사진=게티이미지뱅크
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요즘은 직급이 과거에 비해 단순화된 경우가 많다. 그러면서 직급이 9단계에서 3단계로 줄어들면 승진 기회도 자연스럽게 줄어든다. 과거에는 팀원의 경우, 사원→대리→과장→차장→부장이라는 명확한 경로가 있었다. 새로운 체계에서는 직급 구분이 없거나, 3단계(L1→L2→L3) 정도만 존재한다.

과거 승진은 근속과 신분의 상승이라는 의미가 강했다. 앞으로 승진은 더 높은 수준의 역할과 책임을 수행할 수 있는 역량과 성과를 인정받는 것이다. 예를 들어 L2에서 L3로 올라가기 위해서는 단순히 8년차라는 사실이 아니라 복잡한 문제를 독립적으로 해결하고, 조직성과에 영향을 미치며, 다른 구성원의 성장을 지원할 수 있어야 한다.

직급과 직책도 분리되고 있는 상황이다. L3라고 해서 모두 팀원이 아니다. 팀장도 존재할 수 있다. L3 직급과 팀장이라는 직책이 분리돼 운영되는 것이다.

직급 단순화에 따른 새로운 승진기준 설계

과거의 승진 기준은 체류연수와 성과가 기본이었다. 하지만 직급체계 단순화가 되며 역량과 성과 중심의 인사로 더욱 전환되었다. 이에 따른 승진의 개선 포인트는 다음과 같다.

첫째는 발탁 승진이다. 직급 체류 기간 중 성과와 역량 평가를 점수화하여 일정 점수 이상자에 대해서는 체류연수와 무관하게 심사 대상에 올려 발탁 승진이 가능하도록 가져가는 것이다. L그룹의 경우, 발탁 승진의 비중과 한 직급에서 4년 이상 앞선 발탁이 가능하도록 가져가고 있다.
둘째는 역할수행능력이다. 상위 직급의 역할을 이미 수행하고 있는지 확인한다.
셋째는 전문성이다. 해당 직무에서 요구되는 지식과 경험을 보유했는지 확인한다.
넷째는 조직기여다. 협업, 후배육성, 지식공유 등을 확인한다.

승진심사는 HR이 기준을 만들고 현업이 후보자를 추천하는 방식이 적절하다. 예를 들어 1000명 조직에서 연간 L3 승진 정원을 50명으로 운영한다면, 승진 포인트가 넘는 후보 중 각 본부가 후보자를 추천하고 HR과 경영진이 승진 위원회를 거쳐 최종 승진자 50명을 확정하는 방식이다.

직급 체계 단순화에 따른 승진 개선의 고려사항

직급체계가 줄어들면 승진 기회가 줄어들며 승진을 통한 성장기회도 줄어든다. 당연한 것이지만 구성원에게 미치는 영향이 매우 큰 만큼 이 문제를 해결하기 위해 커리어 패스(Career Path)를 다양화해야 한다.

첫 번째는 '매니저 커리어(Manager Career)'다. 조직관리자로 성장하는 경로다.
두 번째는 '엑스퍼트 커리어(Expert Career)'다. 직급이 올라갈수록 전문성이 높아지는 경로다.
세 번째는 '프로젝트 리더 커리어(Project Leader Career)'다. 특정 프로젝트를 이끄는 역할이다.
예를 들어 정보기술(IT)기업이라면 Engineer → Senior Engineer → Principal Engineer → Expert와 같은 전문경로를 만들 수 있겠다.

보상도 함께 연결한다. 직급이 올라가지 않더라도 핵심전문가가 되면 별도 수당이나 시장가치 조정, 프로젝트 보상 등을 받을 수 있게 한다. 이렇게 해야 "승진하지 못하면 성장하지 못한다"는 인식을 줄일 수 있다.

승진 대신 '롤 어사인먼트(Role Assignment)'를 활용할 수 있다. 전문성이 뛰어나지만 조직 관리 역량이 떨어지는 L2 직원에게 중요한 프로젝트를 부여하는 것이다. 직급은 그대로지만 역할과 책임이 확대된다. 이 경험이 향후 승진의 근거가 될 수도 있다.

공정하고 투명한 승진 운영이 기본이다

승진제도의 신뢰를 높이려면 기준을 사전에 공개해야 한다. 철저하게 성과, 역량의 평가 결과를 포인트로 하여 직급 승진의 승진 포인트 및 별도 심사(도전 과제, 면담 등) 프로세스를 투명하게 공개하여야 한다.

승진심사위원회를 운영해 직급별 승진률 결정, 승진 심사 결과의 조율과 최종 의사결정을 하도록 하는 것이 좋다. 상위 직급 승진의 경우 후보자별로 1페이지짜리 탤런트 프로필(Talent Profile)을 만든다. 경력, 주요 성과, 핵심역량, 상위역할 수행사례, 육성 필요사항, 본부장 추천을 포함한다.

승진 탈락자에 대한 관리도 중요하다. 탈락 사실만 통보해서는 안 된다. 구체적 피드백을 직속 상사가 할 수 있도록 사전 기록 관리가 되어야 한다. 명확한 피드백으로 불만 없이 차년도 승진 대상자 기준에 부합하도록 이끄는 것이 중요하다.

6개월 뒤 재검토할 수 있도록 디벨롭먼트 플랜(Development Plan)도 만든다. 결국 직급체계 단순화 이후의 승진은 연차에 따른 승진에서 역할 확대에 따른 승진으로 전환하는 것이다.

직급체계 단순화가 승진 기회를 줄이고, 직급간 체류 기간을 늘려 승진 탈락에 대한 불만을 줄이는 것이 목적이 되어서는 안 된다. 오히려 승진 외에도 전문가, 프로젝트 리더, 핵심인재 등 다양한 성장경로를 제공해야 한다.

<한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)

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