사진=게티이미지뱅크
사진=게티이미지뱅크
현장에서 일을 통한 육성이 가장 효과적이다.

조직과 직원 육성의 수단으로 가장 효과적인 방법이 있다면 무엇일까? 7:2:1의 법칙이 있다. 7은 일을 통한 육성, 2는 상사나 선배의 가르침에 의한 육성, 1은 교육을 통한 육성이다. 직원은 가장 큰 비중을 차지하는 일을 하면서 성장하는 것이 가장 높고 바람직하다.

새로운 과제를 맡고, 문제를 해결하며, 시행착오를 겪고, 동료에게 배우는 과정에서 지식은 경험이 되고 경험은 역량이 된다. 이제 인재육성의 중심을 강의장에서 현장으로 옮겨야 한다. 교육과 실제 업무를 연결해 배움이 성과로 이어지도록 해야 한다.

어떻게 현장에서 일 중심의 인재 육성을 할 것인가?

첫째, 일을 통한 육성의 원칙과 체계를 세워야 한다.

현장 중심의 육성은 직원에게 업무를 맡겨 놓고 알아서 배우게 하는 것이 아니다. 체계적인 목표와 지원이 있어야 한다. 어떤 일을 통해 무엇을 배우고, 어느 수준까지 수행할 수 있어야 하는지 명확해야 한다.

인적자원개발(HRD)부서는 직무별 핵심 과업과 수행 기준을 정리하고, 업무를 익히는 과정에서 필요한 교육과 실습, 피드백을 연결해야 한다. 조직장은 직원의 현재 역량을 고려해 적절한 과제를 부여하고, 수행 과정을 관찰하며, 부족한 부분을 보완하도록 도와야 한다.

일을 통한 육성은 업무를 맡기는 것으로 끝나는 것이 아니라 수행과 피드백, 재도전이 반복되는 과정이어야 한다.

둘째, 직무별 육성 단계와 개인별 경력개발계획을 연계해야 한다.

같은 직무를 수행하더라도 신입사원과 숙련자의 역량은 다르다. 직무별로 초급, 숙련, 전문가 단계에 필요한 지식과 경험, 수행 수준을 구분할 필요가 있다. 직원이 현재 어느 단계에 있고 다음 단계로 성장하려면 무엇을 보완해야 하는지 알 수 있어야 한다.

개인별 경력개발계획(IDP)을 수립하고 실행해야 한다. 현재 직무에서 전문성을 높일 것인지, 다른 직무로 이동할 것인지, 향후 조직장이나 직무 전문가로 성장할 것인지에 따라 필요한 경험과 학습이 달라진다. HRD부서는 교육과 직무 경험을 연결하고, 인사부서는 사내 공모와 직무 이동, 전문가 경력 경로를 지원해야 한다. 경력개발계획이 형식적인 문서로 끝나지 않도록 조직장과 직원이 정기적으로 진행 상황을 점검해야 한다. 직원에게는 자신의 성장 방향을 구체적으로 설계할 기회를 주고, 회사에는 필요한 전문인력을 내부에서 확보할 기반을 마련하는 것이다.

셋째, 프로젝트와 직무 순환을 성장 기회로 활용해야 한다.

익숙한 업무만 반복하면 안정적으로 일할 수 있지만 새로운 역량을 개발하는 데 한계가 있다. 반면 도전적인 과제와 다른 직무의 경험은 문제 해결력과 협업 능력을 높일 수 있다.

회사는 신사업 추진, 원가 절감, 고객 불만 개선, 업무 프로세스 혁신 등의 프로젝트에 성장 가능성이 있는 직원을 참여시킬 수 있다. 프로젝트를 시작하기 전에 개인별 학습 목표와 역할을 정하고, 진행 중에는 전문가의 조언과 조직장의 피드백을 제공해야 한다. 종료 후에는 프로젝트 성과뿐 아니라 새롭게 습득한 역량과 경험을 점검해야 한다.

직무 순환도 단순한 인사 이동으로 운영해서는 안 된다. 이동 목적과 기대 역량을 명확히 하고, 새로운 직무에 적응하도록 교육과 멘토링을 제공해야 한다. 경험을 쌓은 직원이 이전 직무와 새로운 직무를 연결해 개선안을 제시할 수 있도록 해야 한다. 프로젝트와 직무 순환은 인력 운용의 수단인 동시에 인재육성의 중요한 투자다.

넷째, 현장 학습의 성과를 평가하고 공유해야 한다.

현장 중심의 육성이 정착하려면 학습의 결과를 확인해야 한다. 교육 이수 여부나 과제 수행 횟수만으로 평가해서는 안 된다. 업무를 독립적으로 수행하기까지 걸리는 시간, 오류와 재작업의 감소, 고객 대응의 개선, 문제 해결 능력 등을 직무 특성에 맞게 살펴야 한다.

업무량과 시스템, 조직의 지원 등 다른 요인도 함께 고려해야 한다. HRD부서는 조직장과 평가 기준을 합의하고, 육성 활동이 실제 업무에 어떤 변화를 가져왔는지 확인해야 한다.

아울러 개인의 경험이 조직 전체의 자산이 되도록 해야 한다. 업무 개선 사례와 문제 해결 방법을 기록하고, 부서 간 공유하며 다른 직원이 활용할 수 있는 지식으로 축적해야 한다. 현장에서 얻은 경험이 조직의 표준과 지식으로 이어질 때 인재육성의 효과는 더욱 커진다.

다섯째, 선배에 의한 후배 지도를 정착시켜야 한다.

현장에는 교재에 담기 어려운 지식이 많다. 고객과의 관계를 형성하는 방법, 예외 상황에 대처하는 요령, 문제의 원인을 파악하는 감각은 실제 경험을 통해 배우는 경우가 많다. 선배의 경험과 노하우를 후배에게 전수하는 체계가 필요한 이유다.

회사는 직무 경험과 지도 역량을 갖춘 선배를 지도자로 선정하고, 후배에게 필요한 과업과 지도 기간을 명확히 해야 한다. 선배가 일방적으로 지시하는 방식에서 벗어나 시범을 보이고, 후배가 직접 수행하게 하며 결과를 함께 검토하도록 해야 한다. 선배에게는 지도 역량을 높이는 교육과 적절한 인정도 제공해야 한다.

후배 지도는 선배 개인의 선의에만 맡겨서는 안 된다. 지도에 필요한 시간을 업무에 반영하고, 조직장이 진행 상황을 점검하며, 후배의 성장 결과를 함께 살펴야 한다. 이를 통해 선배는 자신의 경험을 정리하며 성장하고, 후배는 시행착오를 줄이며, 조직은 핵심 지식의 단절을 예방할 수 있다.

현장 중심의 인재육성은 HRD부서만의 과제가 아니다. 경영층은 일을 통한 성장이 가능한 환경을 만들고, HRD부서는 체계와 도구를 제공하며, 조직장은 도전적인 과제와 피드백을 지원해야 한다. 선배는 경험을 나누고, 직원은 배운 것을 실행하며 자신의 역량을 높여야 한다.

교육은 배움의 출발점이고, 현장은 배움을 실력으로 바꾸는 곳이다. 직원이 실제 일을 통해 성장하고, 그 성장이 성과와 조직의 지식으로 축적될 때 기업은 지속적으로 경쟁력을 높일 수 있다.

<한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)

"외부 필진의 기고 내용은 본지의 편집 방향과 다를 수 있습니다."
독자 문의 : thepen@hankyung.com