[김영헌의 마중물] 리더, 당신 곁에 누가 있는가

김영헌 필진

입력2023.06.05 10:55 수정2023.06.05 11:09

한경닷컴 더 라이프이스트

통상 CEO는 외롭다고 한다. 그들은 자신의 속마음을 누구에게 털어 놓을 수 있을까? 임원과 팀장은 또 어떠한가? 업무상 상의할 상사는 있지만 자신의 속마음을 상사와 자연스럽게 털어 놓고 있는가? 편안하게 자신의 이야기를 나눌수 있는 사람이 조직내에 있다면 행운이다. 한편 조직 밖에 편하게 자신의 속마음을 털어 놓을 수 있는 좋은 코치 또는 멘토나 친구 등이 있다면 당신은 리더로서 절반 이상 성공한 것이다.

우리는 직장에서의 일에 충실하려면 삶의 수레바퀴에서 가족, 공동체, 개인적 성장, 건강과 휴식, 신앙 생활 등에 균형과 조화를 이루어야 한다. 특히 조직의 성과를 달성하는 과정에서 이해관계자들에게 자신의 에너지를 쏟다보면 아무리 긍정적인 마인드와 강철같은 체력을 가졌다 하더라도 지치고 번아웃되어 자신을 지키며 일하는데 어려움을 갖게 된다.

얼마 전 코칭대화를 하였던 모기업 기획담당 A실장은 자신도 번아웃에 들어 있다고 고백했다. 그는 일 중심적이어서, 자신에 대한 계획을 세우고 실천하는 일은 삶에서 늘 후순위로 여기고 있었다. 그는 회사일은 시급하고 중요하다고 생각하였고 따라서 일 이외의 것들은 후순위로 미뤄왔다고 하면서 예를들어 중요한 친구와의 약속도 회사 일이 생기면 쉽게 취소하는 자신을 발견했다는 것이다.

그러면서 이제부터라도 자신을 지키고 일해야겠다고 다짐했다. 사실 그는 행복한 일상과 보람되게 일하기 위해서는 어떻게 해야 하는지에 대해 자신안에 답을 가지고 있었음에도 불구하고 그것을 외면해왔다고 말하며 이제 코칭대화를 통해 드디어 자신의 내면을 들여다 볼 수 있었다고 이야기했다.

그는 돌아보면 보람된 경험도 많았으나 자신을 포기하며 살아온 순간들에 대한 피해의식과 해소되지 않는 스트레스가 있었다고 말했다. 이제는 자신의 삶에서 만족을 통해 더 건강하게 일할 수 있는 에너지를 얻는 선순환을 만들겠다고 다짐했다. 자신의 삶을 위해 버킷리스트도 만들어 실천하고 자신이 반드시 해야할 일과 하지 말아야할 일 각 5가지도 작성했다. A실장의 사례에서 리더 여러분들은 자신의 경우와 대비해 어떤 공통점과 차이점의 인사이트를 얻을 수 있는가? 정답은 없지만 교훈을 얻을 수 있으리라.

우리에게 잘 알려진 의식과 역량의 4단계 관계를 자신에게 적용해 보면 어떨까? 현재 자신의 상황이 어느 단계인지를 살펴보고 성찰하면 도움이 된다. 첫째는 자신이 무엇을 모르는지 알지 못하는 ‘무의식적 무능(unconscious incompetence)인데 이 단계에서는 자신이 해야할 일을 할 수 없으므로 의미있는 일과 생활을 할 수 없다. 두번째는 자신이 모르는게 있다는 사실을 인식하게 되는 의식적인 무능(conscious incompetence)으로 무능한 자신을 발견하게 되고 새롭게 학습과 경험을 통해 진전을 이루어 갈 수 있다.

이제 우리는 세번째 단계로 나아가야 한다. 즉 의식적인 유능(conscious competence)으로 자신이 무엇을 알아야할지 인식하지만 자연스럽게 되지는 않는 단계로서 리더로서 경험을 바탕으로 어떤 것을 버리고 어떤 것을 취해야 할지를 선택해야 한다. 네번째는 무엇을 알아야 할지 정확히 인식하고 생소한 영역에서도 최상의 상태로 일과 생활을 수행하는 무의식적 유능(unconscious competence)단계이다. 이는 마치 운전 중 갑자기 물체가 나타나면 자신이 무의식 가운데서도 브레이크를 밟아 사고를 방지하는 것처럼 최상의 단계로서 리더로서 일과 생활을 할 때 궁극적으로 지향하는 점이라 할 수 있다.

이러한 의식와 역량 향상의 과정에 자신이 처해있는 상황에서 무엇을 알고, 무엇을 모르는지를 코치나 멘토로부터 객관적으로 피드백을 받아 메타인지의 상태를 유지하는 것이 리더에게 반드시 요구된다. 리더들이여 당신의 무한한 잠재력을 펼쳐나가는데 있어서 응원해 줄 사람이 필요하지 않을까?

<한경닷컴 The Lifeist> 김영헌 (사) 한국코치협회 회장, 경희대 경영대학원 코칭사이언스 전공 주임교수

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[김영헌의 마중물] 보스형 리더와 코치형 리더

요즘 시대에 요구되는 리더십의 유형은 무엇일까? 얼마 전 경영대학원 수업에서 이렇게 질문을 했다. “본인의 상황에서 보스형 리더와 코치형 리더의 바람직한 균형 비율을 생각해 보면 어떻게 되나요?” 물론 정답이 없고 상황이 다르면 처방도 다르다는 전제에서 이야기를 나누었다. 리더들에게 도움이 되리라 생각하여 그 중 일부를 소개하면 다음과 같다.A는 “저는 49: 51로 무게의 추를 살짝 코치형 리더에 기울게 놓고 각각의 케이스 및 상황 그리고 구성원에 따라서 카멜레온이 몸빛깔을 자유롭게 바꾸듯 flexible하게 운영해야 한다고 생각합니다” 그러면서 리더에게 높은 수준의 다양한 역량을 요구하는 시대여서 사회 전반적으로 리더가 혹사당하는 느낌이라고 솔직하게 말했다. 회사의 중요 임원으로서 고충을 읽을 수 있었다. B는 7:3이라고 했다.그는 병의원의 컨설턴트로서 초반 개원시기에는 무엇보다도 체계를 잡고 확고한 시스템 기틀 마련을 위해 보스형 리더가 필요한 입장이라는 것이다. 이러한 체계와 시스템이 초반에 이루어지지 않으면 우왕좌왕하게 되고 의료서비스 만족도가 떨어지기 때문이라고 했다. 그러나 안정기에 접어들면 조직의 성과를 평가한 다음 조직원들이 스스로 생각하고 잠재력을 끄집어 낼수 있도록 5:5로 가야 할 것이라고 했다.C는 2:8이라고 했다.그는 경험적으로 어떤 일이든 자기 동기화가 되지 않으면 수동적일 수 밖에 없기 때문에 지시적인 리더의 직원들에게는 고성과를 기대하기 어려웠다는 것이다. 그래서 코치형 리더가 되어야하고 리더에게는 구성원을 존중하고 경청과 질문 그리고 피드백의 스킬이 필요하다고 했다. 다만 급박한 상황에서는 빠르게 판단하여 행동할 수 있는 추진력이 리더에게 필요하다고 강조했다.D는 5:5라고 했다.이상적인 리더는 조직원들의 잠재적인 능력을 스스로 찾을 수 있게하는 코치형 리더라고 생각하지만, 현실에서는 리더와 조직원 모두 역량과 신뢰감 등 기본적인 능력이 갖추어져 있을 때에만 코치형 리더로서 가치를 높아질 수 있다고 했다. 하지만 그렇지 못한 경우가 너무 많아 아쉽다고 말했다.E는 1:9라고 했다.그는 자신의 경험을 이야기했다. “예전 큰 민간 어린이집을 운영할 때 원장으로서 열정, 욕심, 빠른 성과를 내고 싶어서 보스형 리더로 운영했습니다. 성과는 있었지만,선생님들이 수동적으로 일하고 많은 선생님들이 퇴사하는 현상이 나타났습니다. 세월이 지나 다시 어린이집을 운영하게 되었는데 지금은 코치형 리더로서 모든 일을 같이 상의하고 소통하며 서로 격려합니다” 이에 선생님들이 모두 장기 근속하게 되었고 분위기가 밝고 행복하다고 했다.일반적으로 보스형 리더는 조직의 조직목표 달성을 위해 명령하고 지시하는 Push형 리더십을 발휘한다. 반면 코치형 리더는 질문하고 경청하고, 인정 칭찬을 통한 격려를 통해 구성원의 잠재력을 이끌어내는 Pull형 리더십을 발휘한다. 과거 산업사회 패스트 팔로워 시대는 Push형 리더십이 요구되었고, 긴급한 상황에서는 Push형 리더십이 요구되지만, 디지털 트랜스포메이션 정답이 없는 4차 산업혁명시대는 코치형 리더십이 요구된다고 할 수 있다.조직에 리더가 존재하는 이유는 조직의 목표를 달성하는 것이다. 그러면 이 목표를 어떻게 달성할 수 있을까요? 지금 시대 리더 혼자 소위 독불장군이 되어서는 안됩니다. 조직 구성원의 마음을 얻고 그들과 신뢰관계가 형성되었을 때 비로소 그들에게 권한을 위임할 수 있고, 자율성을 바탕으로 그들에 의해 조직의 목표가 달성되는 것이다.“나는 조직의 리더로서 어떤 리더십을 발휘하고 있는가?” 점검하고 성찰해 볼 시점이라 생각한다. 리더의 사명 중 하나인 부하육성은 업무를 통해 이루어진다. 리더는 큰 방향을 제시해 주고 조직 구성원들이 스스로 완결형 업무를 할 수 있도록 환경을 만들어 줘야 한다.이제 리더의 관점 전환이 필요하다. 소위 VUCA로 표현되는 변동성, 불확실성, 복잡성, 모호성의 시대에 조직 내부 업무는 조직 구성원의 잠재력을 존중하여 가능한 권한위임을 통한 자율성을 보장하고, CEO와 임원 등 리더는 조직의 미래와 외부에 더 많은 시간을 쏟아야 한다. 우리 조직을 둘러싼 고객 등 이해관계자의 욕구를 파악하고 산업의 트렌드 등에 관심을 가져야 한다“기업 외부의 변화 속도가 기업 내부의 변화 속도보다 더 빠르면 기업의 끝이 다가오는 것이다”라고 이야기한 잭 웰치의 이야기가 더욱 현실에 와 닿는다. 세상에 영원한 것은 없다. 혁신을 통한 미래를 조직 구성원을 믿고 함께 해야 조직의 지속 가능성이 이어질 것이다.<한경닷컴 The Lifeist> 김영헌 (사) 한국코치협회 회장, 경희대 경영대학원 코칭사이언스 전공 주임교수"외부 필진의 기고 내용은 본지의 편집 방향과 다를 수 있습니다."독자 문의 : thepen@hankyung.com
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[김영헌의 마중물] 챗GPT와 코칭

요즘 오픈 AI가 개발한 챗GPT가 핫(?)한 이슈다. 조직이 리더로서 챗GPT 어떻게 활용하고 있는가? 필자가 속해있는 각종 커뮤니티에서도 챗GPT에 대한 특강과 토론이 이루어지고 있다. 최근 윤경용 연세대 객원교수의 <챗GPT를 활용한 기업의 성과창출>과 전(前) aSSIST 부총장이었던 김문수 전략평가원장의 <챗GPT와 AI 비즈니스 활용>특강 등을 통해 심층적인 공부할 수 있는 좋은 기회를 가졌다.특강을 들으면서 가장 인상적이었던 것은 챗GPT는 컴퓨터 언어가 아닌 자연어 처리를 통해 문장을 이해하고 처리한다는 것이었다. 소위 우리가 알고 있는 코볼(COBOL), 포트란(FORTRAN), 파스칼(PASCAL) 등 알고리즘 언어와 베이직(BASIC), 포스(Forth), 로고(Log) 등 대화식 언어가 아닌 영어, 한국어 등 자연어로 처리한다는데 놀라웠고, 진정한 디지털트렌스포메이션 시대가 다가 왔다고 느낄 수 있었다. 2020년 챗GPT-3 모델이 공개된지 3년 그리고 챗GPT-3.5 모델을 적용한지 불과 5개월 만인 지난 3월 14일 챗GPT-4 모델이 출시되었다. 이번에 공개된 챗GPT-4 모델은 논리력, 추리력, 창의력 등에서 이전 보다 크게 앞서는 능력을 갖추고 약간의 유머감각도 갖췄다고 알려져 있다.기존 챗GPT-3.5가 한번에 3천개의 단어를 만들 수 있다면, 챗GPT-4는 약 2만5천개로 늘었다고 한다. 보도에 따르면 미국 모의 변호사 시험에서 하위 10% 점수를 받은 챗GPT-3.5와 달리 챗GPT-4는 상위 10%를 기록했다. 필자가 AI 전문가인 김문수교수에게 앞으로 챗GPT-5 버전이 나오면 어떻게 변화될 것인가? 질문했더니 이제부터 고민해보겠다는 답변이었다. 이와 같이 예상을 뛰어넘는 인공지능의 발전의 끝은 어디인가?그 동안의 AI는 읽고 쓸 수 있었지만 그 내용을 이해하지 못했다. 챗GPT와 같은 생성형 인공지능은 초거대 인공지능을 토대로 막대한 테이터를 학습해 원본과 유사하지만 독창적인 컨텐츠와 이미지를 생성하는 인공지능이다. 빌 게이츠는 생성형 인공지능은 현시점에서 가장 중요한 혁신이라고 하면서 “인공지능 챗봇인 챗GPT의 등장은 인터넷의 발명만큼 중대한 사건이 될 수 있다”고 했다.이제 챗GPT를 어떻게 활용할 것인가?한국코치협회 회장인 필자가 챗GPT에게 코칭이란 무엇인가? 물었더니 이렇게 답을 했다. “코칭은 훈련된 전문코치가 개인 또는 집단의 목표를 달성하도록 도와주는 프로세스이다(Coaching is a process in which a trained professional (coach) helps individuals or groups to achieve their personal or professional goal)” 이어 비즈니스 코칭을 설명해 달라고 하니 리더십 개발, 팀 빌딩, 커뮤니케이션 스킬, 목표설정, 시간관리 등을 넓은 범위를 다룬다고 했다. 계속해 리더십을 증진하는 방법도 알려 달라고 했더니 Seek out mentorship, Practice self-reflection 등 7가지를 알려주었다. 어떻게 창의적으로 질문하느냐가 관건이고, 대답에서도 비판적인 사고가 요구됨을 알 수 있다.최진석 교수에 따르면 대답에 익숙하도록 훈련된 사람들은 미래보다는 과거에 살게 된다. 그래서 이제는 질문의 시대이다. 코칭의 핵심은 질문, 경청, 피드백이다. 질문이 없는 사람은 답이 없는 삶으로 이어진다고 한다. 자신에게 창의적이고 도전적인 질문을 어떻게 할 것인가?가 본질이다. 자신에게 끊임없이 물어야 한다. 예를 들면 나는 누구인가? 만큼 대답하기 쉽지 않은 질문이 또 있을까. 또한 나는 지금 무엇을 하고 있는가? 나는 어디로 가야 하는가? 현재와 미래를 성찰해 보는 질문이 필요하다.나아가 조직에서 리더로서 진정으로 갈망하는 불가능한 미래나 큰 목표는 무엇인가? <마스터풀 코칭>의 저자 로버트 하그로브 박사는 불가능한 미래는 과거로부터 전개되는 것이 아니라 미래에 대한 상상으로부터 시작해서 역으로 접근해야 만들 수 있다고 조언한다. 예를들면 성장의 시대에서 벗어나 돌파구의 시대로 인도해 줄 전환적 비즈니스 맥락은 무엇인가? 당신 조직 뿐아니라 당신의 모든 것을 재창조하고 싶을 정도로 갈망하는 변화가 무엇인가?우리의 생각 속에 들어있는 한계를 극복하면 불가능한 미래 선언이나 창의적이고 도전적인 질문은 언제나 가능하다. 말뚝에 매여 있는 코끼리가 어릴 때 매어둔 사슬의 기억 때문에 성장해서도 말뚝에 매어있는 것 처럼 행동하고, 자기 몸의 400배 이상을 점프한다는 벼룩도 뚜껑이 닫힌 병속의 기억 때문에 뚜껑이 열려 있어도 튀어 나오지 못하는 것은 스스로 한계를 지었기 때문이다. 발레리나 강수진의 이야기처럼 한계란 갖고 있는 것이 아니라 그렇게 여겨서 생기는 것이다. 조직에서 모든 혁신은 답이 정해져 있지 않은 도전적인 질문에서 시작하고, 지금까지 한번도 해 보지 않은 최초의 질문같이 현재가 아니라 미래의 모습을 상상하는 야망으로 출발한다. 정답이 없는 시대에 조직의 리더들은 “미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 미래를 창조하는 것이다”라는 경구(警句)을 믿고 실천할 때이다. 미래는 우리가 만들어 가는 것이 아닐까? 챗GPT와 같은 인공지능도 우리가 만들었듯이.<한경닷컴 The Lifeist> 김영헌 (사) 한국코치협회 회장, 경희대 경영대학원 코칭사이언스 전공 주임교수"외부 필진의 기고 내용은 본지의 편집 방향과 다를 수 있습니다."독자 문의 : thepen@hankyung.com
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[김영헌의 마중물] 조직에서 일대일 미팅의 효과

얼마 전 외출 후 귀가하면서 집 근처에 있는 붕어빵 가게로 들어섰다.거기에 초등학교 5학년 학생이 먼저 와 있었다. 그에게 “이제 곧 6학년이 되고 중학교에 가게 돼서 좋겠구나”하니 “중학교에 가면 공부를 많이 해야 하므로 지금 마음껏 놀 수 있는 초등학생 때가 좋아요”라고 했다. 그에게 미래 무엇이 되고 싶은가? 했더니 유명한 유튜버가 되고 싶다고 했다. 이어서 어떤 선생님이 좋으냐고 했더니 그 기준을 명쾌하게 제시했다. 일방적으로 이야기하는 선생님은 정말 싫고, 자기들의 이야기를 잘 들어주는 선생님이 좋다고 했다.잘 들어주는 경청이야말로 사람의 마음을 얻는 것이다. 조직의 리더는 학생들에게 선생님처럼 조직 구성원 즉 부하직원에게 큰 영향력을 미치는 존재이다. 초등학생들도 알고 있는 내용을 리더들은 자신의 입장만 강조하면서 경청의 위대함을 간과하고 있지는 않은가? 인텔의 전설적인 CEO였던 앤디 그로브는 일대일 면담(미팅)의 중요성을 강조했다.“분명히 일대일 면담은 엄청난 레버리지를 발휘한다.상사와 부하직원이 공통의 정보 토대를 구축하고 업무를 수행하고 처리하는 공동의 방법을 찾아가면서 레버리지 효과가 나타난다”고 했다. 그는 일대일 면담이야말로 효율적인 업무위임을 가능케하는 유일한 방법이라고 하면서 일대일 면담의 주요 목적은 상호학습과 정보교환이라고 했다. 부하직원 동기를 높이고 조직의 성과물을 향상시키는데 일대일 면담은 매우 효과적이다. 일대일 면담의 핵심은 부하직원이 면담 아젠다를 정하는 것인데, 이 아젠다를 정하는데 리더들에게 도움을 주는 질문이 있어 소개한다. 노스캐롤라이나대 스티븐 로겔버그 교수는 부하직원과 일대일 미팅관련 리더에게 다음과 같은 유용한 질문 리스트를 제시했다. ● 업무스타일 선호도: 당신이 겪어본 최고의 상사에 대해 말해 주세요. 무엇 때문에 그 사람이 가장 능력있고 도움이 됐다고 생각하나요?● 웰빙과 참여: 업무상 가장 좋은 점은 무엇인가요? 가장 안 좋은 점은 무엇인가요?● 방해, 장애물, 고민: 지금 당신의 발목을 잡거나 방해하는 것이 있나요? 내가 어떻게 돕거나 지원해 줄 수 있을까요?● 문화와 팀 분위기; 우리 조직의 어떤 면을 유지하거나 바꾸거나 노력해야 한다고 생각하나요?● 조언 요청: 지금하고 있는 프로젝트나 작업, 기술 등에 내가 어떤 피드백을 주면 도움이 될까요? 나에게 코칭이나 지시를 더 받거나 덜 받고 싶은 것은 무엇인가요?● 커리어 개발과 성장: 5년 후에 무엇을 하고 싶나요? 지금하는 일 중에 당신의 장기 목표와 가장 잘 부합하는 점은 무엇인가요?● 인맥: 가장 좋아하는 팟캐스트나 책, 취미는 무엇인가요? 일대일 미팅관련 리더로서 사전에 고려해야 할 것이 있다. 일대일 미팅은 모든 부하직원에 열려져 있어야 하며 전문가들은 통상 2주 1회 최소 30분 이상을 권유하지만 조직의 상황에 맞게 주기와 시간을 셋팅해야 한다. 장소는 부하와 동료들이 함께 있는 사무실보다는 주변의 상황에 방해 받지 않는 별도의 회의실 등이 좋다. 중요한 것은 약속을 정한 뒤 취소하지 않는 것이다.불가피한 경우가 발생하면 곧바로 다음 시간을 정함으로서 리더가 일대일 미팅을 중요하게 생각한다는 것을 부하직원들이 느끼게 해 주어야 한다. 실제 미팅에서는 다음 세가지에 신경을 써야 한다. 먼저 리더로서 활기차고 긍정적인 분위기를 조성해야 한다.일대일 미팅에 참여하는 리더의 감정은 전염효과가 있으므로 리더로서 분주하지 않은 상태에서 편안한 마음으로 임해야 한다.이메일 알람이나 스마트폰을 잠시 끄고 미팅에 집중하는 모습을 보여야 한다. 둘째.말하기 보다 질문과 경청을 해야 한다. 부하직원이 자신의 이야기를 할 수 있도록 하는 것이 일대일 미팅의 성공 요소이다.앞서 초등학생도 알고 있는 경청이 사람의 마음을 얻는다는 것을 상기하자. 셋째, 피드백의 기회를 만들어야 한다. 부하직원의 이야기를 듣다보면 리더가 말해야 하는 순간이 온다.그 때 부하직원의 관점이나 행동에 솔직하고 구체적인 피드백을 통해 인정 칭찬의 동기부여해야 한다. 그리고 마칠 때 반드시 리더와 부하직원 모두 대화의 요점을 명확히 공유하며 상호 실천할 내용을 문서로 작성하면 더 실행력을 높힐 수 있다. 리더들은 조직 구성원이 많고, 일상 업무가 바쁘다보면 집단 미팅을 선호하게 된다.이는 집단지성을 만들어 낼 수 있을 때는 유용하다. 평소 필자는 Individual care가 부하직원의 감정까지 느낄 수 있고, 이를 근간으로 그들에게 맞춤형으로 온전히 집중할 수 있기에 진정한 쌍방향 커뮤니케이션이라고 강조한다.리더가 바쁜 시간을 내서 부하직원들과 일대일 미팅을 통해 경청하고 교감하면 그들이 진정성을 느끼게 된다.이것이 그들의 마음을 얻는 비결이다. <한경닷컴 The Lifeist> 김영헌 (사)한국코치협회 회장, 경희대 경영대학원 코칭사이언스 전공 주임교수"외부 필진의 기고 내용은 본지의 편집 방향과 다를 수 있습니다."독자 문의 : thepen@hankyung.com