사진=게티이미지뱅크
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급증하는 개발 인력 퇴사

IT개발 회사인 A사는 요즘 개발 부서 인력의 퇴사로 머리가 아프다. 30대 개발인력은 한 명도 없고, 지원자도 없는 상황이다. 블라인드의 회사 평판은 3점을 상회하는데 불만 내용은 전부 개발 부서 인력의 연봉이다. A사는 전사 동일한 연봉 테이블 적용, 평가 등급과 가중치를 획일적으로 적용하고 있다. 일반 직무에 비해 개발 인력의 시장 가치가 급등해 있는 상황에서 개발 인력의 퇴직은 예상 가능했다. 하지만, CEO가 회사에 중요하지 않은 직무는 없다며, 차별에 의한 갈등보다는 협업의 중요성을 강조하며 보상과 평가를 전 조직과 직무에 동일하게 적용했다.

젊은 개발인력의 지원도 없고, 30대 개발인력에 이어 40대 개발인력의 퇴직 움직임이 있자 임시조직을 만들어 평가와 보상체계 개선을 실행했다. 평가 제도는 조직의 성과 창출과 개인의 동기 부여에 핵심적 역할을 한다. 평가등급과 항목별 가중치를 모든 조직과 직무, 상황에 동일하게 적용하는 방식은 더 이상 공정하고 현실적이지 않다. 시장에서 직무 가치가 높은 직무와 그렇지 않은 직무를 동일하게 처우할 수 없다. 직무 가치가 높은 직무를 수행하는 직원들은 다른 특별한 혜택이 없다면 보다 높은 보상을 주는 회사를 찾아 이직하는 것이 당연하다.

평가 등급과 가중치를 차별적으로 운영해야 하는 이유

종합전자 회사인 B회사의 팀은 250개이다. 영업본부의 팀만 100개 정도 된다. 회사는 철저한 상대 평가이고, 평가 등급은 S(탁월, 10%) A(우수, 20%), B(보통, 40%), C(부족, 20%), D(미흡, 10%, 중징계 및 저성과자에게 부여)이다.

[사례 1]
A팀은 영업팀으로 250개팀 중 1등을 했고, 회사 매출과 영업이익의 30%를 이 팀이 달성했다. 팀장은 S등급을 받았으나, 팀원 20명은 상대 평가 등급과 가중치에 따라 보통 이하가 14명이다.
반대로 250등을 한 팀도 동일하게 평가 등급과 가중치에 의해 탁월과 우수 인력이 발생한다면, 이 것을 어떻게 수용하겠는가? 조직의 성과에 따라 개인의 평가 등급과 가중치는 달라져야 합리적이지 않겠는가?

[사례 2]
B팀의 신제품개발팀으로 이 팀의 팀원은 전부 국내 및 해외 박사들이다. 이들은 미래 회사의 먹거리 제품 개발 뿐 아니라 현 제품에 대한 기능 개선을 도맡고 있다. 매우 중요하고 직무 난이도가 높아 아무나 근무할 수 없는 회사의 핵심 부서이다. 현재 인원은 15명으로 이들에게도 상대평가가 획일적으로 적용되면 어떤 현상이 벌어지겠는가? 기대 보다 낮은 등급을 받은 연구 인력이 경쟁사나 자기 사업을 위해 이직하면 회사의 큰 손해가 된다. 직무의 중요도와 난이도에 따라 평가 등급과 가중치의 운용이 달라야 한다.

[사례 3]
회사는 인력 유형별 관리를 실시하였다. 핵심인재는 사업부별 핵심 직무를 수행하며, 역량과 업적을 갖춘 반드시 보유해야 할 인재라고 정의를 내렸다. 각 본부에 본부별 핵심직무 전문가를 선정하라고 했다.
각 본부별 핵심직무와 20명이 핵심직무전문가가 선정되었다. 핵심직무 전문가에게는 개인 도전과제, 학습 CoP 2개 추진, 1년 50시간의 직무 강의가 부여되었다. 자신의 직무를 수행하면서 추가적으로 부여된 이 일들에 대한 혜택이 없다면 이들은 어쩔 수 없이 하긴 하겠지만, 그 결과는 기대 이하일 것이며, 실망한 이들은 이직을 택할 것이다. 추가 업무는 목표에 반영되어야 하며, 이들에 대한 평가는 이들 대상으로 별도 해야 하는 것이 옳지 않겠는가?

[사례 4]
국내 시장의 포화로 생존 차원의 신규 시장의 확보 차원에서 글로벌 시장 진출 전략을 회사의 핵심 과제로 선정하였다. 조직이 만들어지고, 각 본부의 우수 인력이 조직에 멤버로 선임되었다. 1년 기간의 메가 프로젝트로 팀장은 전략실장이 맡았고, 10명의 멤버들은 진출국 선정 및 진출 전략, 인력, 예산, 추진 계획과 일정을 1차 보고했다. 5개 파트로 나누어 진출국의 경제 동향과 시장 조사를 실시하고, 최종 10개국 진출전략을 완성하였다. 1년간 파견 형식으로 나갔지만, 이들의 소속은 프로젝트팀이 아닌 원소속이었다. 이들에 대한 평가를 원소속장이 예외 없이 진행하는 것이 맞는가? 조직의 전략적 우선 순위를 수행하는 조직이나 인력에 대한 차별이 없다면, 우선 순위의 과제가 해결이 될까? 일의 내용을 알지 못하는 원소속장의 평가가 공정하다고 할 수 있을까?

획일적 평가 제도에서는 정해진 기준에 맞춰 평가를 실시해야만 한다. 정해진 기준을 초과하면 시스템이 작동되지 않는다. 이러한 획일적 기준의 예외 없는 운영은 조직과 구성원의 혁신과 창의를 위축하게 하고, 회사의 성과에 부정적 요인으로 작용한다.
새로운 시도를 통해 실패와 성공을 반복하며 장기적 성과를 높이는 직무는 단기적으로는 성과가 없기 때문에 좋은 등급을 받기 어려운 구조이다. 조직과 구성원이 장기 과제 보다는 단기 과제에 열중하게 안정적 성과를 내기는 쉽지 않다. 장기적 일에 조사하는 직원은 손해를 볼 수밖에 없는 구조이다. 평가제도가 조직과 구성원을 단기 위주의 안정으로 몰고간다. 장기적이고 도전적인 과제는 낮은 평가를 받기 때문에 달성하기 쉬운 과제들만 수행하는 이유이다.

평가등급과 가중치를 획일적으로 적용하면 직무 특성, 전략 목표, 조직 성과, 개인 역량, 조직의 혁신성 등 중요 요소를 반영하지 못해 평가의 공정성과 유효성이 크게 떨어진다. 평가는 공평이 아닌 조직과 구성원의 성장과 보다 높은 성과 창출을 할 수 있도록 차별성을 감안하여 설계되어야 한다. 또한, 평가 제도를 통해 조직과 구성원의 동기 유발과 회사의 전략적이고 장기적 성과가 창출돼야 한다.

<한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)

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