[박영실 칼럼] VVIP라운지 '킹더랜드'와 '럭셔리 서비스'

박영실 필진

입력2023.07.17 07:00 수정2023.07.20 13:50

한경닷컴 더 라이프이스트

럭셔리 고객경험 서비스를 선사할 드라마
VVIP 라운지 ‘킹더랜드’ 시청 포인트

호텔리어의 고객경험만족 VS 이문화권에 대한 존중

드라마 '킹더랜드' 제작사가 이문화에 대한 입장을 고려하지 못하고 시청자들에게 불편함을 끼친 점에 대해서 사과를 했다. 서비스컨설턴트로서 호텔리어의 고객경험만족을 위한 에피소드가 스며있어 필자가 즐겨보는 드라마이기도 하기에 안타까운 마음이 들었다. 킹호텔에 VIP 손님으로 방문한 아랍 왕자가 클럽에서 여성들에게 둘러싸인 모습, 킹호텔 직원 천사랑에게 노골적으로 추파를 보내는 바람둥이 등으로 묘사되면서 아랍문화권에 대한 존중이 부족했다는 지적이므로 향후 신중해야 할 것이다.

클리셰스러운 킹더랜드, 뻔하면서도 단순하지 않은 드라마

클리셰(cliché)가 영화나 드라마에서 많이 사용된다. 예를 들어서 ‘신데렐라’나 ‘인과응보’ 등 진부한 장면이나 판에 박힌 대화, 상투적 줄거리, 전형적인 수법이나 표현을 뜻하는 용어로 사용된다. 킹더랜드도 어찌 보면 뻔하고 단순한 스토리지만, 윤아와 이준호 두 주인공의 티키타가 케미가 관전포인트라고 생각한다. 뿐만 아니라 호텔서비스 TF팀에서 근무했던 필자 개인적으로는 호텔의 럭셔리서비스의 꽃이라고 할 수 있는 고객경험을 자극하는 ‘휴먼 서비스’측면이나 블랙리스트에 오를만한 ‘진상고객’응대 에피소드 등이 몰입하게 만드는 요소들이다.

고객은 경험을 욕망한다

아우라가 느껴지는 초격차 럭셔리 서비스를 향한 경쟁은 갈수록 치열해지고 가속화 되어가고 있다. 특히 제품과 서비스의 경쟁력을 결정짓는 고객경험은 디지털 트랜스포메이션 시대에 최고의 경쟁력이다. 미국 경제전문지 포브스는 최근 고객경험 개선에 힘쓴 기업의 84%가 매출 성장을 이뤘고 대략 50%의 고객이 단 한 번의 부정적인 경험을 하고 나면 더 이상 해당 브랜드를 이용하지 않고 다른 브랜드로 옮겨간다는 분석도 있다. 변화하는 산업 트렌드 시대에 고객경험 혁신을 위해 인공지능(AI) 서비스를 채택하는 기업들의 발전 속도는 가파르다.

이윤창출에 날개를 달아주는 고객은 모두 다르다

사람마다 이상형이나 어울리는 스타일이 다르듯 모든 조직은 업이나 문화의 특성에 따라서 이윤 창출에 날개를 달아주는 고객이 모두 다르다. 다시 말해서 모든 고객이 똑같지 않다(All customers are not created equal.) 뿐만 아니라 ‘고객’은 존재해도 ‘고객들’은 존재하지 않는다. 기업의 전체 고객을 하나의 단체로 여기는 것이 아니라 고객 한 명 한 명을 개별적으로 그리고 차별적으로 관리해야 한다는 뜻이다. 최근 국내외 기업에서도 특별한 고객층이 될 만한 잠재력이 있는 고객을 잘 선별해서 감성을 파고드는 고객경험 전략이 점점 치열해지고 있다.

고객과 트렌드 치밀한 분석으로 차별화 서비스

유명 럭셔리 브랜드들은 ‘구매 가능성’이 있는 신규고객과 ‘재구매할 가능성’이 있는 고객들을 별도 타켓팅하고 관리한다. 고급 럭셔리브랜드를 이용하는 VIP 고객들은 일반적인 서비스는 다 받아봐서 감성자극이 안 된다. 스타일 좋은 사람들에게 ‘스타일 좋다’는 것은 칭찬이 아니라 그냥 ‘일상어’인 것처럼. 그래서 력셔리 브랜드는 차별화 서비스를 선보이기위해 고객과 트렌드 분석을 치밀하게 한다. 예를 들어 컬렉션 런웨이 현장을 온라인 생중계하고 모델이 착용한 의상을 시청자가 바로 주문할 수 있는 서비스를 선보인 것 등이다.

인간적인 경험 ‘휴먼터치’로 고객의 마음 사로잡기

프랑스 파리에 위치한 플라자 호텔 직원들은 숙박객으로 온 어린이 고객과 첫 만남에서 눈높이를 맞추기 위해 한쪽 무릎을 꿇고 인형을 안겨주면서 특별한 고객경험을 선사한다. 바로 인간적인 경험 ‘휴먼터치’를 하면서 고객들의 마음을 사로잡는 것이다. 단절 없는, 번거로움 없는 고객경험을 제공하면서 고객의 감성을 사로잡기 위한 전 세계의 전략들은 갈수록 다양해지고 있지만 그 기본정신은 간단하다. 바로 고객을 귀하게 여기는 마음이다. 이 기본적인 고객서비스마인드가 흔들리면 제아무리 화려한 테크닉으로 고객을 유혹한다 한들 고객의 마음을 사로잡기는 어렵다. 기본서비스의 힘은 매우 세다.

고객접점직원들의 OOO역량이 성공의 열쇠

구찌, 발렌시가아 등 19개 명품브랜드를 경영하고 있는 케링그룹 회장은 럭셔리 사업의 본질은 고객에게 욕망을 자극하여 상품을 제공하는 것이라고 말한 바 있다. 다시 말해서 럭셔리 브랜드의 서비스는 특별한 브랜드의 품위와 가치를 경험하게 하는 것이다. 그러기 위해서는 고객서비스를 제공하는 고객접점직원들의 ‘서비스역량’이 성공의 열쇠라고 할 수 있다. 예를 들어 코코샤넬이 집처럼 머물렀던 호텔 리츠 파리의 경쟁력은 시설 같은 하드웨어가 아니라 고객의 취향을 정확하게 파악하고 품격 있게 서비스한 직원들의 우아한 휴먼터치라는 사실이다.

호텔리어들의 꿈인 VVIP 라운지 ‘킹더랜드’와 럭셔리 서비스

예전에 호텔신라 TF팀에서 근무하며 밤낮 가리지 않고 고객의 감성을 사로잡을 호텔서비스 향상을 위해 고군분투했었던 필자의 입장에서 보기에는 다소 드라마스러운 에피소드들이 없지 않았지만 몰입해서 시청할 수 있는 이유는 럭셔리 서비스 에피소드들이 중간중간 연출되기 때문이다. 럭셔리 서비스는 고객들에게 최고의 품질과 편안함을 제공하는 고급 서비스로 VIP나 스타들이 좋아하는 개별맞춤 럭셔리 서비스에는 다양한 예시가 있다.

개인 스타일에 맞는 전용 슈트: 특정 브랜드의 슈트를 선호하기 때문에 럭셔리 호텔에서는 스타의 선호도와 스타일에 따라 맞춤형 슈트를 제공한다. 예를 들어, 스타가 특정 브랜드의 정장을 선호하는 경우, 호텔은 그들에게 해당 브랜드의 정장을 미리 객실에 준비해놓거나 필요한 경우 빌려주는 등의 서비스를 제공한다.

개인 셰프와 맞춤형 식사: 개인의 식사 취향과 요구에 맞춘 맞춤형 식사를 선호한다. 럭셔리 호텔에서는 스타의 선호하는 요리 스타일이나 식재료를 파악하고, 개인 셰프를 통해 그들을 위한 특별한 식사를 제공한다. 개인 셰프는 스타와 함께 요리를 계획하고 직접 조리하여 그들의 취향에 맞는 최상의 식사 경험을 선사한다.

개인 보안 및 프라이버시: 개인 보안과 프라이버시를 매우 중요시한다. 럭셔리 호텔에서는 완벽한 보안을 제공하며, 개인적인 정보와 사생활을 철저히 지킨다. VIP나 스타들을 위한 전용 보안팀이나 개인 보안 시설을 마련하여 그들의 안전을 도모하고, 공공장소에서도 특별한 프라이버시를 유지할 수 있도록 도움을 준다.

VIP 이벤트 및 액세스: 스타들은 VIP 이벤트에 참석하거나 특정 장소에 우선적으로 액세스할 수 있는 혜택을 원한다. 럭셔리 호텔은 스타들에게 VIP 이벤트에 초대되거나 전용 액세스를 제공하여 그들을 특별하게 대우한다. 예를 들어, 공연이나 시상식에 참석할 경우, 호텔은 전용 좌석을 확보하거나 백스테이지 액세스를 제공하여 스타들의 요구를 충족시킨다.

킹더랜드 러브라인도 좋지만 호텔의 럭셔리 차별화서비스도 보여주기를

이러한 사례들은 럭셔리 서비스의 특징과 개념을 구체적으로 설명하고 있고 럭셔리 서비스는 고객들에게 최고의 품질과 세심한 배려를 통해 특별하고 감동적인 경험을 선사하여 고객들의 기대를 초월하는 것을 목표로 한다. 드라마 VVIP 라운지 ‘킹더랜드’가 요즘 호텔리어의 럭셔리서비스 보다는 남녀 주인공의 로맨스로 좌표이동을 하는 모양새다. 러브라인도 관전포인트이기는 하지만 개인적으로는 진정한 럭셔리 고객경험 차별화 서비스를 ‘킹더랜드’를 통해 더 자주 더 많이 경험 수 있으면 좋겠다.

<한경닷컴 The Lifeist> 박영실서비스파워아카데미(PSPA) 대표 박영실박사

"외부 필진의 기고 내용은 본지의 편집 방향과 다를 수 있습니다."
독자 문의 : thepen@hankyung.com

관련 뉴스

1

[홍석환의 인사 잘하는 남자] 상반기 인사 평가와 팀장의 고민

상반기 평가홍팀장은 상반기 평가 결과에 대해 팀원들에게 피드백하기가 고민이 된다. 회사는 상반기 평가를 실시하고, 그 결과를 팀원 전원에게 피드백하라고 한다. 절대 평가가 아닌 상대평가이다. 어쩔 수 없이 8명의 팀원의 점수를 매기고 등급화 해야 한다. 물론 상반기 40점이고, 하반기 60점이기 때문에 낮은 점수를 받은 팀원에게 힘을 내고 하반기에 잘 하자는 사기진작을 할 수 있지만, 한계가 있다. 작년 년말 평가에 낮은 등급을 받은 대리 2명이 전부 퇴직을 했기 때문에 이번에 낮은 점수를 받은 사원 1명과 과장 1명에 대한 피드백이 부담스럽다. 사실 다른 팀에 비해 더 오랜 시간 야근을 하고 힘든 일도 많지만, 상대평가이기 때문에 등급별 가중치를 유지해야만 한다. 홍팀장은 팀원들의 자기평가 점수와 내용을 전부 살펴보았다. 팀원 모두가 40점 만점에 35점 이상이다. 모두 목표를 달성했다고 기술했다. 미진하거나 보완해야 할 과제는 하나도 없다. 팀원들의 점수와 내용을 보면 모두가 A등급이다. 하지만, A등급 이상은 8명 중에 2 또는 3명이다. 3명의 경우 C등급이하가 2명이 되어야만 한다. 홍팀장은 S등급은 없고, A등급 2명, B등급 4명, C등급 2명으로 평가를 마무리했다. 등급을 보고 불만할 팀원을 생각하니 답답해진다.무엇이 문제인가?홍팀장에게 질문했다. “팀원을 평가하며 무엇을 가장 염두에 두었냐?” 물었다. 홍팀장은 업적이라고 한다. “상반기 팀원 개인별 업적에 대한 기록을 가지고 있느냐?” 물었더니 없지만 주간 업무 실적과 계획을 받아 다 알고 있다고 한다. 주간 업무 실적과 계획 양식을 보니, 개별 목표에 대한 실적과 계획이 아닌 팀원들이 주별 하는 일을 1장으로 정리한 양식이었다. 주간 업무 실적과 계획으로는 팀원 개개인의 목표가 무엇이며, 목표 대비 무슨 일을 얼마나 했는가 알 수가 없었다. 팀원들의 일도 다 적을 수 없기 때문에 팀원의 중요한 일 중심으로 기술되어 있었다. 홍팀장에게 “매월 목표 대비 업적 실적, 역량을 위해 노력한 점, 잘한 점, 애로 사항을 아느냐?” 물었더니 모른다고 한다. 사실상 업적 평가를 하면서 팀원의 업적 실적이 월별로 집계되지 않고 점검이나 피드백이 없다. 상반기나 년말에 두리뭉실하게 업적을 정리하고, 잃어버렸던 목표에 실적을 짜맞추며 평가를 실시한다. 역량 평가는 더 문제가 많다. 목표도 없고, 월별 기록도 하지 않으며, 면담도 하지 않는다. 년말에 종이 한 장에 역량과 행동특성을 적어 놓고 자기 평가, 1차 평가, 2차 평가로 역량 평가가 마무리된다. 업적 평가가 좋은 팀원이 역량 평가도 좋다. 업적과 역량이 비례한다. 상반기와 년말 평가 면담도 두리뭉실하다. 구체적으로 어떤 과제는 어느 수준이었고, 어느 과제는 무엇이 문제였다는 점을 피드백 하지 않는다. 업적과 역량 전체에 대한 개략적인 피드백을 하고 면담을 마무리한다. 팀원 입장에서는 매번 이런 형식적 면담을 왜 하며 평가가 공정하지 않고 투명하지 않다고 생각한다.어떻게 해야 하며, 무엇을 강조할 것인가?지금까지 월별 팀 성과 발표와 개별 면담을 하지 않은 팀장이라면 기록을 확보해야 한다. 상반기 평가를 위해 6월말 또는 7월초 팀원들에게 4개의 자료를 자세하게 작성해 제출하라고 해야 한다.① 목표 대비 월별 업적 결과물, 목표 이외의 업적 결과물② 목표 대비 월별 역량 결과물, 목표 이외의 역량 결과물 (목표가 없는 경우, 월별 역량 향상을 위해 노력한 점)③ 월별 잘한 일 3가지④ 월별 애로사항, 건의사항 각 1가지4개의 자료를 받은 후, 상반기 성과 발표회를 가져야 한다.팀장은 7월 중 하루를 정해 팀원들이 작성한 상기 4개의 자료를 각 10분 이내로 발표하게 한다. 모든 팀원이 상반기 무엇을 했는가 명확하게 알게 한 후, 팀장이 하반기 강조 사항과 집중 과제, 팀 목표별 추진 내용과 달성율을 설명해야 한다.상반기 성과 발표회가 끝난 후, 팀원과 개별 면담을 해야 한다.상반기 목표에 대한 리뷰, 잘한 점, 보완 사항, 일하는 과정을 관찰한 피드백, 하반기 집중해야 할 실행 과제, 당부 사항 중심으로 피드백을 해줘야 한다. 가장 중요한 점은 월별 성과 토론회와 면담의 지속적 운영에 대한 강조이다. 개별 면담을 통해 달성 정도를 파악하고, 개별 수준에 맞도록 목표 조정을 해야 한다. 초과 달성한 직원에게는 추가 목표를 부여하고, 미진한 직원에 대해서는 의견을 묻고 필요하다면 중간 정도의 직원을 지원해줘야 한다. 팀장은 팀과 개인에게 부과된 목표는 그 어떠한 일이 있더라도 달성되도록 팀과 팀원을 이끌어야 한다.팀장이 반드시 해야 할 일이 있다.팀원에게 관심을 갖고 진정성이 느껴지도록 팀원을 성장시키겠다는 마음이 표현되어야 한다. 개개인의 업적과 역량을 매월 발표 후 개별 면담을 통해 점검과 피드백 해줘야 한다. 이것은 기본 중 기본이다. 더 잘해야 할 일이 있다. 바로 팀의 업적과 역량, 팀원의 특이 사항에 대해 직속 상사에게 보고하는 일이다. 매월 직속 상사를 찾아가 팀의 업적과 역량, 팀원의 특이 사항에 대한 의견을 나누고, 개별 피드백을 받고 공감대를 형성해야 한다. 만약 인사팀에 매월 팀의 업적과 역량, 팀원의 잘한 점과 특이 사항을 정리해 전송한다면 매우 뛰어난 팀장이다.<한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)"외부 필진의 기고 내용은 본지의 편집 방향과 다를 수 있습니다."독자 문의 : thepen@hankyung.com
2

기아, 'PBV 비즈니스 전문가' 피에르 마르탱 보 상무 영입

-핵심 시장인 유럽 지역 우선 공략 준비 나서 -PBV 특화 사업 체계 및 비즈니스 전략 구체화 기아가 유럽법인의 PBV 비즈니스 총괄 책임자로 피에르 마르탱 보 상무를 영입했다고 11일 밝혔다. 피에르 마르탱 보(1974년생, 프랑스) 상무는 1999년 이탈리아 피아트 그룹에서 B2B 사업을 담당한 것을 시작으로 자동차와 연을 맺었다. 이후 스텔란티스그룹 산하 다양한 브랜드에서 유럽, 아프리카 등 글로벌 전역의 상업용 자동차 판매 및 마케팅, 고객사 관리, 사업 총괄까지 다양한 업무를 두루 거친 업계 전문가다. 피에르 마르탱 보 상무는 유럽에서의 소비자 및 수요 발굴, 판매 네트워크 구축, 소비자 관리 및 통합 솔루션 제공을 위한 전용 사업 체계 구축 등의 업무를 맡는다. 나아가 목적 기반 차에 최적화한 제품 공급을 위한 글로벌 고객사들과의 협력 과제 모색, 기아의 글로벌 PBV 비즈니스 전략 구체화에도 중요 역할을 담당할 예정이다. 기아는 올해 4월 진행한 '2023 인베스터 데이'에서 '소비자중심 경영체계'를 강조하며 수요와 요구에 특화된 제품 및 모빌리티 서비스를 제공하는 PBV 사업을 향후 기아의 미래 핵심 사업으로 선언했다. 이를 위해 제품 및 서비스 개발 단계에서부터 사용 목적에 따라 특화된 솔루션을 제공할 수 있도록 소비자 참여형 개발 프로세스를 도입했다. 또 2025년 양산 돌입을 목표로 연산 15만대 규모의 PBV 전용 생산 공장도 건설하고 있다. 2025년 전용 플랫폼을 적용한 첫 PBV 제품을 출시한 뒤 소형에서 대형까지 아우르는 PBV 풀라인업을 갖추고 소프트웨어를 중심으로 하는 특화 솔루션 패키지와 전용 판매망도 마련할 계획이다. 기아 관계자는 "피에르 마르탱 보 상무는 B2B사업과 비즈니스용 차 판매, 소비자 커뮤니케이션, 사업 총괄 등을 두루 경험한 업계 최고의 전문가"라며 "우수 인재 영입과 조직역량 강화를 통해 혁신적 PBV 사업 체계를 구축하고 유럽뿐만 아니라 북미, 한국 등 주요 시장에서의 수요 창출에 기여할 것으로 기대한다"고 전했다.김성환 기자 swkim@autotimes.co.kr▶ 롯데렌탈, 하반기 신입 인턴전형 채용▶ 쏘카, 브랜딩 전문가 조준형 CMO 영입▶ 기아 K3, 크로스오버로 돌아온다
3

[홍석환의 인사 잘하는 남자] 왜 중간 평가가 필요한가?

잃어버린 목표상반기 평가를 실시하지 않는 A회사의 CEO와 우연히 식사를 함께 하였다. 평가 툴로서 글로벌 기업들이 운영하고 있는 OKR(Objective Key Results)에 대한 질문을 한다. 일단, 평가 툴이 아니고 성과관리 툴이라고 설명했다. 평가와 성과관리의 차이를 묻는다. 성과관리는 목표, 과정 관리, 평가를 포함하고 있고, 이중 도전적 목표 설정과 지속적이고 체계적인 과정 관리가 매우 중요하다고 설명했다. CEO는 목표 설정에 대한 불만을 토로한다. 사업계획을 보면, 가져온 목표가 전부 낮은 수준이며, 모호하다고 한다. 구체적으로 언제까지 무엇을 얼마나 어떻게 달성하겠다는 모습이 보이지 않는다고 한다. CEO에게 회사의 목표를 알고 있냐고 물었다. 자신은 수첩에 회사의 목표와 달성율, 다음 달 중점 과제를 적고 항상 점검하고 있다고 한다. 수첩을 보여 주는데, 회사 전체의 목표, 본부별 목표가 깨알 같이 적혀있다. 5월에 만났는데, 6월까지의 달성율과 하반기 주요 과제가 본부별로 적혀 있다. CEO에게 질문을 했다. 팀장들이 4가지에 대해 알면, 회사의 성과는 초과 달성된다고 했다. ① 올해 회사의 목표와 가중치를 알고 있는가? ② 올해 직속 상사의 목표, 가중치, 달성율을 알고 있는가? ③ 자신의 목표, 가중치, 달성율을 알고 있는가?④ 팀원의 목표 대비 매월 업적, 역량, 잘한 점 3가지, 애로사항을 알고 있는가?이 4가지에 대해 질문하면 팀장들은 각 100점 만점에 몇 점이 될 것이냐 물었다.적어도 회사 목표, 자신 목표, 팀원의 목표는 알고 있지 않을까 생각한다고 한다.팀장들에게 팀의 목표 대비 월별 업적과 역량 결과물, 목표 이외의 결과물, 월별 잘한 점 3가지, 상반기 전체 애로사항과 건의사항 1가지를 적어 오라고 지시하라고 했다. 1주일이 지나지 않아 팀장 과 임원 대상의 성과관리 강의 의뢰를 한다. 회사 팀장 몇 명을 불러 4가지에 대해 A4지에 적으라고 하니, 적은 팀장이 한 명도 없었다고 한다. 잃어버린 목표인 것이다.목표가 실행되려면 무엇을 해야 하는가?100M 달리기를 하면 모든 선수들이 앞을 향해 힘껏 질주한다. 목표가 앞에 보이고, 한 방향으로 정렬했고, 누가 먼저 빨리 달리는 것만 남았다. 회사의 일은 100M 달리기가 아니다. 앞이 보이지 않고 출발선상에 동일하게 서 있지도 않다. 누구는 뛰고 누구는 걷고 누구는 기구를 활용한다. 움직이지 않는 사람도 있다. 각기 다른 상황에서 성과를 창출하기 위해서는 잃어버린 목표가 되면 곤란하다. 그 목표가 앞을 향해 있고, 모두가 달릴 수 있도록 그 누구는 구심점이 되어야 한다. 결국은 리더이다. 목표를 부여하고, 점검과 피드백을 해 성과를 창출해야 한다.목표의 설정과 점검 관련하여 중요 이슈는 3가지이다.① 누가 언제 어떤 내용으로 목표를 결정했느냐? ② 목표에 대한 점검을 어떻게 하고 조정을 할 것인가? ③ 목표를 수행한 결과가 얼마큼 성과를 창출했는가?3 이슈에 대한 답변을 어떻게 하겠는가?성과는 중간 평가의 결과이다.실행을 했는데 성과가 낮은 이유는 무엇인가?고등학교 3학년 A학생은 매일 3시간 잠을 자며 열심히 공부를 한다. 매일 책상에서 잠을 잘 정도로 열심히 하지만, 그의 성적은 중간을 넘지 못한다. 이유가 무엇일까? 낮은 목표, 공부하는 방식의 잘못, 공부하는 내용과 결과와의 차이 등 다양할 것이다. 회사에서도 마찬가지 아닐까? 열심히 실행했지만, 성과가 낮은 수 많은 이유가 있다. 목표에의 집중, 더 도전적 과제의 실행, 성과를 방해하는 요인의 제거, 혼자가 아닌 함께 성과를 달성하는 응집력, 리더의 올바른 방향 제시와 의사결정, 팀과 팀원의 신뢰와 협업 등은 성과를 창출하는 요인이다.성과는 목표인 실행 과제에 대한 점검과 피드백의 결과물이다.실행 과제가 제대로 실행되고 성과로 이어지는 가를 점검하고 보다 효율적이고 효과적으로 이를 수행하기 위해서는 점검과 피드백은 필수적이다. 이러한 점검과 피드백은 년 보다는 반기, 반기 보다는 매월, 매월 보다는 매주, 매주 보다는 매일이 보다 더 명확할 것이다. 하지만, 조직과 인력 그리고 일의 규모에 따라 점검과 피드백이 방해 요인이 될 수도 있다. 많은 기업들은 주 단위로 ‘주간 업무 실행과 계획’을 통해 점검과 피드백을 한다. 가장 바람직한 방법이지만, 주간 업무 계획과 실행이 목표와 연계된 회사는 그렇게 많지 않다. 주간 업무 계획과 실적의 맨 앞에 목표인 실행 과제가 있고, 주 단위 업무는 이의 세부 내용이 되어야 한다.조직과 구성원의 성숙도도 점검과 피드백의 주기와 내용을 결정하는 요인이다. 현 기업의 성과관리의 수준을 생각하면 한 달에 한번 점검과 피드백이 가장 효율적이고 효과적인 중간 관리의 방법이 아닐까 생각한다. 팀장이라면 팀원들이 성과를 내기 위해 무엇을 중간에 점검하고 피드백 할 것인가?면담을 하자고 하고, 온갖 회사 돌아가는 이야기, 개인의 달성되지 않을 수 있는 승진, 혼자 판단한 개인의 특성에 대해 일방적 이야기를 하면 팀원은 무슨 생각을 할까? 점검과 피드백 할 내용이 분명해야 한다. 성과를 낼 수 있는 내용에 대한 점검과 피드백으로 국한 되어야 한다. 목표에 따른 월별 업적과 목표 이외의 월별 업적, 목표에 대한 월별 역량 결과, 월별 본인이 잘했다고 생각하는 점, 일을 하며 힘든 점이나 개선 사항 중심으로 20분 정도 면담을 하면 어떨까? 면담의 내용과 대화는 철저히 얻고자 하는 결과물에 집중해야 한다. 점검과 피드백을 하는 조직장과 구성원 모두가 목표 중심, 철저한 과제와 결과를 중심으로 실행되어야 한다. <한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)"외부 필진의 기고 내용은 본지의 편집 방향과 다를 수 있습니다."독자 문의 : thepen@hankyung.com