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지난 한햇동안 "리엔지니어링"은 최신 경영기법으로 선풍적인 인기를
누렸다. 마이클 해머와 제임스 참피의 "리엔지니어링"은 발간즉시
베스트셀러를 기록했다.

리엔지니어링 관련 세미나도 줄을 이었다. 지금도 많은 기업들이
엔지니어링에 열을 올리고 있다.

리엔지니어링이란 과연 무엇인가. 실제로 어떤 효과가 있으며 한국적인
풍토에 맞는 리엔지니어링은 무엇인가.

경영컨설팅회사인 CSC인덱스사의 프랭크 패트로 아.태지역담당 사장
기고문을 3회에 걸쳐 싣는다.

< 편 집 자 >
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#### 프랭크 페트로 ####

리엔지니어링 혁신의 이면에는 무엇이 있는가. 리엔지니어링의 핵심목표
는 고도의 가치를 창출하는데 있다.

리엔지니어링이란 백지에서 시작해서 R&D(연구개발),주문조달절차,
고객서비스 등 여러각도에서 사업을 재고하는 것이다.

미국에서는 통신업계의 벨아틀랜틱,제약업계의 신텍스,카드업계의 홀마크,
금융업계의 IBM크레디트등이 각 분야에서 리엔지니어링에 성공한 기업으로
꼽힌다.

모두 40-50%이상의 품질향상및 원가,시간절감 효과를 거뒀다.

예를들어 한 회사는 운송시간을 절감함으로써 주식가치를 20억달러
높였다.

주문조달사이클을 줄여 연간 1천만달러의 수익을 올린 기업도 있다.

리엔지니어링이라는 개념을 정리하기전에 한국에서 리엔지니어링이
필요한 근거를 검토하는 것이 중요할 것같다.

첫째요인으로 공장생산성 우위시대가 끝났다는 점을 들 수 있다.

한국 경제성장의 엔진은 철강,조선등 제조업분야의 높은 생산성이다.

고급노동력과 상대적으로 낮은 임금,로보트등 공장자동화를 위한 막대한
투자등이 복합적으로 작용,한국 경제를 떠받쳐 왔다.

그러나 90년대 들면서 한국 제조업의 이같은 잇점은 시들해졌다. 미국
제조업자들의 맹추격으로 생산성 차이가 사라졌기때문이다.

태국,중국,말레이시아등 다른 아시아국가들이 저렴한 원가를 제공하는
새 제조업기지로 부상한 것도 한국의 잇점을 반감시키는 주요 요인으로
꼽을 수 있다.

여기에 제조업원가절감에서 얻을 수 있는 경쟁우위의 중요성이 줄어
들었다는 점도 한 몫 하고 있다.

현대,도요타,포드등 전통적인 기업들은새공장을 지으면서 직접 노동비를
12-14%이하로 줄였다.

그러나 노동비 절감도 이제 한계에 다다랐다. 여기서 얻을 수 있는
가치가 거의 상실된 셈이다.

둘째, 취약한 화이트칼라를 빼놓을 수 없다. 한국의 화이트칼라계층은
심각한취약성을 노출시키고 있다.

은행,보험,소매업등 서비스산업분야뿐만 아니라 제조업체의 사무직에서도
이같은 현상은 공통적으로 나타나고 있다.

전형적인 아시아 제조업체 사무직 분야의 업무처리방식은 생산현장과
정반대이다.

각각 분리돼 있으면서도 연결돼 있어 업무를 서로 미루다가 결국
지연되는 일이 잦다.

이같은 약점은 저조한 사무기술화라는 요인과 맞물리면서 더욱 부정적인
결과를 낳고 있다.

예를들어 미 어빙주 캘리포니아대학의 케네스 크래머교수의연구결과에
따르면 한국 사무직 노동자들의 워크스테이션,팩스,스캐너등 전자사무용
기기 사용율은 미국의 20%에 불과한 것으로 나타났다.

한국에서 개인용컴퓨터(PC)의 네트워크화 비율도 3%에 그쳐 미국(50%
이상)보다 크게 뒤져있다.

마지막으로 소비자 수요를 따르지 못하는 유통구조를 꼽을 수 있다.
가격은 높고 구색은 빈약한 것이 한국 유통산업의 현주소이다.

소비자들은 실제 구매력만큼 제대로 대접받지 못하고 있다. 소비자들의
인식도 높아져 이같은 사실을 깨닫고 있다. 제조업자들은 아직도
유통업자들에게 과도한 힘을 발휘하고 있다.

이같은 풍토가 유통구조 효율화를 가로막고 있다.

한국의 유통산업을 지배하고 있는 것은 구멍가게와 백화점이다. 양자
모두 유통혁신을 통해 부가가치를 창출하는데는 한계가 있다.

전세계를 휩쓸고 있는 월마트같은 할인체인은 판매가 부진한 품목은
과감히 배제하고 인기있는 품목을 집중판매하는 방식을 도입하고 있다.

취급품목은 줄이는 대신 제품 종류는 다양화하는 방식으로 품목을
전문화,유통의 부가가치구조를 변화시키고 있는 것이다.

이같은 혁신이 한국시장에도 상륙하고 있다. 대표적인 예로 프라이스클럽
의 한국 진출을 꼽을수 있다.

이같은 움직임은 토이스 R 어스가 일본에서 했듯이 한국의 소매업계에도
근본적인 변화를 일으킬 것이다.

리엔지니어링은 유통의 효율성을 높이고,생산성을 향상시키며 더 앞선
기술을 개발함으로써 가치창출의 새 기반을 마련하는 것이다.

이를 위해서는 새로운 경영마인드로의 전환이 필요하다.

우선 자리만 보존하면 된다는 생각에서 벗어나 직장을 "기술개발"의
장으로 여기는 인식의 전환이 있어야 한다.

현재 고용구조에서는 연공서열,직급,회사에 대한 충성,전반적인 일에
대한 전문화등에 따라 대우수준이 결정된다.

그러나 리엔지니어링하에서는 끊임없이 새기술을 배우고 훈련을 받아야
한다.

특정기술 보유는 필수요소이다.

회사에서 소위 "줄을 잘 잡는 것"에 따라 승진이 좌우되는 관행은
줄어들게 된다. 연공서열이나 직급보다는 능력에 따라보상이 주어진다.

둘째,공장자동화처럼 화이트칼라 기술에도 투자를 하는 풍토가 조성
돼야 한다.

PC,네트워크,세계적인 소프트웨어(SW),첨단통신등 적절한 기술로 무장
하지 않고는 정보화시대에서 경쟁력을 갖출 수 없다.

물론 이런 장비를 갖다놓는 것만으로는 안된다. 여기에 걸맞는 과감한
재교육도 필요하다. 이를 위해서는 기업들이 사원들의 재교육에 과감한
투자를 해야한다.

셋째, 새로운 지도자상이 필요하다. 전통적으로 아시아 기업들은
하의상달식 합의에 의해 의사결정을 한다. 점진적인 개선을 할 때는
"하의상달"식 경영이 효율적이다.

그러나 리엔지니어링은 불연속적인 변화이며 경영의 대혁신이다. 따라서
회사혁신의 전형을 세울 비젼있는 지도자가 필요하다.

위에서 지적한 3가지 전환은 21세기에 갖춰야 할 핵심적인 능력을
열거한 것이다.

기업의 성패는 효율적인 관리,특히 사무직관리를 얼마나 효율적으로
하느냐에 따라 결판나게 될 것이다.

더욱이 21세기의 기업이라면 새기술을 개발하기 위해 늘 배우는 풍토가
조성돼 있어야 한다. 또한 기술에 투자하고 비젼을 통해 선도해나가야
한다.

(한국경제신문 1994년 11월 4일자).