는 대중교통 이용 또는 자차는 기름값과 톨게이트비만 지원하는 상황이었다. 팀장 입장에서 각 지역의 팀원들을 만나기도 어려운 상황에서, 자신도 핵심 거래처 대상의 180% 매출 확대와 150% 영업 이익은 신규 거래처를 만들지 않고는 불가능했다. 팀장으로서 어떻게 내년도 사업 목표를 달성할 것인가? 목표와 과정 관리는 기본 중 기본이다. 회사는 각 팀별 12월말 전 팀원과 하루 종일 워크숍을 실시해 왔다. 코로나19 이전에는 각 팀의 년말 워크숍은 축제 분위기로 한 해 성과에 대한 감사와 축하의 송년 회식이었다. 하지만, 금번 워크숍은 회식할 비용도 없는 상황에
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 목표와 과정 관리는 기본 중 기본이다](https://img.hankyung.com/photo/202310/99.21999641.3.jpg)
삼성 신경영 1993년 6월 7일, 이건희 회장은 프랑크푸르트에서 ‘질 위주 경영’을 천명한다. 이 회장은 양 위주의 의식, 체질, 제도, 관행이 낳은 학연과 지연에 의한 개인적 편애, 타율과 획일, 이기와 권위주의, 흑백 논리와 불신으로 도덕 불감증에 걸린 현실에 위기를 느꼈다고 한다. 이 회장은 신뢰를 바탕으로 모두가 힘을 합쳐 한 방향으로 나아가기 위해서는 변화해야 한다고 강조한다. 개인과 부서간의 벽을 허물고, 자율과 창의가 살아 숨쉬는 조직, 도덕심과 인간미 회복, 현실 안주에서 일류 지향을 하기 위해 자신부터 변화해야 한다. 쉬운 것, 작은 것부터 지속적 변화를 위해 한 방향으로 가되 제발 뒷다리를 잡지 말라고 강조한다. 삼성 신경영은 크게 3개의 영역으로 그 내용을 살필 수 있다. 첫째, 무엇을 추구하는가? 삼성 신경영이 지향하는 모습은 ‘인류 사회에 공헌하는 21C 세계 초일류 기업’이다. 이 회장이 생각하는 초일류 기업이란 (1) 삼성인 모두가 인간미, 도덕성, 에티켓을 갖추고 세계를 바라보고 크게 생각하며 (2) 상품, 조직, 회사, 국가의 질을 높이는데 주력하고 (3) 경쟁력의 진정한 의미와 환경 변화에 대한 예견력을 갖고 (4) 가장 좋게, 싸게, 빠르게, 최상의 서비스로 소비자에게 제품을 공급할 수 있는 기업이라고 했다. 둘째, 무엇을 해야 하는가? 이를 위해서 기업의 본질을 생각해야 한다며, 국제화, 최고 효율의 경쟁력, 복합화를 통한 질 위주의 경영을 강조하고 있다. (1) 미국의 국제화 수준이 100이면 우리나라는 30밖에 되지 않는다며, 의식 수준의 국제화가 선행되어야 한다. 살아있는 데이터를 모으며 정보의 공유와 협력, 국제화 인력의 사전 양성, 세계 우수 인재의
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 삼성 신경영 30년, 그 이후를 생각한다](https://img.hankyung.com/photo/202310/01.33525038.3.jpg)
한강의 기적이 시작됐다 해방이 되고, 곧 이어 전쟁으로 폐허가 된 우리나라는 ‘한강의 기적’을 일구어냈다. 정부의 경제개발 5개년 계획 속 중화학 공업 중심의 정책, 국민들의 ‘먹고 살자’에서 ‘잘 살아 보자’는 정신력 바탕의 실행이 주 원동력이었다. 물론 기업도 있다. ‘무에서 유를 창출하자’, ‘사업보국’의 각오가 기적을 낳았다. 정부, 국민, 기업 모두가 열심히 했다. 자원은 없었지만 사람이 있었고, 그 사람들은 한 마음 하나가 되어 세계 최빈국에서 선진국의 문턱을 향해 거대한 발자취를 남기기 시작했다. 배우지 못한 아버지, 어머니는 자식만큼은 학교에 보내려고 먹지도 입지도 즐기지도 못했다. 평생직장의 시대였다. 자신이 선택한 직장에서 근면 성실하게 일했다. 직장이 삶의 전부였다. 가족을 위해 그 달 벌어 그 달 전부 쓸 수밖에 없었다. 얼마 되지 않은 월급은 모두 저축했다. 자녀의 학자금, 주택 구입 자금을 모으기 위해 악착같이 아꼈다. 직장이 있다는 것은 큰 축복이었고, 직장에서 유일한 꿈은 승진이었다. 직장에서 하라는 일은 전부 해내야 했고, 가라는 부서는 그 날 옮겼다. 이유가 없었다. 당연히 해야 한다는 생각이 전부였다. 이렇게 한강의 기적은 시작됐고, 최빈국에서 개발도상국, 이제는 전 세계 무역 강국으로 우뚝 섰다. 새로운 전략이 필요하다. 시대가 바뀌었다. 국내 생산, 국내 소비만으로는 살 수 없는 환경이 되었다. 글로벌 수출을 통해 이익을 창출해야만 한다. 후진국과 개발 도상국과의 경쟁이 아닌 선진국과 세계 최고의 기업과 경쟁에서 이겨야만 한다. 차별화된 경쟁력이 없으면 불가능하다. 허리 띠 졸라매고, 악착 같이 1원을 벌기 위해 근
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 이제는 전술이 아닌 전략이다](https://img.hankyung.com/photo/202310/99.27544742.3.jpg)
리더가 좋아하는 직원 조직장인 리더가 좋아하는 직원은 어떤 특징이 있을까? 알아서 실적을 잘 내고, 성실하고 순종하는 좋은 인성을 가졌고, 직무 전문성이 뛰어난 직원이라고 답할 것이다. 좋아하는 직원의 기준이 업적, 인성, 전문성일까? 신입사원이나 경력사원을 선발하는 선정 기준으로 이 3가지를 선정하면 될까? 혹시 부족한 가치가 있다면 무엇일까? 많은 리더들은 다음과 같은 특성을 지닌 직원과 함께 근무하기를 원한다. (1) 신뢰 - 자신이 맡은 일을 다하고 상대를 인정하고 존중할 줄 안다. (2) 수용력 - 상대와의 다름을 인정하고 건전한 갈등을 수용한다. (3) 전문성 - 담당하는 직무에 대한 지식과 경험 수준이 높고 성장 욕구가 강하다. (4) 책임감 - 담당하는 일을 끝까지 수행하며, 자신의 결정과 행동에 책임질 줄 안다. (5) 성과 지향 - 팀의 성과에 집중하며 기여할 수 있다. (6) 소통 - 열린 마음과 긍정적 마인드로 경청과 공감, 적극 표현을 통해 주위 분위기를 활성화한다. 50년 넘는 제조기업에 근무하는 후배 팀장에게 어떤 직원을 가장 좋아하냐고 직설적으로 물었다. 잠시 생각한 후 “이타적이며, 목표가 분명하고, 자신의 일에 열정이 있으며, 주위 사람과 잘 어울리는 직원”이라고 한다. 과거 근무했던 직장의 본부장은 “자주 찾아와 이런저런 이야기를 해 주며, 자신을 좋아하는 직원”이라고 했다. 내가 좋아하는 직원은 어떤 특성을 가졌을까? 이 특성은 조직의 팀워크를 강화하고, 회사 성과에 기여하겠는가? 리더를 힘들게 하는 직원 조직장인 리더가 좋아하는 직원의 특성보다 힘들게 하는 직원의 특성을 나열하는 것이 더 쉬울 것이다. 일, 인간관계, 생활 태도, 생각의 측면
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 리더는 어떻게 직원을 이끌어야 하는가?](https://img.hankyung.com/photo/202310/99.32818304.3.jpg)
선배에 의한 후배 지도 1970~80년대는 평생직장이었습니다. 20대에 직장 생활을 시작해 50대에 퇴직할 때까지 한 직장에서 근무했습니다. 회사는 직원 중에서 관리자, 경영자를 선발해야 했습니다. 전사적 관점에서 다양한 지식과 경험으로 올바른 판단과 결정을 해야 합니다. 관리자가 될 직원의 조건, 경영자가 될 직원의 조건과 비공식화된 프로세스를 가지고 사전 내정을 했습니다. 당시는 과부제였기 때문에 과장이 될 대리, 부장이 될 과장, 임원이 될 부장에 대해 크게 3가지 요건을 살폈습니다. 업적, 역량, 리더십입니다. 업적은 주로 평가 결과로 판단했고, 역량은 한 단계 위의 직책을 수행할 수 있는가? 리더십은 대부분 상사의 의견으로 점검했습니다. 부장과 임원은 선임 개념으로 공석이 생겼을 때 선임 과장, 선임 부장이 승진했습니다. 이 시대에는 기수에 의한 선배와 후배가 명확했습니다. 신입사원이 입사하면, 2년 정도 먼저 입사한 과의 직원이 ‘OJT 선배’가 되어 지도합니다. 회사 생활, 기본 예절, 문화와 분위기, 매뉴얼 등 일의 전반적인 내용을 설명하고 업무를 줍니다. 이 보다 더 중요한 지도는 인간관계입니다. 과 선배들이 업무와 관련이 있는 타 팀 또는 외부 네트워크 구축에 큰 영향을 줍니다. 직접 소개하거나 만나는 방법을 지도합니다. 이렇게 신입사원은 선배에게 일을 배우고 회사 전반에 대한 이해를 하며 한 사람, 한 사람 알아 갑니다. 팀제로 바뀐 요즘 ‘선배에 의한 후배 지도’는 희미합니다. 선배와 후배라는 개념보다 동등한 팀원으로 수평 관계를 중시합니다. 입사 시점부터 업무가 분장돼 다른 팀원의 업무에 신경 쓸 여력도 없고, 쓸 수도 없습니다. 전임자에 의
![[홍석환의 인사 잘하는 남자] 훈육과 처벌](https://img.hankyung.com/photo/202309/99.27438301.3.jpg)
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