포스코에서 인사 교육 혁신업무 담당, 경영인사팀장,비서실장,미래창조아카데미원장 등 역임.
이후 포항공대 행정처장으로 재직하며 창의IT융합공학과에서 '경영학원론과 조직행동론' 강의.
현재는 CMOE 파트너코치로 경영자 코칭을 수행하고 있으며 경희대 겸임교수로 활동.
동기부여와 소통의 조직문화 정립 및 조직성과에 관해 연구를 계속하고 있다.
조직의 리더들에게 상상력과 실행력 중 무엇이 더 중요할까? 이는 우문(愚問)으로 조직의 리더는 두 가지를 다 갖추어야 한다. 리더는 결과를 만들어 내는 사람이다. 다만 순서적으로 상상력을 먼저 키우면서 이를 실행하면 금상첨화가 아닐까? 아인슈타인의 명언 중 으뜸은 “상상력은 무한대이다”라는 말일 것이다. 그는 상상력은 지식보다 중요하다고 말했다. 왜냐하면 지식은 제한적이지만 상상력은 전 세계를 포괄하며 진보를 자극하고 진화를 낳기 때문이다. 그는 상상력은 경계를 초월하고 새로운 발견으로 이끄는 힘이 있기에 지식보다 더 가치가 있다고 믿었다. 오늘날 우리가 체험하고 있는 대부분의 기술 발전도 상상력의 산물이다. 그는 “저는 특별한 재능이 없습니다. 단지 열정적으로 궁금할 뿐입니다.” 그에게 호기심은 동기를 부여하고 평생학습을 계속하도록 영감을 주었다. 그를 특별하게 만든 것은 그의 높은 아이큐보다도 창조적이고 혁신적인 사고방식과 과학적 진실을 추구하는 태도였다고 사람들은 공통적으로 이야기한다. 아인슈타인은 호기심은 그 자체로 존재이유가 있다면서 영원과 삶, 현실의 놀라운 구조의 신비를 생각할 때 우리는 경외감을 느끼지 않을 수 없다고 했다. 그러면서 "중요한 것은 질문을 멈추지 않는 것이다(The important things is to not stop questioning)"고 강조했다. 여기서 세계적인 동기부여 전문가이자 변화심리학의 권위자인 토니 로빈스의 이야기가 생각난다. 그도 질문은 “우리의 의식을 결집시키는 레이저와 같다”고 했다. 성공하는 사람과 성공하지 못한 사람의 근본적인 차이를 찾아본다면 스스로에게 질문을 던
![[김영헌의 마중물] 리더로서의 상상력과 실행력](https://img.hankyung.com/photo/202404/0Q.36495597.3.jpg)
제 4차 산업혁명 디지털트렌스포메이션 시대, AI 시대, 조직의 대다수를 차지하는 MZ세대와 진정한 소통이 필요한 시대 등에 있어 경영과 경영교육은 어떠해야 하는가? 얼마 전 한국경영커뮤니케이션학회 학술대회가 있었다. 주제는 <경영 커뮤니케이션과 경영학 교육의 미래>였다. 학회장인 박용승 경희대교수는 인사말에서 “이해관계자 자본주의의 본격적인 도래와 함께 경영학 교육은 큰 전환을 맞이하고 있습니다. 포스트 팬데믹 시대에 인류가 직면한 지속가능성의 위기속에서 기업은 전에 없이 막중한 책임을 지게 되었습니다. 특히 생성형 AI와 같은 전례 없는 기술혁명은 기업 경영 역사의 또 다른 장을 열었고, 인간과 기업 경영의 본질에 대한 심원한 질문을 다시한번 우리에게 던지고 있습니다.”고 했습니다. 그는 이해관계자 자본주의 상징하는 기업 생태계 안에서 공동선을 추구하는 기업경영과 책임경영학 교육의 비전을 조망해 보고자 학회를 개최하는 것이라고 강조했다. 송상호 경희대 경영대학원장은 <경영 패러다임의 변화와 비즈니스 커뮤니케이션 이슈>를 주제로 기조발제 하였다. 그는 21세기 경영 패러다임 변화의 축으로 네가지를 제시했는데 고객가치 창출의 축, 개인가치 창출의 축, 공생가치 창출의 축, 학습가치 창출의 축으로 발표하여 참석자들로부터 많은 공감을 받았다. 첫째는 과거 생산자 중심의 내부 효율성을 우선으로 하던 패러다임에서 이제 공급과잉의 시대에는 맞춤고객의 경영, 고객군 별 프로세스 조직, 고객 현장에서 문제해결 조직 운영 등 고객 가치를 우선에 두어야 하다는 것이다, 둘째는 과거 조직 가치를 우선한 수직적 계층조직
![[김영헌의 마중물] 경영 패러다임의 변화](https://img.hankyung.com/photo/202403/0Q.36076526.3.jpg)
조직의 리더와 구성원은 자신을 표현하고 타인과 소통하며 원하는 목표를 이루고자 언어를 사용한다. 지난 칼럼 <놀라운 언어의 힘 ‘매직워드’>에 대해 많은 분들이 피드백 소감을 주셨다. 고마운 일이다. 각자의 가치관과 신념, 처해 있는 상황에 따라 다양한 의견이었는데 그 중에서 일부를 소개한다. A교수는 "자신이 뱉은 말은 자신의 운명에 결정적인 영향을 미친다"에 절대 공감한다면서 올바른 질문에 대한 깊은 통찰력을 주고 있는 말의 힘, 언어의 중요성을 더 생각하게 되었다고 했다. 고위 임원인 B는 "말은 한사람의 생각과 태도, 그리고 삶의 숨결이 묻어나는 인생의 지문과도 같다"는 것이 매우 인상적이었다면서 예전 커뮤니케이션 관련 책에서 보았지만 실천하지 못했던 것을 "앞으로 조직 구성원과 대화할 때, 특히 부탁을 해야 할 때 양해의 말을 적극 활용하겠다"고 선언했다. 실무자인 C는 업무추진과정에서 리더에게 "무조건 구체적으로 여쭤봐야겠다"라는 생각에 초점을 두었는데 칼럼을 본 후에는 "상대방이 나의 질문 또는 요청을 들었을 때 얼마나 집중이 되는가"에 초점을 두어 효과적인 소통을 해야겠다고 다짐했다. 비즈니스코치 D는 조직의 리더와 구성원이 언어의 힘을 믿고 매직워드를 사용하여 팀, 혹은 개인간 긍정 에너지를 높힐 수 있다는데 동의하며 특별히 친밀감과 유대감을 형성하게 할 수 있는 내면 탐색 질문이 얼마나 효과적인지를 알게 되었다면서 매직워드를 실천하겠다고 했다. 작가인 E는 '아브라 카다브라' 같은 방법을 잘 사용하여 말한 대로 이루어지도록 평소 언어에 신경쓰겠다고 하면
![[김영헌의 마중물] 리더의 말이 조직의 성공을 좌우한다](https://img.hankyung.com/photo/202402/0Q.35844837.3.jpg)
조직의 리더 또는 조직구성원으로서 언어의 힘을 어떻게 느끼고 있나? 조직 생활에서 일을 효과적으로 하여 목표를 달성하고, 이해관계자들과 관계 증진을 위해 언어가 갖고 있는 힘과 중요성을 알고 실천한다면 놀라운 결과가 나타날 것이다. 말은 한사람의 생각과 태도 그리고 삶의 숨결이 묻어나는 인생의 지문과 같다고 한다. 우리는 사람들의 말로 그 사람을 판단하고 규정하곤 한다. 그렇게 자신이 뱉은 말은 자신의 운명에 결정적인 영향을 미친다. 우리 속담에 “말 한마디에 천냥 빚을 갚는다”는 말은 빈발이 아니다. 펜실베니아대 조나 버거교수는 '매직 워드' 책에서 매직워드의 역사는 유구하다고 했다. "아브라 카다브라"부터 "호커스 포커스" "열려라 참깨" "익스펙토 페트로움"에 이르기까지 마술사, 다양한 영웅들은 정해진 말을 사용해 신비로운 힘을 깨웠다. 이런 마법의 주문처럼 특정한 단어를 전략적으로 활용하면 무엇이든 변화시키거나 이룰 수 있다. 우리가 하는 일은 거의 모두 단어와 관련된다. 추정치에 따르면 우리는 하루에 1만 6천개 정도의 단어를 사용한다고 한다. 무언가를 "좋아한다"고 말하기보다 "추천한다"고 말하면 상대방이 제안을 받아들일 확률이 32%나 높아진다. 연구 결과 "실례합니다 제가 다섯장만 복사하면 되는데요. 먼저 써도 될까요?"라고 말할 때보다 여기에다 "왜냐하면 제가 좀 바쁘거든요"라고 양해의 말을 덧붙이면 먼저 복사하라고 양보하는 경우가 50%이상 증가했다 '매직 워드' 책에서는 여섯가지 유형의 매직워드를 다룬다, (1) 정체성과 능동성을
![[김영헌의 마중물] 놀라운 언어의 힘 '매직 워드'](https://img.hankyung.com/photo/202402/0Q.35753722.3.jpg)
신년 초이다. 새해에 리더로서 새로운 각오를 글로 쓰고 실천하면 연말에 더욱 성취감을 느낄 것이다. 왜냐하면 ‘피그말리온 효과’처럼 우리가 평소 하는 모든 말과 글에는 힘이 있기 때문이다.그 힘이 우리를 실행으로 이끈다. 로버트 하그로브 박사는 '마스터풀 코칭'에서 세상 속에 존재하는 우리의 모습은 출생이나 상황, 조건과 같은 우연에 의해 결정되는 것이 아니라 언어의 힘을 통해 만들어 진다고 했습니다. 철학자 마르틴 하이데거는 이렇게 이야기 했습니다 “조각가의 끌처럼 언어도 단순히 기존에 존재하는 것을 묘사하는 데 그치지 않고, 존재하지 않았던 것을 새롭게 만들어 낼 수 있다. 사람이 말하면 그 사람이 선언하는 것만 존재하는 것이 아니라 그 사람 자체가 존재가 된다.” 필자가 신년을 맞아 몇몇 지인에게 새해 꼭 이루고 싶은 것 3가지는 무엇인가? 물었다. 각자 처한 상황은 다르고, 이미 이루고 싶은 것을 정리한 사람도 있었지만, 이렇게 질문을 받아 새롭게 정리해 보는 계기가 되었다는 반응도 꽤 많았다. 독자 여러분에게 이 질문이 어떻게 느껴질까 궁금해진다. 이 중 몇가지 사례를 소개하고자 한다. 프리랜서인 A는 2024년은 해외 2회 이상 출강하기, 방송출연 6회 이상하기 그리고 평소 뵙고 싶은 분을 초대해 매월 1회 이상 따스한 식사하기라고 하였는데 고맙게도 식사 초대 대상에 필자도 포함되어 영광이었다. 코치이기도 한 B팀장은 회사에서 승진하는 것, 한 단계 높은 코치자격증 취득, 그리고 나이가 드신 부모님 두분 모두 건강하시도록 잘 챙기는 것이라고 했다. 비교적 젊은 중소기업 C대표는 기존의 ‘마이크로 컨트롤’을 내
![[김영헌의 마중물] 리더로서 새해 꼭 이루고 싶은 3가지는?](https://img.hankyung.com/photo/202401/0Q.35609135.3.jpg)
이제 한해를 마무리하는 시기이다. 자신이 연초에 이루고자 했던 계획을 점검하고, 이를 바탕으로 새해 희망찬 계획을 세우는 시간이다. 그러나 당초 계획과 다른 상황과 일들이 생기기 마련이고, 우리는 늘 해결해야만 하는 당면과제에 현실적으로 매몰되기 쉬운 상황에 처해진다. 여기서 중요한 것은 우리가 세운 계획과 새로 발생하는 과제를 실천하는 과정에서 어떤 시선으로 볼 것이냐는 것이다. 상황에 따라 관점을 재 점검하는 것이 성장의 출발선이다.얼마 전 필자가 속해있는 한국코치협회가 창립 20주년 기념 '코치와 함께하는 나, 내일의 나를 마주하다‘라는 주제로 제 20회 대한민국코칭컨페스티벌을 대한상공회의소에서 개최하였다. 그 때 기조강연자로 나선 최도성 한동대총장은 상황을 보는 관점으로 3가지를 제시했다. 보통은 Ground level에서 보지만, 3천 피트 상공 level에서 상황을 볼 때 그리고 3만 피트 상공level 에서 볼 때 우리가 마땅히 있어야 할 좌표를 보는 관점은 차원이 다르다고 강조했다.이어 그는 지금의 학교 현실에서 20세기 태어나 교육을 받은 교수가 21세기 학생들을 19세기 방식으로 가르친다면 대학의 미래가 있겠는가? 하면서 이제는 How to learn을 가르쳐야 하며 What to see?, How to think?, How to communicate/share/deliver?를 강조한 것도 시사점이 있다. 일방형으로 주입식 교육시스템에서 탈피하여 스스로 생각하고 토론하며 문제를 해결하면서 꿈을 이루는 방향으로 가야 한다는 취지이다. 결국 수동적 관점이 아니라 자신만의 능동적인 관점과 시선이 중요하다.예전 필자가 조직생활시 플로워에서만 상황을 보지말고 발코니 위에 올라서서 상황을 보면 무엇이 어떻게 진행되고 있
![[김영헌의 마중물] 리더로서 나 자신을 바라보는 눈높이는?](https://img.hankyung.com/photo/202312/0Q.35417485.3.jpg)
우리를 둘러싼 환경은 예측할 수 없을 정도로 급변하고 있다. 조직의 리더로 살아가면서 이러한 환경변화를 어떻게 감지하고 있는가. 미래의 트렌드를 읽어내는 통찰력과 변화의 타이밍을 놓치지 않는 지혜가 필요한 시기이다. 얼마 전 모 경력임원 채용시 필자가 면접위원으로 질문한 내용이다. “급변하는 환경에 대응하고 적응하려면 어떤 역량이 필요하다고 생각하시는지요?” 응시자 중 한 분은 끊임없는 학습 능력이라고 대답했다. 이에 재차 물었다. “지금까지 어떻게 학습해 오셨는지요?“ 조직에서 능력 향상은 일차적으로 업무를 통해 이루어진다. 자신의 업무를 즐겁게 하면서 어떻게 개선하고 혁신하고 성과를 내느냐가 관건이다. 업무 관련 전문성을 높이는 데는 문제의식을 갖고 상사와 주변의 전문가 그리고 각종 커뮤니티 활동에서 질문과 공동 연구를 통해 향상 시킬 수 있다. 또 다른 인터뷰 질문은 “업무 수행과정에서 조직내 관행적으로 처리해 오던 것을 새로운 방법을 통해 혁신적으로 추진한 사례가 있었다면 소개해 주세요”였다. 이어서 “근본적인 문제 해결을 위해 어떤 노력을 하였으며 자신이 선택한 대안이 최적의 대안이라는 근거는 무엇인가요?”라고 물었다. 조직의 리더라면 스스로 새겨야 할 질문들이다. 인사이트가 있는 사례를 하나 소개하면 중소기업에서 중견기업을 꿈꾸는 CEO와 몇 개월 전부터 코칭대화를 하고 있었는데, 최근에 이 회사가 사무실을 확장, 이전했다. 공교롭게도 사무실 이전 첫날에 대화를 하게 되었고 "이번 기회를 어떻게 새로운 변화의 기회로 삼으시겠습니까? 조직 구성원에게 어떤 희망을 심어 주고 싶으신가요?”라고 질문을 했다. 그는
![[김영헌의 마중물] 리더로서 새로운 변화의 타이밍을 놓치지 않으려면](https://img.hankyung.com/photo/202309/0Q.34603527.3.jpg)
조직의 CEO, 임원 등 리더의 시선은 어디를 향해 있어야 할까? 리더의 마인드와 조직이 처해 있는 상황에 따라 우선순위가 다를 것이다. 리더 여러분은 자신의 조직 상황에서 무엇이 가장 중요한 이슈 또는 과제인지 잠시 떠올려 보면 어떨까? 평범한 리더에서 위대한 리더로 변신하려면 어떻게 해야할까? 스스로 새로운 상황을 만들어가는 리더들은 어떤 생각과 행동을 할까? 리더들은 자신과 조직의 성장을 위해 자신은 어떤 사람이며 무엇을 해야하는가에 대해 끊임없이 성찰해야 한다. 최근 코칭대화를 한 사례에 인사이트가 있어 소개한다. A는 중소기업에서 중견기업으로 나아가기 위해 불철주야 노력하고 있는 CEO다. 휴가철, 직원들은 휴가를 보내지만 정작 그는 주말에도 회사 업무에서 자유롭지 못하고 일을 처리하고 있다. 그에게 “무엇이 가장 중요한 과제인가?” 라고 물었다. 그는 조직이 클수록 미래에 대한 고민과 방향성을 폭 넓게 대비할 수 있지만, 자사의 경우 단기업무와 눈앞에 이익을 내야하는 상황에 집중하다 보니 미래에 대해 고민할 수 있는 상황, 환경, 시간은 오히려 적다고 토로했다. 비유하지면 넉넉한 부자들이 미래에 대한 투자를 할 가능성이 높고, 자신들처럼 지금 당장 매출과 이익에 신경써야 하는 사람들은 미래에 대한 투자가 어렵다고 이야기했다. 그러면서 이런 상황에서 미래를 위한 투자를 하지 않으면 현재를 영원히 벗어나기 어렵다는 결론을 스스로 내리고 있었다. 결국 미래 먹거리와 성장이었다. 이런 상황은 서로 다를 수 있지만 대기업도 마찬가지일 것이다. 그는 실행방안으로 한달, 분기. 1년 그리고 3년을 떠올리며 방향성과 전략을 명확하게 조직 구성원
![[김영헌의 마중물] 리더의 시선은 어디를 향해야 하는가?](https://img.hankyung.com/photo/202307/0Q.34114210.3.jpg)
리더 여러분은 불안한가? 아니면 행복한가? 얼마 전 코칭커뮤니티에서 라는 책을 가지고 스터디하는 시간이 있었는데 많은 리더들이 공감하여 나누고 싶어졌다. 이 책은 전설적인 코치 티머시 골웨이가 에드 한젤릭, 존 호턴 두명의 의사와 함께 불안을 가라앉히고 행복에 다가가는 마음의 힘에 관한 내용이다. 티머시 골웨이에 따르면 불안은 삶을 흔드는 주범이다. 불안은 위급할 때 작용하는 인간의 생물학적 장치임에도 지속적인 불안은 건강에 해롭다. 증상은 머리가 아프고 어깨가 쑤시고 토할 것 같거나 배가 아파온다. 때론 심장이 두근거리고 가슴이 조여들며 축처진 느낌이 들기도 한다. 여기서 중요한 것은 압박과 도전을 구분하는 것이라고 그는 강조한다. 주어진 일을 잘 해내고 싶다는 마음이 들면, 그 상황은 도전이 된다. 도전을 할 땐 불안하지 않고, 즐거운 기분이 들며 성공적으로 일을 마무리할 확률이 높다. 실패하더라도 교훈을 얻어 또 도전한다. 그런데 부담을 느끼는 순간 그 일은 압박이 된다. 실패할지도 모른다는 불안감이 스스로를 짓누르는 것이다. 리더 여러분은 평소 압박과 도전을 어떻게 구분해 왔는가? 배움, 성과, 즐거움 이 세가지가 균형을 이룰 때 압박이 아니라 도전이 된다. 우리는 마음의 힘을 이끌어내어 지금보다 한층 행복해지기 위해서는 다음 두가지를 기억해야 한다. 하나는 우리에겐 생각 이상으로 휼륭한 마음의 힘이 있다는 것이고, 둘째는 마음의 힘을 가로막고 있는 것도 바로 나 자신이라는 점이다. 즉 내안에는 두 개의 나가 있다. 판단하는 나와 지켜보는 나가 그것이다. 셀프 1의 판단하는 나는 매번 옳고 그름을 따지며, 일일이 간섭하며 “이런 것은
![[김영헌의 마중물] 하루에 한 걸음씩 행복해지기](https://img.hankyung.com/photo/202307/0Q.33875353.3.jpg)
통상 CEO는 외롭다고 한다. 그들은 자신의 속마음을 누구에게 털어 놓을 수 있을까? 임원과 팀장은 또 어떠한가? 업무상 상의할 상사는 있지만 자신의 속마음을 상사와 자연스럽게 털어 놓고 있는가? 편안하게 자신의 이야기를 나눌수 있는 사람이 조직내에 있다면 행운이다. 한편 조직 밖에 편하게 자신의 속마음을 털어 놓을 수 있는 좋은 코치 또는 멘토나 친구 등이 있다면 당신은 리더로서 절반 이상 성공한 것이다. 우리는 직장에서의 일에 충실하려면 삶의 수레바퀴에서 가족, 공동체, 개인적 성장, 건강과 휴식, 신앙 생활 등에 균형과 조화를 이루어야 한다. 특히 조직의 성과를 달성하는 과정에서 이해관계자들에게 자신의 에너지를 쏟다보면 아무리 긍정적인 마인드와 강철같은 체력을 가졌다 하더라도 지치고 번아웃되어 자신을 지키며 일하는데 어려움을 갖게 된다. 얼마 전 코칭대화를 하였던 모기업 기획담당 A실장은 자신도 번아웃에 들어 있다고 고백했다. 그는 일 중심적이어서, 자신에 대한 계획을 세우고 실천하는 일은 삶에서 늘 후순위로 여기고 있었다. 그는 회사일은 시급하고 중요하다고 생각하였고 따라서 일 이외의 것들은 후순위로 미뤄왔다고 하면서 예를들어 중요한 친구와의 약속도 회사 일이 생기면 쉽게 취소하는 자신을 발견했다는 것이다. 그러면서 이제부터라도 자신을 지키고 일해야겠다고 다짐했다. 사실 그는 행복한 일상과 보람되게 일하기 위해서는 어떻게 해야 하는지에 대해 자신안에 답을 가지고 있었음에도 불구하고 그것을 외면해왔다고 말하며 이제 코칭대화를 통해 드디어 자신의 내면을 들여다 볼 수 있었다고 이야기했다. 그는 돌아보면 보람된 경험도 많
![[김영헌의 마중물] 리더, 당신 곁에 누가 있는가](https://img.hankyung.com/photo/202306/0Q.33623403.3.jpg)
요즘 시대에 요구되는 리더십의 유형은 무엇일까? 얼마 전 경영대학원 수업에서 이렇게 질문을 했다. “본인의 상황에서 보스형 리더와 코치형 리더의 바람직한 균형 비율을 생각해 보면 어떻게 되나요?” 물론 정답이 없고 상황이 다르면 처방도 다르다는 전제에서 이야기를 나누었다. 리더들에게 도움이 되리라 생각하여 그 중 일부를 소개하면 다음과 같다.A는 “저는 49: 51로 무게의 추를 살짝 코치형 리더에 기울게 놓고 각각의 케이스 및 상황 그리고 구성원에 따라서 카멜레온이 몸빛깔을 자유롭게 바꾸듯 flexible하게 운영해야 한다고 생각합니다” 그러면서 리더에게 높은 수준의 다양한 역량을 요구하는 시대여서 사회 전반적으로 리더가 혹사당하는 느낌이라고 솔직하게 말했다. 회사의 중요 임원으로서 고충을 읽을 수 있었다. B는 7:3이라고 했다.그는 병의원의 컨설턴트로서 초반 개원시기에는 무엇보다도 체계를 잡고 확고한 시스템 기틀 마련을 위해 보스형 리더가 필요한 입장이라는 것이다. 이러한 체계와 시스템이 초반에 이루어지지 않으면 우왕좌왕하게 되고 의료서비스 만족도가 떨어지기 때문이라고 했다. 그러나 안정기에 접어들면 조직의 성과를 평가한 다음 조직원들이 스스로 생각하고 잠재력을 끄집어 낼수 있도록 5:5로 가야 할 것이라고 했다.C는 2:8이라고 했다.그는 경험적으로 어떤 일이든 자기 동기화가 되지 않으면 수동적일 수 밖에 없기 때문에 지시적인 리더의 직원들에게는 고성과를 기대하기 어려웠다는 것이다. 그래서 코치형 리더가 되어야하고 리더에게는 구성원을 존중하고 경청과 질문 그리고 피드백의 스킬이 필요하다고 했다. 다만 급박
![[김영헌의 마중물] 보스형 리더와 코치형 리더](https://img.hankyung.com/photo/202304/0Q.33254062.3.jpg)
요즘 오픈 AI가 개발한 챗GPT가 핫(?)한 이슈다. 조직이 리더로서 챗GPT 어떻게 활용하고 있는가? 필자가 속해있는 각종 커뮤니티에서도 챗GPT에 대한 특강과 토론이 이루어지고 있다. 최근 윤경용 연세대 객원교수의 <챗GPT를 활용한 기업의 성과창출>과 전(前) aSSIST 부총장이었던 김문수 전략평가원장의 <챗GPT와 AI 비즈니스 활용>특강 등을 통해 심층적인 공부할 수 있는 좋은 기회를 가졌다.특강을 들으면서 가장 인상적이었던 것은 챗GPT는 컴퓨터 언어가 아닌 자연어 처리를 통해 문장을 이해하고 처리한다는 것이었다. 소위 우리가 알고 있는 코볼(COBOL), 포트란(FORTRAN), 파스칼(PASCAL) 등 알고리즘 언어와 베이직(BASIC), 포스(Forth), 로고(Log) 등 대화식 언어가 아닌 영어, 한국어 등 자연어로 처리한다는데 놀라웠고, 진정한 디지털트렌스포메이션 시대가 다가 왔다고 느낄 수 있었다. 2020년 챗GPT-3 모델이 공개된지 3년 그리고 챗GPT-3.5 모델을 적용한지 불과 5개월 만인 지난 3월 14일 챗GPT-4 모델이 출시되었다. 이번에 공개된 챗GPT-4 모델은 논리력, 추리력, 창의력 등에서 이전 보다 크게 앞서는 능력을 갖추고 약간의 유머감각도 갖췄다고 알려져 있다.기존 챗GPT-3.5가 한번에 3천개의 단어를 만들 수 있다면, 챗GPT-4는 약 2만5천개로 늘었다고 한다. 보도에 따르면 미국 모의 변호사 시험에서 하위 10% 점수를 받은 챗GPT-3.5와 달리 챗GPT-4는 상위 10%를 기록했다. 필자가 AI 전문가인 김문수교수에게 앞으로 챗GPT-5 버전이 나오면 어떻게 변화될 것인가? 질문했더니 이제부터 고민해보겠다는 답변이었다. 이와 같이 예상을 뛰어넘는 인공지능의 발전의 끝은 어디인가?그 동안의 AI는 읽고 쓸 수 있었지만 그 내용
![[김영헌의 마중물] 챗GPT와 코칭](https://img.hankyung.com/photo/202303/0Q.33004651.3.jpg)
얼마 전 외출 후 귀가하면서 집 근처에 있는 붕어빵 가게로 들어섰다.거기에 초등학교 5학년 학생이 먼저 와 있었다. 그에게 “이제 곧 6학년이 되고 중학교에 가게 돼서 좋겠구나”하니 “중학교에 가면 공부를 많이 해야 하므로 지금 마음껏 놀 수 있는 초등학생 때가 좋아요”라고 했다. 그에게 미래 무엇이 되고 싶은가? 했더니 유명한 유튜버가 되고 싶다고 했다. 이어서 어떤 선생님이 좋으냐고 했더니 그 기준을 명쾌하게 제시했다. 일방적으로 이야기하는 선생님은 정말 싫고, 자기들의 이야기를 잘 들어주는 선생님이 좋다고 했다.잘 들어주는 경청이야말로 사람의 마음을 얻는 것이다. 조직의 리더는 학생들에게 선생님처럼 조직 구성원 즉 부하직원에게 큰 영향력을 미치는 존재이다. 초등학생들도 알고 있는 내용을 리더들은 자신의 입장만 강조하면서 경청의 위대함을 간과하고 있지는 않은가? 인텔의 전설적인 CEO였던 앤디 그로브는 일대일 면담(미팅)의 중요성을 강조했다.“분명히 일대일 면담은 엄청난 레버리지를 발휘한다.상사와 부하직원이 공통의 정보 토대를 구축하고 업무를 수행하고 처리하는 공동의 방법을 찾아가면서 레버리지 효과가 나타난다”고 했다. 그는 일대일 면담이야말로 효율적인 업무위임을 가능케하는 유일한 방법이라고 하면서 일대일 면담의 주요 목적은 상호학습과 정보교환이라고 했다. 부하직원 동기를 높이고 조직의 성과물을 향상시키는데 일대일 면담은 매우 효과적이다. 일대일 면담의 핵심은 부하직원이 면담 아젠다를 정하는 것인데, 이 아젠다를 정하는데 리더들에게 도움을 주는 질문이 있어 소개한다. 노스캐롤라이나
![[김영헌의 마중물] 조직에서 일대일 미팅의 효과](https://img.hankyung.com/photo/202302/0Q.32748133.3.jpg)
사람들에게는 각자의 향기가 있다. “향을 싼 종이에서 향내가 나고, 생선을 싼 종이에서는 비린내가 난다“는 옛 경전의 이야기처럼 우리 각자의 본질적 향기는 늘 겉으로 드러나게 되어있다.우리에게 멋진 건배사로 회자되고 있는 화향백리(花香百里), 주향천리(酒香千里), 인향만리(人香萬里)라는 말은 자료에 따르면 중국 남북조시대 송계아의 글이다. 꽃향기는 백리를 가고 술향기는 천리를 가고 사람향기는 만리를 간다는 뜻이다. 사람의 향기가 만리를 간다는 이야기는 그 사람의 인품과 생각과 그리고 사상 등이 역사에 기록되고, 우리 속담에 호랑이는 죽어서 가죽을 남기고 사람은 죽어서 이름을 남긴다는 것에 비유되기도 한다.어떤 향기가 더 좋은가에 대해 절대적인 기준이 있을까? 자기만의 독특한 향기가 가장 존귀한 법이다. 나만의 존귀한 향기를 내기위해 어떻게 해야할까? 먼저, 자신이 무엇을 잘 할 수 있는지 자신만의 강점을 발견하는 것이다.자신의 강점을 알아야 선택과 집중을 효과적으로 잘 할 수 있다.그것이 자신과 조직이 원하는 탁월한 성과와 보람 그리고 행복한 삶으로 이어진다.요즘 MZ세대를 중심으로 MBTI 성격유형검사를 통해 자신의 성격유형을 파악하는 현상이 나타나고 있다. 성격유형 결과를 자신의 진로와 연계하고 인간관계에서도 활용하고 있다. 결국 자신이 무엇에 소질이 있는지 파악하여 상황에 대처하기 위한 방법의 하나이다. 또한 최근에는 갤럽의 강점진단 도구인 클리프턴 스트렝스 진단을 통해 총 34개 강점 중 자신의 대표적인 5개 강점을 파악할 수 있다. 필자의 경우 StrengthFinder는 배움, 행동, 최상화, 개별화, 성취이다.벤저민 프랭크린은 “
![[김영헌의 마중물] 당신은 어떤 향기를 갖고 있나요](https://img.hankyung.com/photo/202301/0Q.32471492.3.jpg)
2022년 12월 마지막 주를 보내고 있고, 곧 2023년 계묘년 새해를 맞이하게 된다. 지금은 올해 초 계획했던 것에 대해 성취한 것을 스스로 축하하고, 또 아쉬운 점에 반성과 성찰을 하면서 새로운 계획을 세우고 다짐하는 시기이다. 새해 어떤 계획을 세우셨습니까? 여러분에게 가장 중요하면서 반드시 이루고 싶은 것은 무엇인지요?이번 학기 경영대학원 수업에서 원우들게 불가능해 보이지만 달성하고 싶은 개인이나 조직의 목표를 세우도록 요청했다. 그러면서 이 목표는 현재에서 시작하는 것이 아니라 미래에서 역(逆)으로 현재를 보면서 작성하면 좋겠다고 했다. 조직의 리더들에게 다양한 관점의 인사이트가 있을 것이라 생각하여 일부를 소개한다.A는 공기업 부장으로서 경영혁신을 담당하고 있는데, 그는 회사 경쟁력을 위해 정부의 혁신 가이드라인 기준에 부합한 혁신계획을 수립하여 노동조합의 동의를 얻어 2023년 상반기에 규정화하고 인력운영의 효율성을 제고하면서 원가 경쟁력을 강화하겠다고 했다. 이를 실천하기 위해 자신의 조직과 조직원이 변화할 수 있도록 본인부터 솔선수범하며 새롭게 변하겠다고 다짐했다.B는 앞으로 5년 후에 가치있는 가방을 만드는 10억의 회사를 설립하고 성장시키는 경영자가 되겠다고 말했다. 필자가 그 이유를 물으니 자신의 어머니께서 늘 가방을 갖고 싶어하셨는데 자신이 만든 가방을 선물을 하고, 고객들에게도 가성비 높은 브랜드의 가방을 제공하겠다고 했다. 의미있는 것에 도전하는 모습이 아름답다.C는 조직생활을 자기 주도적으로 하는 직장인으로 업무를 너무 열정적으로 하다보니 혈압, 당뇨 등 건강에 문제가 발생했다. 그는 현재 체지방 34%를
![[김영헌의 마중물] 가장 중요하면서 반드시 이루고 싶은 것은 무엇인가?](https://img.hankyung.com/photo/202212/99.11001417.3.jpg)
CEO,임원 등 조직의 리더로서 지금까지 한번도 해보지 않은 질문이 있다면 그것은 무엇일가? 얼마 전 필자가 속해 있는 한국코치협회는 <코칭으로 열리는 새로운 미래(A New Future Pioneered by Coaching)>라는 주제로 코칭컨페스티벌을 개최했다. 이 행사의 기조강연으로 서울대 이정동교수의 <최초의 질문>이 있었다.그는 기조강연 수락하면서 평소 지론인 다음과 같은 이야기 했다. “대한민국은 추격 전략의 성공, 그 끝에 서 있다. 이제 우리 눈앞에 있는 경계는 아무도 앞서간 자의 발자욱이 없는 화이트 스페이스이다. 이 길을 걸어가는 원리는 과거의 추격과는 전략이 다른 도전적인 최초의 질문을 던져야 한다”고 했다.행사 당일 그는 “우리 대학의 모든 교육 내용과 자료를 모든 사람들에게 제공할 수 없을까?”라는 질문을 던졌던 찰스 베스트(Charles M. Vest) 전 MIT 총장을 언급했다. 2000년대 초반의 이야기니 당시로서는 파격적인 질문이었고 대부분의 교수가 ‘MIT의 경쟁력과 희소성이 없어질 것’,‘인터넷 기술이 감당하지 못할 것’,‘ 강의 자료에 가득한 저작권 문제를 해결하는데 엄청난 수고와 비용이 들 것’이라며 강력하게 반대했다.그러나 찰스 베스트 총장은 “교육의 근본 목적은 지식을 나누어서 타인의 삶에 기여하는 것이며 이는 MIT의 존재이유”라고 강조하며 뜻을 굽히지 않았다.결국 그의 의지대로 ’MIT Open Course Ware'가 시작되었다. 처음에는 웹사이트에 32개 강의로 시작되었지만 그 후 하버드대가 동참하여 에드엑스(edX)라는 온라인 교육플렛폼이 만들어 졌고 이어서 스탠포드대 등이 합류했다.그가 제시한 또 하나의 질문은 1979년
![[김영헌의 마중물] 리더 자신과 조직의 최초 질문은 무엇인가](https://img.hankyung.com/photo/202211/0Q.31780506.3.jpg)
조직의 리더로서 그리고 직장인으로서 자신의 좌우명(座右銘)은 무엇인가? 얼마 전 한국코치협회에서 있었던 명예코치들과 간담회에서 있었던 좌우명의 이야기다. 군대에서 복학한 자신에게 고등학교 선배가 다가와 물었던 내용이 “너 좌우명 있니?”라는 것이었다. 이에 “저는 없는데요. 형은 있습니까? 뭡니까?” 물으니 그가 “나의 좌우명은 와라 간다! 야”라는 것이었다.이는 어떤 도전이든 피하지 않고 오히려 적극적으로 대처하겠다는 의미라고 했다.그는 자신에게 “당장 좌우명 하나 정하라”고 말했다고 한다.그러면서 좌우명을 어떻게 마음에 새기는지 알려주었다고 했다. ‘종이에 써서 아침에 눈을 뜨면 곧 볼 수 있게 벽에 붙일 것,또 다른 종이에 써서 잘 접어 가슴에 품고 다닐 것, 수시로 읽고 실천할 것!’이 곧 좌우명을 새기는 방법이라는 것이다. 그래서 그날로 좌우명을 정하고 선배가 시키는 대로 했다는 것이다.그 때 만든 좌우명이다. “모든 것은 분명하고 지혜로운 선택에 달렸으며. 나는 무한한 나의 능력과 우리의 진정한 행복을 믿는다“그 후 인생의 갈림길에서 돌이켜보니 정말 지혜로운 선택을 했고, 어려운 환경속에서도 자신의 능력을 최대한 끌어 올렸고, 지금은 “어떻게 하면 한사람이라도 더 많은 사람에게 행복의 비결을 알려줄 수 있을까?" 하며 은퇴없는 삶을 살고 있다고 했다. 그러면서 자신이 좌우명도 없을 때 선배와 주고 받은 대화가 곧 자신의 운명을 바꾸어 준 코칭이었다고 했다.이는 김영경 한국버츄프로젝트 대표의 이야기다. 좌우명(座右銘)이란 국어사전에 보면 늘 자리 옆에 갖추어 두고 생활의 지침으
![[김영헌의 마중물] "너 좌우명 있니?" vs "와라 간다! 야"](https://img.hankyung.com/photo/202209/0Q.31382892.3.jpg)
얼마 전 정부 인사혁신처로부터 <적극행정을 위한 코칭리더십과 팔로워십>에 대해 적극행정 강사단에게 특강을 해 달라는 요청이 있었다. 공직사회에 적극행정을 위한 조직문화를 만들기 위하여 노력하는 모습이 인상적이었다. 90명이 넘는 강사단이 공직사회에서 어떤 역할을 하느냐가 정부 정책의 신뢰성, 대 국민 서비스 등에 매우 중요하다는 인식을 하게 되었다. 강사단들과 나눈 이야기가 리더들에게 인사이트가 있어 공유하고자 한다.어떤 조직에서도 마찬가지처럼 공직에도 관리자와 실무자가 한 팀이 되어 근무한다. 관리자들에게는 “리더로서 자신이 원하는 모습을 성찰해 보고. 지금의 상황에서 어떤 리더십을 발휘할 것인가?”에 대해, 실무자들에게는 “자신이 어떤 유형의 팔로워인지를 알아보고, 리더와 팔로워의 관계를 이해하고 시너지를 내려면 어떻게 할 것인가?”에 대해 이야기를 나누었다.우리는 대부분 리더이면서 동시에 팔로워이다.또한 우리 대부분은 조직에서 처음에는 팔로워로 시작한다.특강을 시작하면서 이런 질문을 던졌다. 여러분은 리더로서 조직의 목표달성이 먼저인가요? 아니면 조직 구성원의 마음을 얻고 그들과 신뢰관계를 이루는 것이 먼저 인가요? 어떤 답변들이 나왔을까? 독자 여러분 생각은 어떠신지요? 필자가 비유를 한 것은 자전거의 앞바퀴와 뒷바퀴인데 여기서 앞바퀴가 중요하다. 왜냐하면 앞바퀴가 방향을 정하고 뒷바퀴는 앞바퀴를 따라가니까요.앞바퀴인 조직 구성원의 마음을 얻고 그들과 신뢰관계를 돈독히 하면 그들은 자율성을 갖고 조직목표 달성을 위해 노력하고 서로 협조하며 시너지를 내게 된다.이러한 과정에서 리더와
![[김영헌의 마중물] 이미 그들은 답을 알고 있다!](https://img.hankyung.com/photo/202209/0Q.31092227.3.jpg)
성공하는 사람과 실패 또는 아쉬움이 많이 남는 사람은 어떤 차이가 있을까? 한국코치협회 코칭철학처럼 누구나 무한한 가능성을 지닌 사람들인데 성공과 실패 또는 절반의 성공같은 결과에 무엇이 좌우할까? 그것은 어찌보면 사실 작은 것에서 비롯된다,얼마 전 모 임원은 코칭대화시 이렇게 고백했다. “저는 한꺼번에 많은 일을 하면서 계획은 잘 세우는데 세부적인 마무리가 늘 2% 부족해서 결과가 아쉽습니다” 목표는 거창하나 뒷심이 부족하다는 이야기도 했다. 처음에 계획한 대로 일을 제대로 마무리하려면 어떻게 해야 할까?지금의 시대 상황과는 다르지만 고객의 마음을 얻어 성공한 사례로 인사이트가 있어 소개한다. 대만의 왕융칭 모포사 회장은 1932년 16세의 나이로 고향을 떠나 자이라는 곳에서 쌀가게를 열었다.작은 도시였던 자이에는 이미 30여개의 쌀가게가 있어서 경쟁이 매우 치열했다.밑천이라고는 200위안이 고작이었던 왕융칭은 행인도 별로 없는 외진 골목 한 귀퉁이에 작은 점포를 세내어 쌀가게를 시작했다.아무리 봐도 경쟁력이라곤 찾아볼 수 없었다.그는 어떤 차별화를 추구했을까? 당시 수확이나 가공기술이 낙후되어 쌀에 모래와 잔돌이 섞어 있어 밥을 짓기 전에 항상 쌀을 일어 돌을 골라내는 수고를 감수해야 했다.그는 수고스럽지만 쌀에 섞인 이물질을 모두 골라낸 후 판매하여 “왕융칭의 가게에서 파는 쌀은 밥을 지을 때 따로 일 필요가 없다”는 소문으로 손님이 늘기 시작했다.그는 고객의 집으로 쌀을 직접 배달을 해주었는데, 그 때마다 그 집 쌀독 크기가 얼마인지.식구는 몇 명인지.식사량이 얼마나 되는지 등을 세세히 기록하고 고객이 언제 쌀이 떨
![[김영헌의 마중물] 마무리도 처음처럼](https://img.hankyung.com/photo/202207/0Q.30784644.3.jpg)
CEO나 임원, 팀장들에게 대화시 가장 어려운 것이 무엇이냐고 물으면 경청과 질문이라고 한다. 어떤 이들은 경청이, 어떤 이들은 질문이 더 어렵다고 한다. 그러나 대화의 전체를 맥락적으로 살펴보면 경청과 질문은 동전의 양면처럼 하나이다. 경청을 잘하면 상대방의 관심을 중심으로 확장된 질문을 할 수 있고 또 상대방의 호기심을 발동하게 하는 진정성있는 질문을 할 수 있기 때문에 경청과 질문의 선순환으로 이어진다. 최근 코칭 커뮤니티의 멤버인 A 임원은 이렇게 이야기했다. 코칭 대화에서 얻은 가장 큰 깨달음으로 사람에게 변화를 가져오는 것은 권위 있는 말 보다 강력한 질문이라는 것이다. 그는 과거에는 누군가에게 답을 주거나 또는 누군가에게 답을 구하기만 했고, 그것을 통해 다음 갈 길을 찾는 것이 익숙했었다고 말했다. 그러나 지금은 강력한 질문을 통해 답을 스스로 구하는 것이 더 옳은 길임을 알게 되었고 이러한 패턴을 가지려고 노력하겠다고 다짐했다. 그리하여 이제는 상대방에게도 말을 많이 해주기보다 경청하고 간결한 질문을 통해 조직 구성원들을 긍정적으로 변화시키겠다고 했다. A임원의 이야기를 들으면서 피터 드러커의 명언이 떠 올랐다. “20세기 위대한 리더가 위대한 답을 주었다면, 21세기 위대한 리더는 위대한 질문을 해야 한다”는 이 명언은 필자가 속해있는 한국코치협회 소개 리플렛에도 인용했다. B팀장는 회사 교육부서 책임자다. 그는 코칭 커뮤니티을 통해 알게 된 질문의 중요성과 활용방법을 자신이 설계하는 리더십 교육에 반드시 포함시키겠다고 말했다. 그는 질문 종류가 열린 질문과 닫힌 질문, 미래 질문과 과거 질문, 긍정
![[김영헌의 마중물] 위대한 질문이 새로운 관점과 생각을 끌어낸다](https://img.hankyung.com/photo/202207/0Q.30568820.3.jpg)
얼마 전 공교롭게도 복수의 리더와 독서(讀書)에 관한 주제로 코칭 대화를 했다. 그들의 공통점은 독서가 즐거워야 하는데 그렇지 않고 답답하고 어떤 경우는 의무적으로 보면서 남는 게 없고 때로는 두렵기도 하다는 것이다. 왜 이런 현상이 생길까? A 컨설턴트는 조직에서 인사교육팀장을 하다가 최근에 컨설팅 회사로 옮겼다. 그는 옮기자 마자 회사에서 책 다섯 권을 주며 업무에 활용하라고 주문했는데 책이 잘 잡히지 않는다고 했다. 그의 표현에 따르면 꾸역꾸역 읽어야 하는데 필자에게 재미있게 책 읽는 좋은 방법이 있느냐고 물었다. B 임원은 엔지니어로 산하 직원들과 소통하기 위해 어떤 책을 읽어야 하고, 읽은 후 어떻게 활용하면 좋을지 질문도 했다. 첫째, 어떤 책을 읽을 것인가? A 컨설턴트는 조직생활 20년 동안 여러 방면의 책을 읽었지만 과연 자신이 선택한 책을 제대로 읽었는지 반성하게 된다고 했다. 조직에서 권하는 책과 자신이 선택한 책 모두 중요한 의미를 가진다. 조직에서 권하는 책은 조직인으로서 문화적 동질성을 함께 하는 것이다. 얼마 전 모 기업 CEO가 임원들에게 권했다는 <피터 드러커의 위대한 질문> 책은 기업문화 차원에서 동질성을 위한 대표적인 예이다 기업에서 자신의 전문 분야 서적을 지속적으로 읽는 것은 당연하다고 할 수 있다. 이에 추가하여 경영자나 리더라면 조직과 구성원을 이해하고 리딩하기 위해 인문학 책을 반드시 읽어야 한다. 김형석 연세대 명예교수도 이렇게 이야기했다. 지도자의 기본 조건은 사회적 가치관과 윤리관이며, 가치판단과 역사의식이 필요하다는 공감 때문에 인문학이 요구된다고 했다, 그는 인문학 분야는
![[김영헌의 마중물] 독서에 대한 생각](https://img.hankyung.com/photo/202205/99.22259744.3.jpg)
요즘 기업체 CEO나 임원 등 소위 기성세대는 MZ세대 등 젊은 세대와의 인식 차이가 크다고 하소연한다. 그들은 필자와 코칭대화에서 “젊은 직원들이 요구하는 것을 우리가 무조건 들어줘야하고, 과연 여기에 다 맞춰야 하는지요?”라며 답답해한다. 물론 CEO나 임원에 기성세대만 있는 것은 아니다. 어떤 리더십을 발휘해야 조직 구성원과 원활히 소통하며 그들 스스로 자율성을 갖고 성과를 창출하고 보람을 느끼게 할 수 있을까? 한편 젊은 직원들은 생각이 다 같을까? 요즘 MZ세대 간에도 차이가 있다는 조사 결과가 있다. 그들의 공통점은 디지털 기반의 최신 환경변화에 민감하게 적응하고, 트렌드를 일상생활에 활용하는 것에 거부감이 없으며, 자유롭고 유연한 사고방식으로 자기만족과 재미를 추구한다는 것이다. 그러나 그들 간에 소비 패턴이나 소비 추구 가치가 다르고, SNS, 게임 등에서도 차이를 보이고 있다. 또한 직장인 대상 <회사 내 젊은 꼰대가 있다>가 71%라는 조사 결과도 있다. 그들이 꼽은 꼰대 유형은 충고하며 가르친다, 본인의 답을 강요한다. 상명하복을 강요한다 등 이미 기성 세대의 모습을 그대로 답습하고 있다. 이는 결코 바람직한 모습이 아니라고 생각한다. 한편 기성세대와 젊은 세대 간 차이점만 있을까? 상호 공통점도 있지 않을까? Gina Pell은 Perennial 관점을 주장했다. (Perennial의 사전적 의미는 다년생의, 영구적이라는 뜻이다.) 그는 인구통계학적 연령, 세대라는 고정 관념을 초월하여 사람들이 그들 주변의 세계와 상호관계를 맺으면서 모든 연령속에서 끊임없이 나타나는 집단의 특성을 연구했다. 그는 모든 세대의 공통적인 Mindset으로 호기심, 생애학습,
![[김영헌의 마중물] "우리 회사에 젊은 꼰대가 있다"](https://img.hankyung.com/photo/202204/99.27438301.3.jpg)
얼마 전 모 기업 CEO가 “우리 회사를 수평적 조직문화로 만들고 싶은데 어떻게 해야 하나요?”라고 질문했다. 이에 “현재 수평적 조직문화가 어느 수준인가? 궁금하지 않으세요”라고 물었다. 아울러 직원들에게 수평적 조직문화에 대한 현재의 인식도를 파악하고, 이를 근간으로 조직 구성원 직무만족과 조직몰입 및 조직내 의사소통 등에 대해 개선책을 시행한 다음 연말에 다시 동일 문항으로 설문을 실시하기로 했다. 함께 협의한 설문내용의 일부다.직무와 관련해서는 다음과 같은 예시 항목을 중심으로 측정하기로 했다 ？나는 내가 하고 있는 현재 업무에 만족한다 ？내가 현재 담당하고 있는 업무는 나의 적성과 맞는다 ？나는 나의 업무에 애정을 갖고 있어 보람을 느낀다 ？나는 나의 업무가 조직에서 중요한 업무라고 생각한다 ？나는 업무 능력향상을 위해 지속적인 자기개발 노력을 하고 있다. ？나는 업무수행을 하면서 긴장 불안 초조함을 느낀다.조직몰입과 관련 질문은 다음과 같다. ？나는 우리 회사를 다른 사람들에게 자랑스럽게 이야기 한다 ？내가 추구하는 가치와 우리 회사가 추구하는 가치가 유사하다 ？나는 우리 회사를 선택한 것에 대해 후회할 때가 있다 ？나는 지인들에게 우리 회사 입사를 권한다.조직내 상호 관계에서의 질문 항목은 다음과 같다 ？나는 함께 일하는 상사에 대해 만족한다. ？나는 함께 일하는 동료들에 대해 만족한다 ？나는 함께 일하는 부하직원들에 대해 만족한다(리더의 경우)조직내 의사소통 등에 대한 질문 항목은 다음과 같다 ？나는 상사와 의견개진, 업무보고 등에 있어
![[김영헌의 마중물] 수평적 조직문화 어떻게 만들어 갈 것인가?](https://img.hankyung.com/photo/202203/0Q.29380032.3.jpg)
코칭 현장에서 CEO를 만날 기회가 많다. 그들 시선은 어디를 향하고 있을까? 얼마 전 은퇴를 앞둔 A사장에게 후배 경영진을 위하여 어떤 이야기를 해 주고 싶은가? 질문을 했다. 그는 단어 에서 그 의미를 찾았다. CEO는 다음 세 가지를 실천하는 리더라고 했다. 첫번째 C는 Clarify 즉 자신의 조직을 어떻게 리딩할 지를 명확히 하고, 조직 구성원과 공유하고 실천하는 것이다. E는 Energize 즉 조직 구성원들에게 에너지와 활력을 불어 넣는 것이다. 그리고 O는 Organize 즉 조직의 미션과 비전을 달성할 수 있도록 조직과 인력을 편성하는 것이라고 했다. 다만 순서적으로 조직의 미래 비젼을 명확히 한 다음 조직과 인력을 적절히 편성하고 구성원들에게 동기부여를 통한 활력을 불어 넣는 리더라고 했다. 그러면서 그는 자신의 다음 단계를 위해서 세 가지를 실천하겠다고 했다. 첫째는 죽는 날까지 평생 현역으로 어떤 일이든 하겠다. 둘째는 현역으로 그 일을 효과적으로 하기 위해 평생학습을 통해 지속적으로 역량을 업데이트 하겠다. 셋째는 젊은 사람들과 끊임없는 네트워킹을 하겠다고 했는데 그 의지에 공감했다. 한편, B사장는 CEO는 창업, 일상 운영, 구조 조정 등의 상황에 따라 경영자의 적절한 역할이 다소 차이가 있겠지만, 일반적으로 CEO의 자질과 역할에 대해서 이렇게 말했다. CEO는 창의(Creativity)적이고, 열정(Energy)적이며, 주인의식(Ownership)을 가지고, 올바른 대안선택(Choice)을 위한 고민을 하며, 선택된 대안을 실행(Execution)하고, 재무성과 등 결과물(Output)을 창출하는 일련의 활동을 해야 하는 사람이라고 했다. 두 사람 모두 CEO 단어로 풀어내는 모습이 참 인상적이었고 우리에게 통찰
![[김영헌의 마중물] CEO의 시선은 어디로 향해야 하는가?](https://img.hankyung.com/photo/202202/0Q.29030274.3.jpg)
요즘 CEO의 관심은 무엇일까? 자사에 맞는 경영시스템과 조직문화로 미래에도 지속 성장하고 발전하는 것이 아닐까? 아무리 달성하고 싶은 회사의 목표가 제시되고 새로운 경영시스템이 도입되더라도 조직 구성원이 조직의 가치를 공유하면서 자발적으로 실천하는 조직문화가 뒷받침되지 않으면 이룰 수가 없다. 필자가 코칭 대화를 하는 CEO에게 물었다. “2022년 어떻게 경영하고 싶은가?” 이에 대해 A사장은 다섯 가지 경영시스템으로 요약했다. 상호협력경영(Mutual cooperation), 전문전략경영(Business strategy & Expert capacity), 미래환경경영(Eco-friendly & Smart future), 사회책임경영(Social responsibility & repect human rights), 투명윤리경영(Transparent ethics management)이 그것이다. 그는 외부환경의 변화에 적극적이고 능동적으로 대응하고, 임직원이 업무에 매진할 수 있도록 회사차원에서 가능한 최고의 근무환경과 지원을 하겠다고 약속했다. 특히 업무능력을 전문화하도록 교육프로그램과 예산을 반영하겠다고 이야기해 조직 구성원의 성장과 행복을 전폭 지원하는 느낌을 받아 감동적이었다. 또 다른 CEO인 B사장은 4차 산업혁명과 코로나 팬데믹 상황 그리고 ESG를 강조하면서 올해 해야 할 방향성을 제시하고 목표를 달성하기 위한 조직문화를 강조했다. 조직간 장벽을 해소하고 내부 협력문화를 활성화하기 위한 기존의 기업문화 5대 혁신과제를 실용적으로 추진하겠다고 했다. 그가 밝힌 다섯 가지는 다음과 같다.？일하는 이유, 목적에 대한 확신을 바탕으로 주도적 업무수행 ？공동의 목적을 공유하는 동료와의 편안한 소통과 협력 ？공동의 목적 실현을 위한 가치 인정과 수행에 대
![[김영헌의 마중물] 2022년, 어떻게 경영하고 싶은가?](https://img.hankyung.com/photo/202201/0Q.28640060.3.jpg)
한치 앞을 내다보기 쉽지 않은 급변하는 경영 환경 속에서 리더들의 미래 모습은 어떠할까? 경영자로서 지향하는 목적과 방향성이 중요한 때이다. 주기적으로 코칭대화를 하는 두 임원에게 새로운 변화에 도전하는 차원에서 1년 후 자신의 모습을 설계해 보고 직원들과 공유하면 어떻겠느냐? 질문을 했다. 상상하며 그들이 펼친 모습은 자신을 성찰하면서 조직의 성장과 구성원들을 위한 마음이 담겨있었다. A임원은 지금보다 규모가 2배가 큰 새로운 공장 책임자의 모습을 그려 보았다. “새로운 조직에서 새로운 마음으로 시작한다는 설레임과 기대도 함께 가지고 있습니다.” 라면서 고객중심의 조직 변화를 위해 민첩하고 유연하고 수평적인 조직을 만들기 위해 다음 3가지를 실천하겠다고 다짐했다. “첫째, 리더로서 가치와 원칙을 명확히 하고, 비전과 방향성 제시를 통해 여러분과 함께 일하고 함께 고민하고 함께 업무를 추진하겠습니다. 하고 싶은 일 보다도 해야할 일에 집중하며 끊임없는 'Why'의 반복을 통해 'How'를 찾아가도록 조직변화를 추진하겠습니다.둘째. 공감과 소통을 통한 조직운영을 하겠습니다. 이를 통해 개인, 부서 위주의 이기주의를 버리고 조직전체의 이익을 위해 서로가 배려하고 협업을 통한 업무 성과와 성장을 이루도록 하겠습니다. 셋째. 학습하는 조직과 직원육성을 추진하겠습니다. 조직 구성원들에게 창의적인 학습을 통한 체계적인 육성과 자발적인 조직문화로 고객중심의 조직이 되도록 최대한 지원을 하겠습니다.” B임원은 본부 내 3개 사업부 중 하나를 맡고 있는데 향후 본부장으로서 미래 모습을 그렸다. 그는 변화하
![[김영헌의 마중물] 리더의 그릇 크기만큼 조직이 큰다](https://img.hankyung.com/photo/202111/0Q.28202089.3.jpg)
실제 조직생활을 하다보면 본인이 원해서 또는 상황적으로 비공식 리더의 역할을 맡을 때가 있다. 비공식 리더의 경우 임원에서부터 팀장 등 까지 매우 다양하다. 공식 리더와 비공식 리더는 무엇이 다른가? 공식 리더는 조직 내 권한과 책임이 규정상 존재하지만, 비공식 리더는 그렇지 않은 경우가 많다. 왜 비공식 리더들이 더 힘들어 할까? 업무 증가와 또 다른 리더십을 발휘해야 하기 때문이다. 윤대현 서울대병원 정신건강의학과 교수의 말이다. 최근 한 연구 결과를 보면 비공식 리더 역할을 맡은 사람이 리더 역할를 맡지 않은 다른 구성원보다 에너지 저하가 평균 11% 심했고 업무 만족도도 떨어졌다는 것이다. 특히 공식 리더의 적절한 조언이 없는 상황에서는 20%까지 에너지 저하를 보였다. 이 에너지 레벨 저하가 대표적인 번아웃 증후군(Burnout syndrome)이다. 그러나 적절한 조언이 있는 상황에서는 비공식 리더와 구성원 간에 에너지 레벨 차이가 없었다고 한다. 과도한 지도(micromanaging)는 부정적일 수 있지만, 경험에 기반 한 균형 잡힌 조언과 좋은 리더십 모델이 비공식 리더에게 긍정적인 영향을 미친다는 것이다. 필자가 코칭대화를 나눈 비공식 리더들의 고충이다. A는 수도권 점포의 점장을 하다가 본사 스탭 부서로 옮겼다. 그는 최근 팀장 산하에 파트장이 공석인 상황에서 파트장 업무를 맡은 비공식 리더이다. 파트에는 자신 이외 5명이 근무하고 있는데 그들을 지도하고 육성하라는 지시를 받았다. 자신의 고유 업무에다 공식 파트장도 아니면서 파트 내 후배 직원의 업무까지 챙기느냐 신체적 정신적 피로감으로 때로 무기력해지는 번아웃 증후군까지 생겼다고 말했다.&
![[김영헌의 마중물] 비공식 리더의 번아웃 증후군](https://img.hankyung.com/photo/202111/0Q.27936266.3.jpg)
얼마 전 지인이 보내준 <어느 대학교수의 강의 시작 전 이야기>라는 글을 감명 깊게 읽었다. 교수는 학생들에게 이렇게 질문한다. “여러분 금요일이 좋아요? 일요일이 좋아요? 이것만 이야기해 보세요. 학생들은 이구동성으로 금요일이라 대답했다. 금요일은 학교에 가고 일요일은 쉬는데 이유가 뭐죠?” 라고 재차 교수가 물으니 “금요일 다음날은 쉬는데, 일요일 다음날은 학교에 가니까요” 라고 이야기 한다. 교수는 훗날 지금을 평가할 때 좋게 평가하면 지금이 좋은 거고, 훗날 나쁘게 평가하면 지금이 나쁜 것으로 결국 미래가 좋아야 한다는 것을 강조하고 있다. 희망은 미래에 있으므로 미래를 위해 현재를 투자하여 공부하라는 것이다. 우리는 누구나 무지개를 바라지만 소나기가 온 후에야만 무지개가 뜬다는 사실을 알아야 한다. 때로는 소나기가 고통스러울 수도 있지만, 그것을 이겨내면 미래에 좋은 날이 오는 이치이다. 그렇다면 리더이든 실무자이든 직장 생활하는 우리는 어떨까? 여러분은 근무하는 금요일이 좋아요? 쉬는 일요일이 좋아요? 당신은 어떤 꿈과 비전을 갖고 있고, 미래를 어떻게 설계하고 있는가? 직장인이라면 조직 내에서 그 꿈과 목표를 이루어 나가야 한다. 최근 모 학습 커뮤니티에서 조직의 리더들에게 이런 질문을 던졌다. ‘당신은 미래에 어떤 가치를 추구하고 싶은가?’ A는 이렇게 답했다. 저는 현재 근무하고 있는 직장과 가정 모두 포기할 수 없는 가치입니다. 따라서 가정, 가족과 직장, 사회생활의 균형을 맞출 수 있는 삶을 지향하고자 합니다. 특히, 평소 감정과 생각을 문자화하고 점검함으로서 생각을 정리함은 물론 구체적
![[김영헌의 마중물] 당신은 어떤 가치를 추구하고 싶은가?](https://img.hankyung.com/photo/202110/0Q.27770999.3.jpg)
임원이든 팀장이든 리더로서 자신의 직원을 대할 때 또는 타 부서 직원을 대할 때 그들의 발언권과 의결권 등 어떻게 대하면 좋을까? 최근에 A임원이 이런 질문을 했다. “2050년 자사 비전과 목표 수립을 위해 업무상 1박2일 워크숍을 가기 전에 그들을 어떻게 대하면 좋을까요?” T/F팀에는 자신의 소속은 팀장 1명이고 타 임원 단위별로 선발된 젊은 직원 9명 등 총 11명 이었다. 이 9명을 잘 알지 못하는 상황에서 짧은 시간 내에 회사의 비전 초안이라도 만들어 회사에 공유하고 싶은데 희망대로 잘 될지 책임자로서 불안감도 있었다. 그에게 겸손한 자세로 자신과 근무 경험이 없는 젊은 직원들의 관심사를 사전에 파악하여 가벼운 대화의 기회를 만들고 회의 전략을 잘 세우기를 권했다. 이에 그는 1차 미팅 시는 개인별 자유로운 의견 개진 그리고 소속 팀장으로 하여금 타사 및 타기관의 비전 벤치마킹 결과 설명을 듣고 2차 미팅을 통해 의견을 수렴하여 T/F팀 모두가 공감하고 함께할 수 있는 비전안을 만들었다고 했다. 그 과정에서 자신도 11분의 1로 참여하고 임원으로서 간섭을 하지 않아 성공적으로 만들 수 있었다고 회고했다. 그러면서 자신이 1차 미팅 시 제안한 비전안은 아이러니하게도 논의 과정에서 사라졌다고 했다. 철저하게 동등비중으로 미팅을 한 결과라고 하면서 T/F팀의 비전안 도출에 만족감을 표시했다. 또 다른 사례는 얼마 전 B팀장과 나눈 이야기다. 면(免) 팀장 된 직원에 대해 사기를 올려주고 싶은데 어떻게 대하면 좋을런지요? 그에게 중요한 주제였다. 이에 대해 민주주의 투표에서 누구나 평등하게 1표를 행사하듯이 부하직원을 대할 때 동등하게 대해야 할 때와
![[김영헌의 마중물] 리더로서 어떤 선택을 할 것인가?](https://img.hankyung.com/photo/202109/0Q.27634584.3.jpg)
민간 기업이든 공공조직이든 조직의 CEO는 무엇에 역점을 두어야 하는가? 구성원들이 일의 즐거움과 의미를 찾을 수 있는 일터를 만드는 것이 CEO로서 가장 중요한 일 중의 하나다. 그런 조직문화에서 조직의 성과를 달성하고, 구성원들이 성장과 행복을 느낄 수 있기 때문이다. 최근 모 공공기관장과 코칭 대화 시 그가 실천한 교훈점이 있어 하나의 사례를 소개하고 싶다. 본부에 200여명 그리고 전국 11개소 기관에 700여명이 있는 조직의 CEO로서 그가 추구하는 <유능한 조직, 즐거운 직장>을 위한 대화를 했다. 새로 부임한 그에게 하버드대 연구교수인 로버트 하그로브 박사가 제시한 첫 100일의 START 모델을 제시했다. 첫 100일은 역동적인 리더십을 보여주는 척도로서 시작을 넘어 전력질주하기 위한 시간이다. 이 때 리더가 해야 할 임무는 현실을 명확하게 보고, 조직의 비전과 해야할 일의 우선순위를 조직 구성원과 공유하는 것이다. START 모델은 5가지로 구성되어 있다. 1.Start: 철저하게 현장 조사를 한 뒤, 당신의 상황을 평가하라. 당신의 임무는 무엇인가? 2.Teachable: TPOV(Teachable Point Of View)와 상황에 맞는 전략을 개발하라. 3.Act: 불가능한 미래를 향해 나가되, 빠른 승리를 지향하라. 4.Reframe: 사고 방식과 태도를 재구성하고 조직문화를 변화시켜라. 5.Together: 다 함께 돌파하라. 그가 실천한 내용이 새로 부임한 조직의 CEO 등 리더들에게 큰 인사이트를 주고 있다.<유능한 조직, 즐거운 직장>이 그의 지향점이다. 오늘날 CEO는 시간이 갈수록 해결해야 하는 과제의 양도 많아지고 의사결정과 결과의 속도도 높여야 하는 도전을 받고 있다. 조직 구성원의 가치관도 급속한 경제
![[김영헌의 마중물] 유능한 조직 그리고 즐거운 직장](https://img.hankyung.com/photo/202109/0Q.27526943.3.jpg)
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