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김영헌

김영헌 라이프이스트 필진
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경영자 전문코치로 활동. 동기부여와 조직문화 및 조직성과에 관한 연구를 계속하고 있음. <행복한 리더가 끝까지 간다>, 등 다수의 저서. 경영학박사. 포스코에서 30년 이상 인사, 인재육성, 혁신 등의 주요업무를 임직원으로 수행. 포스코 경영인사팀장, 비서실장, 미래창조아카데미원장 등 역임. 이후 포항공대 행정처장으로 창의IT융합공학과에서 ‘경영학원론과 조직행동론 수업. 임원 시절 일대일 경영자 코칭을 두 차례 받은 것이 인연이 되어 퇴임 후 코칭 공부를 시작하였고, 한국코치협회 이사, 부회장을 거쳐 제9대 회장을 역임. 현재 경희대 경영대학원 코칭사이언스 주임교수.

[김영헌의 마중물] '왕사남' 광천골 촌장이 보여준 리더십

요즘 핫한 영화 <왕과 사는 남자>를 보았다면 소감은 무엇인가? 이 영화는 장항준 감독의 작품으로, 어린 나이에 임금이 된 후 수양대군이 세조가 되면서 상왕이 되었다가 노산군으로 강등되어 강원도 영월군 광천골로 귀양을 간 단종(1441-1457)과 촌장 엄흥도를 비롯한 마을 사람들 간의 공동체적 인간적인 스토리이다. 계유정난으로 수양대군이 세조가 되면서 권력 이야기를 통한 단종의 애사(哀史), 단종(배우 박지훈), 엄흥도(배우 유해진), 한명회(배우 유지태), 궁녀 매화(배우 전미도) 등의 명품 연기, 이 영화가 왜 지금 흥행하고 하고 있는지에 대해서는 전문가와 관객 여러분의 몫으로 하자. 필자는 광천골 촌장 엄흥도의 마을 경영 마인드가 조직 경영에 주는 교훈을 살펴보고자 한다. Stephen Robbins 교수에 따르면 영리 조직이든 비영리 조직이든 모든 형태의 조직에서는 경영(Management)이 필요하다. 마을 경영도 예외는 아니다. 이 영화는 “역사적 사실를 바탕으로 상상력을 가미했다”는 자막으로 시작된다. 즉, 단종이 폐위된 후 강원도 영월로 유배되었으며, 그곳에서 결국 죽었다는 역사적 사실에 기반하였지만, 영화의 줄거리 대부분은 상상력으로 만들어졌다. 15세기 조선시대에서 펼쳐지는 상상력이 지금 21세기 리더들에게 조직 경영에 대한 교훈을 줄 수 있다는 것이 정말 흥미롭다. 첫째는 광천골 촌장으로서 엄흥도의 마을 경영의 목적과 본질이 무엇인지 보여주는 리더십이다. 그는 "어떻게 하면 마을 사람들을 배불리 먹일 수 있을까"라는 화두를 안고 산다. 그러던 어느날 마을 사람들과 노루사냥을 갔다가 호랑이에게 쫒기면서 길을 잃고 이웃 마을인 노루골로 가

2026.03.03 15:30
[김영헌의 마중물] 신뢰, 소통, 변화 그리고 조직문화

조직의 CEO가 원하는 일하는 방법과 조직문화는 어떤 모습일까? CEO가 원하는 모습과 임직원의 현실 사이 갭은 얼마나 될까? 이러한 갭을 줄일 수 있는 방법은 무엇일까? 필자는 코칭 리더십에서 답을 찾는다. 조직의 CEO와 리더들이 코칭 리더십을 발휘하면 수평적 조직문화가 이루어지고, 이때 조직 구성원은 자신의 잠재력을 극대화하여 조직의 성과를 주도적으로 달성하는 과정에 자신이 성장하고 있음을 느끼게 되고 조직도 지속 성장하게 된다. 오래 전 모 CEO와 코칭 인연이 있었다. 그때 그와 나눈 코칭 주제가 생각이 났다. 그는 “나날이 발전하면서 양질의 서비스를 제공하는 유능한 조직 만들기”라는 주제를 제시하였고, 이를 달성하기 위해 직원 만족도 제고, 직원 업무성과 제고, 조직 역량 강화 등을 실천방안으로 코칭 대화를 했다. 그의 리더상은 “사람을 통해서 일을 만들어 해결해 나가고, 위 아래 참으로 잘 어울려준 동료되기” 였다. 특히 일의 성과는 상하 간 및 고객과의 진정성있는 소통으로 나타난다는 것이 그의 신념이기도 했다. 그가 강조하는 것은 신뢰, 소통, 변화 그리고 조직문화였다. 그 후 그가 모 공공기관의 CEO로 선임돼 산하 본부장과 팀장에 대한 일대일 코칭을 요청했다. 필자는 기업이나 공공기관 모두 조직의 존재이유인 미션 실현을 위한 목표달성 및 리더와 조직 구성원과 신뢰관계 형성 그리고 조직 구성원의 성장이라는 공통점이 있다고 생각한다. 24년과 25년에 걸쳐 실시한 공공기관의 코칭 과정과 코칭 후 모습을 정성적, 정량적으로 살펴보면 왜 코칭을 도입했는지, 리더들이 어떻게 코칭 리더십을 발휘했는지 알 수 있다. 코칭은 <성과 향

2026.02.24 17:05
[김영헌의 마중물] 나의 '리더상'

다시 리더십의 시대이다. AI시대 환경 변화가 심하고, 조직 구성원들의 가치관이 다양해졌기 때문에 새롭게 리더십을 세팅해야 한다. 지금은 리더가 선배들에게 배웠던 방식으로 조직 구성원과 신뢰를 형성하고 목표를 달성하기 어려워졌다. 물론 좋은 전통은 이어가야 하지만, 새로운 환경에 맞춰 리더 스스로 변해야 할 것이 더 많아진 요즘이다. 리더십의 정의는 매우 다양하다. 필자는 "리더와 추종자들이 관심사를 매개로 특정한 목적을 효과적으로 달성하기 위하여 서로 영향을 주고 받으면서 성장하는 과정이다"고 말한 로스트(Rost, J.C.)의 정의를 좋아한다. 결국 리더십은 조직 구성원들과 신뢰관계를 통해 조직의 목표를 달성하는 것이다. 따라서 리더십은 조직 구성원들의 행동과 조직의 목표를 연결해주는 가장 중요한 기능이라고 할 수 있다. 조직의 리더로서 먼저 자신의 리더상(像)을 점검해 볼 필요가 있다. CEO, 임원 뿐만아니라 조직의 모든 리더들은 자신만의 리더상을 가져야 한다. 리더로서 자신의 신념과 가치관 그리고 조직운영 철학을 담아야 한다. 예를 들면 가정에서 아버지상, 학교에서 교사상, 과학자로서의 삶, 예술가로서의 삶을 담은 상(像) 등이 요구된다. 이는 각자가 자기 영역에서 바람직하게 생각하고 실천하고 싶은 모습이다. 얼마 전 필자가 CEO 및 임원 코칭대화 과정에서 본인의 리더상은 무엇이고, 리더상을 이루려면 어떠한 노력이 필요하며, 이를 달성하는 과정에 자신에게 해주고 싶은 응원의 메시지가 무엇인지 질문했다. 어디 정답이 있으랴. 사례를 통해 자신과 어떤 공통점이 있고, 어떤 차별점이 있는지를 성찰해 보면 어떨까? 우선 CEO 및

2026.02.02 17:45
[김영헌의 마중물] 인성에서 태도가 나온다

AI시대에 리더로서 나는 어떤 조직 구성원과 함께 일하고 싶은가? AI가 대체할 수 없는 영역은 무엇일까? 다양한 세대가 함께 근무하는 상황의 소통과 리더십에서 무엇이 중요한가? 이러한 질문의 한 가운데 자리 잡고 있는 것은 바로 리더 자신과 조직 구성원의 인성(人性)이다. 인성에서 태도(Attitude)가 나온다. 조직생활의 태도에 영향을 주는 것은 여러 가지가 있지만, 자신이 무엇을 가치있게 생각하느냐부터 시작하면 어떨까?최근 필자는 일대일 코칭에서 리더들에게 자신이 무엇을 가치있게 생각하는지에 질문했다. 특히 이번 기회에 세 가지로 정리해 달라고 요청했다. 무엇을 가치있게 생각하는가? 이 질문은 조직의 리더로서 조직 구성원을 이해하고 그들을 존중하는데 필수적이다. 물론 어떤 가치는 중요하고 어떤 가치는 중요하지 않다고 성급히 판단할 사안은 아니다. 상대방이 이야기한 가치가 그에게 어떤 의미가 있고, 그가 진정으로 이루고 싶은 것에 초점을 두는 것이 바람직하다. 다양한 환경에서의 리더와 조직 구성원을 이해하는 데 도움이 되는 몇 가지 사례를 소개한다.조직의 중간관리자인 A는 본인이 가치있게 생각하는 것으로 진정성, 도전, 성취를 꼽았다. "첫째, 진정성은 자신에게 솔직하고 타인과의 관계에서도 신뢰를 형성하는 기본이라고 생각합니다. 주변의 시선이나 기대에 흔들리지 않고, 제 자신의 가치기준에 따라 판단하고 행동하는 것이 진정성의 출발점이라고 믿습니다. 둘째, 도전은 성장의 원동력입니다. 익숙한 환경에 머무르기 보다 새로운 변화와 과제를 기회로 받아들이고 실천하겠습니다. 셋째, 성취는 도전의 결과이자 자신에 대한 믿음을 증명하는 과정입니

2026.01.12 17:24
[김영헌의 마중물] 미리 써보는 나의 퇴임사

연말이다. 회사에서 내년도 사업계획 수행을 통한 목표 달성을 위해 조직 개편과 일부 인사이동이 있는 시기이다. 여기서 중요한 것은 조직의 성장과 함께 리더도 성장해야 한다. 리더로서 지속 성장하기 위해 자신을 되돌아 보고 미래를 설계하는 시간이 필요하다. 다산 정약용은 <목민심서>에서 지방 수령인 목민관이 부임할 때의 자세와 물러날 때의 태도를 자세히 다루었다. 그 중 부임 편의 율기육조(律己六條)는 지도자가 스스로 몸가짐을 바르게 하고 언행에 흐트러짐이 없도록 지켜야 할 여섯 가지 항목이다. 이는 지금 시대의 리더들에게도 여전히 유효한 덕목이다. 리더의 실패는 환경이나 여건의 문제라기 보다 리더 자신에게 달려 있는 경우가 많다. 또한 퇴임 관련 해관육조(解官六條)는 벼슬에서 물러날 때의 태도와 그 뒤에 남길 치적에 관한 여섯 가지 항목이다. “사람은 뒷모습이 아름다워야 한다”는 말이 해관의 상황이다. 산에 오를 때 ‘내려갈 때‘를 생각해야 하듯 자리에 있을 때부터 떠날 때의 모습을 염두해 두고 살아야 한다. 다산은 벼슬자리는 언젠가 체임(遞任) 즉, 자리가 바뀌게 되는 날이 오게 마련이라고 했다. 그 때 자리에 연연하지 않고 담담히 물러난다면 오히려 백성의 존경을 받게 될 것이라고 했다. 필자는 CEO 및 임원 코칭에서 새로 취임하거나 역할이 바뀐 분들에게 취임사도 중요하지만, 퇴임 후 어떻게 평가받고 싶은지 퇴임사를 써서 가지고 있고, 이를 주기적으로 다시 보면서 롤링도 하고 실천하기를 제안한다. 다음의 몇 가지 사례가 도움이 될 것이다. 각자 조직에서 업적과 공헌 부분 등은 제외하고, 자신과 조직이 원하는 모습 부분

2025.12.15 17:52
[김영헌의 마중물] 회사 보고 입사했지만, 상사 때문에 퇴사한다

조직의 리더로서 현재의 직장이 자신에 얼마나 적합하다고 느끼는가? 얼마 전 A임원과 코칭 대화 시 질문을 했다. 그는 자신은 비교적 잘 맞아 임원까지 승진을 했고, 현재의 팀장이나 시니어는 자신과 비슷한 의견인데, 젊은 세대들의 의견은 많이 다른 것 같다고 했다. 조직의 구성원들을 움직이게 하는 원동력은 무엇인가? 딜로이트 2025 서베이(Analysis of Deloitte's 2025 Global Human Capital Trends survey data)가 시사점이 있고, 조직의 리더들에게 참고가 되어 소개한다. “일을 하는 가장 중요한 이유 한 가지만 고르시오“라는 질문에 다양한 답변이 나왔다. 일과 사생활을 분리하고자 한다. 일을 하는 이유는 자신과 가족을 부양하고 일 외의 의미있는 일을 하기 위해서다 (32%, 생계를 위해). 내가 몸담고 있는 분야나 내가 관심을 기울이는 사안에 대해 긍정적인 변화를 이끌어 내기 위해 일을 한다 (25%, 목적의식이 있어서). 특정 스킬이나 역량, 전문성을 활용해 무언가를 탐구하거나 창작하는 것이 즐거워서 일을 한다(18%, 일 자체가 즐거워서). 부와 자산을 축적하기 위해 일을 한다 (13%, 실질적 보상을 얻기 위해). 경쟁에서 이기고 최고가 되기 위해 일을 한다 (11%, 성공하기 위해) 등이다. 여기서 대부분의 조직 구성원은 핵심 동기 외에도 매일 다양한 동기에 따라 움직이고, 여러 가지 동기가 동시에 발생하기도 한다. 서베이에서 상당수의 근로자들은 일을 하는 이유가 자주 바뀐다고 했는데, 응답자의 38%가 지난 3년간 일을 하는 가장 중요한 이유가 바뀌었다고 답했다. 이러한 상황에서 리더들은 무엇을 어떻게 해야 할까? 회사의 급여나 복리후생 그리고 유연근무 등 제도는 전사적 차원의

2025.11.17 17:34
[김영헌의 마중물] 젊은 세대와의 대화

요즘 조직의 임원들과 코칭 대화를 하다 보면 젊은 세대와 소통이 너무 어렵다고 하소연을 한다. 그들을 이해하려 해도 도대체 어디부터 시작해야 할지 잘 모르겠다고 한다. 젊은 세대가 기성세대의 의견에 동참해 주길 바라는 기대는 어찌 보면 리더인 기성세대의 착각이다. 어떻게 그들을 존중하고 함께 할 것인가를 먼저 고민해야 한다. 얼마 전 모 임원과 코칭 대화 중 몇년 전 사례가 떠올랐다. 당시 A임원은 적극적인 자세와 조직에 대한 충성심, 그리고 탁월한 실적으로 임원으로 승진했는데, 팀장 시절과 다르게 대규모 조직을 운영하는 과정에 승진 초기 의욕이 너무 강해 산하 모든 구성원이 한마음이 되어야 한다고 다소 강압적으로 이야기해 젊은 세대의 감정을 상하게 했다. 그것이 회사 익명 게시판에 올라와 문제가 됐다. 그 후 자신의 잘못을 시인하고 겸손하게 성찰하며, 그들을 존중해 직원들과 관계를 새롭게 리세팅했다. 리더에게는 함께 일하는 젊은 세대와 다양한 주제를 선정해 끊임없는 대화를 하고, 그들의 피드백을 실천하는 것이 요구된다. 필자가 젊은 세대와 업연(業緣), 인간관계, 신뢰 등을 주제로 서로 소통하며 감명 깊게 느낀 사례의 일부를 소개한다. <대화 1>필자: 조직생활에서는 지연, 학연, 혈연보다 업무를 통해 배우고 성장하는 업연(業緣)이 중요하다고 생각하는데, 요즘 젊은 세대는 어떻게 느끼는지요? 젊은 세대: 요즘 젊은 세대들은 업연이란 단어를 예전과 다르게 '일을 통해 맺어진 일시적인 관계' 정도로 인식하고 있습니다. 업연은 본질적으로 사람이 좋아서 만난 관계라기보다 일로 맺어진 인연이기 때문에 결이 맞으면 자연스럽

2025.10.21 16:34
[김영헌의 마중물] Al시대의 경영

바야흐로 인공지능(Al) 시대다. 인류 문명의 시작을 알리는 전환점이라고 불리우는 불의 발견에서 전기의 발명, 그리고 인터넷과 스마트폰에 이어 생성형 Al시대가 이미 열렸다. Al시대 경영(Management)은 어떻게 해야 하는가? Al시대 경영과 전통적인 경영의 공통점과 차이점은 무엇일까? 공통점은 경영의 본질은 바뀌지 않는다는 점이다. 즉 미션과 비전을 달성하기 위해 목표를 설정하고, 이를 달성하기 위한 전략을 수립하는 것이다. 고객을 위한 가치창출 활동과 사회공헌이라는 점도 동일하다. 또한 인적 물적 자원을 효율적으로 관리하며 성과를 극대화하는 것이다. 특히 회사가 지속 성장을 위해 사람관리, 인재육성이 중요하다. 어떠한 상황에서도 최적의 의사결정을 내리려는 노력 또한 공통점이다. 인공지능은 어디까지 발전할 것인가? 오픈 AI가 제시한 인공지능 발전단계를 보면 1단계 '챗봇' 현재의 챗GPT와 같이 대화형 언어로 상호작용하는 수준, 2단계 '추론자' 박사 수준의 교육을 받은 사람처럼 고도의 추론이 가능한 AI, 3단계 '에이전트' 인간을 대신해 복잡한 작업을 수행할 수 있는 수준, 4단계 '혁신자' 새로운 아이디어로 혁신을 도울 수 있는 수준, 5단계 '조직' 홀로 조직 단위 업무를 총괄 수행할 수 있는 광범위한 능력의 AI이다. 이는 구글 AGI 분류체계와 유사하다고 할 수 있다. 여기서 레벨 1은 신진(Emerging)으로 일반 성인과 유사한 수준, 레벨 2는 유능함(Competent)으로 숙련된 성인의 상위 50%이상 수준, 레벨 3은 전문가(Expert)로 숙련된 성인의 상위 10% 수준, 레벨 4는 거장(Virtuoso)으로 숙련된 성인의 1% 수준, 레벨 5는 슈퍼휴먼(Superhuman)으로 인간 능력

2025.09.26 17:13
[김영헌의 마중물] 'F1 더 무비'의 교훈

최근 모 중견기업 CEO와 코칭대화를 하면서 얼마 전 개봉한 소위 빵 피트(?)가 주연한 'F1 더 무비'에 대한 이야기를 나누었다. 시속 320km이상으로 속도를 내며 0.01초차의 승부를 내야하는 포뮬러원(F1) 이야기가 기업 경영에 주는 교훈은 무엇일까? 필자는 “CEO와 리더들이 이 영화를 조직 구성원들과 함께 보고 조직이 어떻게 목표를 달성해 나가고, 이 과정에서 리더로서의 역할에 대해 토론해 보면 어떨까?” 제안했다. 이 영화는 <탑건; 매버릭>의 조셉 코신스키 감독의 작품으로 최고가 되지 못한 전설과 최고가 되고 싶은 루키의 이야기다. 한때 주목 받은 유망주이었지만 끔찍한 사고로 F1에서 우승하지 못하고 한순간에 추락한 드라이버 ‘소니 헤이스’(브래드 피트)가 그의 오랜 동료인 ‘루벤 세르반테스’(하비에르 바르뎀)에게 레이싱 복귀를 제안 받는다. 그러나 최하위 팀 내 떠오르는 천재 드라이버 ‘조슈아 피어스’(댐슨 이드리스)와 ‘소니 헤이스’는 날이 갈수록 갈등이 심해지고 설상가상으로 우승을 향한 APXGP팀의 전략 또한 번번히 실패하며 최하위권을 벗어나지 못하고 고전을 한다. 그 전략의 중심에 기술 디렉터인 ‘케이트 맥케나’(케리 콘돈)가 있다. APXGP는 어떻게 우승 팀이 되었을까? 'F1 더 무비'에 대해 이야기를 하다 보면 “실화를 바탕으로 한 영화인가요?”라는 질문을 받는데, 이는 1990년 마틴 도넬리의 충격적 실제 사고를 모티브로 영화에서는 주인공 소니 헤이스가 젊었을 때 사고 후 다시 드라이버로 등장했지만 픽션이다. 또 하나는 'F1 더 무비'는 “F1에 대한 사전 지식이 없어도 볼 수 있는 영

2025.08.26 17:38
[김영헌의 마중물] 품격 있는 대화하기

"조직의 리더로서 평소 어떤 대화의 원칙이 있으신지요" 얼마 전 모 경영자와 코칭대화 시 이런 질문을 받았다. "어떻게 하면 품격있는 대화를 할 수 있나요" 그는 회사에 어려운 일이 있을 때 조직 구성원들에게 외교관처럼 이야기해야 한다고 들었는데, 실제는 잘 안되고 있다고 토로했다. 외교관처럼 이야기한다는 말에는 어떤 의미가 담겨있을까? 필자가 보기에는 외교관처럼 하는 대화의 특징은 세가지로 요약할 수 있다. 첫째, 신중하고 공손한 표현이다. 이는 상호 존중과 이해를 바탕으로 하며 불필요한 갈등을 피하고 긍정적인 관계를 유지하는 것이다. 둘째, 중립적이고 객관적인 태도이다. 감정에 휘둘리지 않고 중립적이고 객관적인 태도로 상황을 바라보면서 대화를 하며, 이를 통해 문제해결에 합리적인 접근을 가능하게 한다. 셋째, 상대방의 문화적 배경을 이해하고 반응하는 것이다. 다양한 문화적 배경을 먼저 이해해야 신뢰를 구축할 수 있다. 외교관처럼 대화하는 방법을 조직내에서 실천하면 품격있는 대화가 될 것이다. 이렇게 하면 상호 신뢰를 통한 조직내 협력과 효율성을 가져오고, 갈등을 사전에 예방하고 이미 발생한 갈등도 효과적으로 해결하게 되며, 긍정적이고 건강한 조직문화를 형성하여 조직의 성장과 더불어 조직 구성원의 만족도를 동시에 높히는데 기여할 수 있다. 그런데 우리의 조직 내 현실은 어떠한가? 일대일이든 일대다수의 대화든 독백이 아니라 상대방이 있다. 대화를 하다보면 종종 가치관이나 생각이 다른 경우를 만나게 된다. 기가 센 사람들은 상대를 이해하는 마음보다 논쟁에서 이기고 싶다는 욕심이 앞선다. 그 순간부터

2025.08.05 17:08
[김영헌의 마중물] 리더의 자기 계발 원칙

조직의 리더로서 과거와 현재보다 더 나은 미래를 꿈꾸고 열망하고 있는가? 특히 급변하는 경영 환경 속에서 자신의 방향성을 어떻게 유지할 수 있을까? 끊임없는 자기개발이 필요한 이유는 무엇일까? 자기개발은 스스로에게 책임을 지며 더 나은 미래를 위한 씨앗을 심고 가꾸어 나가는 과정이다. 또한 삶의 방향성을 주도적으로 선택하려는 태도를 의미하며, 자신의 무한한 잠재력을 이끌어 내는 과정이기도 하다. 자기개발은 세상을 보는 시야를 넗혀 주는 것으로 “아는 만큼 보인다”는 뜻과 함께 “내가 무엇을 알고 있고, 무엇을 모르고 있는지” 소위 메타인지 능력을 갖추기 위한 것이다. 얼마 전 경영커뮤니티에서 자기개발에 투자한다는 것은 자신에게 어떤 의미가 있는가?에 대해 물었다. 그 중 인사이트가 있는 몇 가지 사례를 소개하면 다음과 같다. A 프리랜서는 “자기개발은 오늘보다 더 나은 내일의 내가 되기 위한 하나의 과정이라 생각합니다. 단순하게 지식과 능력을 쌓는 것을 넘어 내면의 성장과 발전을 추구하는 것입니다. 저에게 자기개발은 삶의 질을 향상시키고 다양한 상황에서 변화무쌍한 환경에 적응하도록 합니다. 매일 조금씩 나아지다보면 제가 원하는 최종목표를 달성할 수 있다고 생각합니다.” 그는 내면의 성장을 위한 꾸준한 실천을 강조했다. B 임원은 “저의 경우 자기개발에 투자한다는 것은 자신을 더 깊이 이해하고 가능성을 넗히는 과정입니다. 단순히 새로운 지식을 습득하는 것을 넘어 내 가치관, 강점, 약점을 인식하고 그것들을 성숙하게 다듬어가는 여정입니다. 저의 자기개발로 첫째 심리학, 리더십, 테크놀로지 분야의 책들

2025.07.16 16:42
[김영헌의 마중물] 루틴의 힘과 성공조건

리더로서 어떻게 탁월함을 만들고 유지하는가? “반복적으로 무엇을 하느냐가 우리를 결정한다. 그렇다면 탁월함은 행위가 아니라 습관이다.” 아리스토텔레스의 명언이다. 리더로서 개인적으로, 업무적으로 어떤 성공 습관 즉 성공 루틴을 갖고 있는가? 얼마 전 모 CEO와 코칭 대화시 그에게 자신만의 성공 루틴이 무엇인지 물었다. 그는 자신에게 몇 가지 루틴이 있다고 했다. 첫째 매일 7시 30분에 출근하여 맑은 정신으로 자신만이 해야 할 일을 세팅하는 것이다. 그는 위임형 리더십 스타일이라 자신이 직접 해야 할 일이 아니면 과감하게 위임한다. 그리고 이 회사는 유연근무제라 누구라도 출퇴근 시간을 선택할 수 있고 일찍 출근하면 일찍 퇴근한다. 둘째 회사내 업무점검 주체별 기간 설정이다. 팀장은 주간업무를 중심으로 업무를 계획하고 추진하며, 임원은 월 단위 업무를 성과 관리하고, CEO 자신은 OKR 차원의 분기 업무를 점검하고, 늘 미래에 어떻게 대응해야 할까? 생각하는 것이 그의 루틴이다. 셋째 각종 조찬 포럼이나 심포지움에 참석해서 들은 강연 내용을 임원 팀장들과 공유하고 토론을 한다. 그는 임직원과 토론을 즐긴다. 특히 일주일에 한번은 주중에 일찍 퇴근해 머리를 식힐 겸 가까운 산에 홀로 간다. 이는 아마 뇌에 휴식을 주기적으로 주기 위한 것이 아닐까? <‘빠삐용’에서 배운 인생교훈...“운동은 나와의 싸움”>이란 구자관 삼구아이앤씨 책임대표사원의 한국경제 CEO 성공루틴 이야기가 감동적이다. 올해 82세인 그는 새벽 5시면 발코니에 나가 팔굽혀펴기 50회를 쉬지 않고 끝낸다. 이어서 제자리 뜀뛰기를 300회씩 2번 반복한다. 운동시간은 30

2025.06.18 17:40
[김영헌의 마중물] 징검다리 예찬론

조직의 리더로서 목표설정과 성과관리에 최선을 다하는 모습은 분명 매우 아름다운 모습이다.목표설정 역량과 성과관리 역량은 리더에게 커뮤니케이션과 의사결정력과 함께 필수 리더십 역량이다. 리더로서 자신이 어떻게 목표를 설정하고 성과관리하고 있는지 성찰해 보면 어떨까? 정답은 없지만 자신의 방법이 최선이지 설펴보면 어떨까? 얼마 전 새로 선임된 CEO와 코칭대화 시 “본인의 임기 3년을 마치는 날 퇴임사를 미리 써보면 어떨까?” 제안을 했다. 그는 처음에는 이제 막 임기를 시작했는데 무슨 퇴임사인가 어리둥절했다. 조용히 생각을 정리하더니 회사가 추구하는 비전과 목표에 조직 구성원의 목표가 일체화되어 성과도 달성하고, 조직 구성원들이 신바람나게 일하는 조직 문화를 만들었다는 평가를 받아 CEO로서 보람을 느끼면서 퇴임하고 싶다고 했다. 미래의 목표가 있으면 우리는 목표를 이루려고 시간관리를 하게 된다. 그의 3년 후 모습을 듣고 필자는 다시 1년 후, 2년 후 모습을 징검다리로 만들어 보자고 했다. 그가 처음 만든 징검다리는 전사 조직 개편과 본부장 인사였다. ‘새 술은 새 부대에 담아라‘는 속담처럼 새로운 리더십으로 변화하는 환경에 대응하겠다는 의지였다. 이 과정에서 본부장 등 인사에 매우 심사숙고하며 공을 들였는데, 연말에 바람직한 가시적인 변화를 기대했다. 징검다리는 최종 목표를 달성하기 위한 단계적 접근법이다. 예를 들면 3미터 시냇물을 건너려고 할 때 뛰어 넘기는 불가능하다, 한 번에 무모하게 건너려 한다면 당연히 시냇물에 빠질 것이다. 이때 2-3개의 돌을 놓고 디딤돌로 삼으면 안전하게 건너게 되는 목적을 달성하

2025.05.26 17:42
[김영헌의 마중물] 나의 USP와 경쟁력

조직의 리더로서 자신만의 독특한 소개 포인트는 무엇인가? 리더로서의 꿈이나 자신의 경험 등을 바탕으로 제시할 수 있다. 이때 USP(unique selling Proposition)이란 방법이 도움이 될 것이다. 이는 자사의 제품이나 서비스를 소개할 때 목표 고객이 누릴 수 있는 가장 중요한 혜택을 차별성있게 정의하는데서 시작이 되었다. 최근에는 고객 등 이해관계자들에게 자신을 소개할 때 강력한 임팩트를 주는데 활용되고 있다. 얼마 전 코칭 커뮤니티에서 USP 방법을 활용해 개인과 팀을 소개하는 시간이 있었는데, 발표한 내용들이 리더들에게 도움이 되리라 생각하여 소개한다. 필자가 제시한 3단계 방법은 다음과 같다. 저는 ( 1 ) 전문가(코치)입니다. 저는 ( 2 )를 원하는 ( 3 )을 코칭합니다. 그래서 여러분이 원하는 ( 4 )를 할 수 있게 도와줍니다. 여기에 정답은 없지만 팁으로 제시한 것은 1번에는 자신의 정체성을, 2번에는 코칭 목적을, 3번에는 포커스된 고객을, 4번은 코칭 결과를 제시하면 도움이 될 것이라고 이야기 했다. 그리고 괄호( ) 안을 자신의 스타일에 맞게 정하고, 반드시 자신 스스로 만족스러워야 해야 한다고 제시했다. 이는 코칭 사례 뿐만아니라 제품과 서비스 출시, 프로젝트 수주, 제안서 작성, 공개된 자기소개 등 많은 분야에서 상황에 맞게 변용하여 활용이 될 수 있다. 사례의 일부를 소개하면 다음과 같다, 커뮤니티가 다양한 경력과 직책으로 구성되어 있어 유용할 것이다. A는, 저는 마음이 따뜻한 코치입니다. 직무성장, 은퇴설계, 경력개발 등 세컨 라이프를 잘 준비하도록 생각을 확장하고, 잠재된 열정을 이끌어 낼 수 있도록 도움을 주고자 합니다. B는, 저는 경험을 자산으로 바꾸는 코

2025.05.08 16:00
[김영헌의 마중물] 고착 상태 돌파하기

조직의 리더로서 자신이 생각하고 원하는 것과 다르게 상황이 전개될 때 어떻게 하면 좋을까? 뜻하지 않은 상황은 자신의 의지와 관계없이 언제나 초래될 수 있다. 과거에 뜻하지 않은 어려운 상황을 맞아 나름 성공적으로 해결해 왔고, 소위 산전수전 다 겪었는데도 또 예기치 않은 상황이 발생하는 것이 우리의 현실이다. 얼마 전 코칭 대화를 나눈 사례는 업종은 다르지만, 어려운 상황이 도래된 것은 동일하다. A CEO에게 5년 후 회사 비전 리세팅이 필요한 시점이라고 제안을 했다. 그 이야기 중 과거 중국과의 거래가 어렵게 되자 대만과 접촉하는 과정에서 기존 업체의 방해 등으로 어려웠던 시절을 회상하며 그 때 일본 경영의 신이라고 불리는 이나모리 가즈오 회장의 이야기가 큰 도움이 되었다고 했다. “수없이 문전박대 당하고 머리를 조아려야 직원들에게 겨우 월급을 줄 수 있었다.”는 이나모리 가즈오 회장의 과거 이야기가 몇 년 전 자신을 보는 것 같아 마음이 아프다고 했다. 지금도 많이 지치고 버겁기도 하지만 저를 믿고 따르는 임직원들을 생각하며 다시 힘을 내겠다고 했다. 그러면서 “회사는 바로 서릿발처럼 단단한 리더 마음의 힘으로 성장한다“는 이나모리 가즈오 회장의 말에 동기부여가 되어 5년후 회사 비전 리세팅하겠다고 했다. 한편 B CEO는 지식 산업의 포트폴리오 상에 절반 정도 장소 임대와 실습 기자재 설치 운영 등이 있는데, 자신이 원하지 않는 상황으로 장기간 고정비의 어려움이 초래되었다. 어떻게 해야할까? 고민하는 과정에 거래처에서 요구하는 조건이 무례하다는 생각이었다. 어찌보면 을의 입장에서 갑의 무례한 요구를 계속 받아주어야

2025.04.10 17:50
[김영헌의 마중물] 성과내는 경영 리더

조직의 리더로서 성과를 내는 능력은 타고 나는 것일까? 아니면 배울 수 있고, 배워야 하는가? 지난 칼럼 피터 드러커(Peter F. Drucker) 이야기에 대해 고맙게도 많은 분들의 피드백이 있었다. 성과를 내는 능력은 피터 드러커 이야기처럼 배울 수 있고, 배워야 한다는데 대부분 공감을 하였다. 일부 의견은 타고 난다고 볼 수 있지만, 그 타고난 능력도 자기 수련(self-discipline) 하지 않으면 무용지물이 될 것이라고 했다. 지난 칼럼에서 “피터 드러커의 교훈 5가지를 책상위에 붙여놓고 늘 보면서 자신을 성찰하고 업무를 추진하면 성과를 내는 경영 리더가 되리라”에 대해 Practice를 위한 구체적이고 실천적인 팁이 있었으면 좋겠다는 피드백이 많았다. 관련 내용을 좀 더 살펴보면 다음과 같다.첫째, 시간관리이다. 시간은 다른 자원으로 대체 불가능하며 모든 일에 필요한 희소 자원이다.이는 경영 리더의 성과 달성 능력에 필수 요소다. 피터 드러커는 시간관리에 대해 세가지를 강조했다. 먼저, 자신이 시간을 실제 어떻게 쓰는지를 기록하는 것이 출발점이다. 그 다음 비효율적인 시간 낭비를 찾아내고 제거하는 것이다. 예를 들면 굳이 자신이 하지 않아도 되는 일은 권한 위양도 좋은 방법이다. 마지막으로 본인이 시간을 연속적으로 통합하여 사용하는 것이다. 소크라테스의 명언 “너 자신을 알라“는 쉽지 않지만, ”너 자신의 시간을 알라“는 스스로 관리할 수 있다. 둘째, 우선순위에 집중이다. 우선순위 결정이 왜 중요할까? 선택과 집중을 위한 것이고, 중요하고 긴급한 것부터 해결하기 위한 것이다. 이를 위해서는 먼저 더 이상 생산적이지 않는 과거를 폐기하고 단절해야 한

2025.03.27 17:25
[김영헌의 마중물] 지금 피터 드러커와 대화할 수 있다면?

조직의 리더로서 성과를 내는 능력은 타고 나는 것일까? 아니면 배울 수 있고, 배워야 하는가? 누구나 누구나 한번 씩 성찰해 본 경험이 있을 것이다. 우리의 이런 고민에 명쾌한 해답을 제시해 준 사람이 경영학교수이면서 컨설턴트였던 피터 드러커(Peter F. Drucker)다. 그는 45년간 컨설턴트로서 대기업, 중소기업, 정부 기관, 노조, 병원, 대학, 공공 서비스 기관 등 다양한 조직의 최고 경영자 등을 만나면서 ‘성과를 내는 경영 리더’로 타고난 사람을 본적이 없다고 했다. 경영 리더라면 성과를 내는 능력을 갖추어야 하는데, 이는 배워서 습관이 될 때까지 실행에 실행을 거듭해야 한다고 강조했다. 피터 드러커를 2004년 미국에서 직접 만나고 그의 동의를 받아 PDS(Peter F. Drucker Socity of KOREA)를 설립하여 공동대표를 맡고 있는 이 분야 최고의 전문가인 장영철 교수의 <피터 드러커 자기경영노트 퍼실리테이터 과정>을 2일간 수강하였는데, 매우 인사이트가 있었다. <피터 드러커 자기경영노트>의 역자인 장영철 교수는 기업의 개념, 경영 실행에 이어 성과를 내는 경영 리더를 미국 경영의 지침으로 제시하여, 경영학의 대부 칭호를 받고 있는 피터 드러커의 사상은 어떤 면에서 “수신제가치국평천하(修身齊家治國平天下)‘라는 동양의 이념과 맥을 같이하고 있다고 강조했다. 그러면서 자신도 관리하지 못하는 경영 리더가 다른 사람에게 높은 수준의 성과를 기대하고 요구하는 것은 어불성설(語不成說)이라고 이야기 했다. 그는 성과를 내는 능력은 결국 자기수련(self-discipline)임을 분명히 했다. 퍼실리테이터 과정에서 5개 분임조가 토론하고 발표한 것 중 일부를 소개하면

2025.03.13 17:29
[김영헌의 마중물] 바보야, 문제는 생리 상태야!

리더로서 조직에서 최고의 성과를 내려면 무엇을 어떻게 해야 할까? 누구나 한번씩 고민해보는 사항이다. 성과를 높이기 위한 해답은 행동 그 자체만이 아니다. 그러면 우리는 행동 이전에 무엇부터 살펴보아야 할까? <조율하여 리딩하라>의 저자인 앨런 왓킨스의 이야기에 귀를 기울일 필요가 있다. 그는 심장, 종양, 산과 전문의로서 일하는 것도 즐거웠지만, 원하는 만큼 사람들에게 가까이 다가갈 수 없다는 것을 깨닫고 의료계를 떠났다. 그는 혁신적인 기술 스타트업에서 FISE(Financial times Stock Exchange) 100대 기업에 이르기까지 리더십 역량을 변화시키고, 조직문화를 개발하고, 직원의 정신 건강을 크게 개선하는 방법을 돕는 리더십 컨설팅 회사인 콤플리트(Complete)를 설립해 25년간 수많은 기업 및 리더들과 일하고 있다. 심리학과 면역학 박사이기도 한 그는 의학을 비즈니스에 접목해 어떻게 리더와 직원들이 효율적으로 성과를 내고 에너지를 유지해 더 나은 삶을 살 수 있는지 심층적으로 연구했다. 그는 개인의 역량과 능력은 재능이나 유전자, IQ보다 생리, 감정, 인지, 행동의 조율과 더 관련이 있다고 강조했다. 그리고 지금까지 수많은 리더를 코칭한 경험 사례를 통해 심장, 호홉, 느낌, 사고 등 인간의 기본적 시스템을 일관성있게 조율만 해도 누구나 최고의 성과를 낼 수 있음을 발견했다. 매일 최고의 성과를 내고 싶다면, 눈에 보이는 행동과 결과에만 관심을 기울이지 말고 표면 아래에서 어떤 일이 일어나는지 좀 더 깊이 살펴볼 필요가 있다는 것이다. 그것은 인간 시스템 속 깊은 곳에 존재하는 생리(生理), 즉 생물체의 생물학적 기능과 작용 또는 원리로부터 시작해야 한다는

2025.02.26 17:45
[김영헌의 마중물] 린치핀이 되라

리더로서 조직생활에서 자신을 뒤돌아 볼 때나, 앞을 내다볼 때 기준은 무엇일까? 바로 자신의 존재감일 것이다. 자신이 어떤 위치에 있었든지 간에 존재감이 높을 때와 낮을 때를 모두 경험했으리라 본다. 당연히 존재감이 높을 때 에너지가 충만하고, 에너지가 충만할 때 일의 성과가 극대화되고, 삶의 보람도 느끼게 된다. 현대 마케팅의 구루로 불리며 혁신적이고 창의적인 접근 방식으로 전 세계에 영향을 미친 세스 고딘은 ‘보랏빛 소가 온다’ 등의 저서로 유명하다. 최근 그는 열 번째 책 <린치핀>에서 개인의 삶과 직업에서 ‘대체 불가한 존재’가 되는 방법을 제시했다. 그가 이 책을 쓰게 된 동기는 다음과 같은 질문의 답을 위해서다. -일반적인 전략보다 월등한 성과를 내는 전략의 비밀은 무엇일까?-다른 직원보다 휠씬 생산적인 직원의 비밀은 무엇일까?-혼란스러운 시장에서도 번창하는 조직과 무기력하게 휘청이다 사라지는 조직의 차이는무엇일까?-아무 주목도 받지 못하고 사라지는 아이디어와 달리 세상에 반향을 일으키는 아이디어의비밀은 무엇일까? 린치핀(Linchpin)은 기계에서 중요한 축을 고정시키는 작은 핀을 의미하지만, 그는 이를 조직과 사회에서 꼭 필요한 사람, 즉 대체 불가능한 핵심인재를 상징하는 비유로 사용한다. 린치핀은우리가 원하는 사람, 없어서는 안되는 사람이다. 조직을 이끌수 있는 기획자, 위험을 무릅쓰고 인맥을 만들어 내는 영업자, 꼭 필요한 일이라면 타인의 비난도 감수하는 열정적인 혁신가 등이 린치핀이고, 이들은 예술가다. 당신이 바로 예술가일 수 있고, 이는 당신의 선택에 달려 있다. 누군가 '두부 파는 일을 하기

2025.02.12 17:29
[김영헌의 마중물] 정체성에 대하여

조직의 리더로서 자신을 성찰하는 기준은 무엇일까? 그것은 바로 자신의 정체성일 것이다. 정체성은 자신의 과거-현재-미래를 비추는 거울이다. 정체성(正體性)의 사전적 정의는 어떤 존재가 본질적으로 가지고 있는 특성이다. 여기서 본질이란 사물을 그 자체이도록 하는 고유의 성질이다.'나는 누구인가?(Who am I ?)'를 스스로 물을 때 정체성이란 단어, 즉 Identity를 떠올린다. 정체성을 논할 때 기본은 코칭 철학에서 처럼 ‘나는 모든 사람의 무한한 잠재력을 믿고 존중한다’는 것을 자신에게도 적용하고 ‘자신이 존귀한 존재‘라는 것에서 출발한다.배우이자 소설가인 차인표도 ‘모두가 존귀한 존재’임을 강조했다. 그는 절판으로 중단되었던 소설 <그들의 하루>가 다시 시작된 것을 자축하면서, 중단하지 않고, 포기하지 않고, 오늘 하루를 살아가는 세상의 모든 그들에게 시(詩) 한편을 선사하고 있다. <그들, 그대들, 우리들>사람을 숫자로 부르지 말아요.이름을 불러요.누구에게나 이름이 있잖아요.(중략)그리고 그대와 우리.한명이 한 세상씩 한껏 품고 살아가는 존귀한 존재랍니다.(중략) 등장인물 나고단, 이보출, 박대수는 각각 소설 속 인물이지만 책을 읽는 독자와 함께 서로 연결되어 있다. 우리 현실의 삶도 고귀한 존재로서 연결되어 있지 않을까? 등장인물, 그리고 독자들이 존귀한 생명으로서 추구하는 가치는 무엇일까? 개그맨으로서 인생을 출발하여 지금은 베스트셀러 작가가 된 고명환은 <고전이 답했다> 책에서 <쇼펜하우어의 행복론과 인생론>의 이야기를 가져온다. “교육자는 아이에게 스스로 인식하고 판단하고 사고하는 능력

2025.01.23 17:33
[김영헌의 마중물] 리더십과 회복탄력성

조직의 리더로서 성장하고 성공하느냐 실패하느냐는 결국은 리더십에 달려있다. 리더로서의 기본적인 책무는 무엇일까? 조직의 책임자로서 리더가 해야 할 일은 조직의 목표를 달성하는 것이고, 함께 일하는 이해관계자들과 소통과 공감을 통해 신뢰를 형성하는 것이고, 리더로서 끊임없는 자기성찰과 학습하는 것, 세가지로 요약 할 수 있다. 끊임없는 자기성찰의 차원에서 자신의 리더십 스타일은 무엇인가? 무엇을 더욱 강화하고 무엇을 바꾸어야 할 것인가에 대해 얼마 전 코칭대화를 하던 A임원에게 물었다. 그는 “저는 상황과 구성원에 따라 유연한 접근을 하는 상황적 리더십에 가장 가깝고, 위임형 리더십과 민주적 리더십이 섞여 있는 것 같습니다”고 했다. 그러면서 감정이 상하지 않게 소통하는 방법과 효율적인 의사결정에 아직 어려움이 많다고 토로했다. “앞으로 어떻게 할 것인가”에 대해서는 구성원 각각의 꿈과 희망을 탐색하고, 적절한 평가를 기반으로 한 칭찬을 놓치지 않겠다고 다짐했다. 한편 B임원은 “리더로서 구성원들에 영감을 주고 동기를 부여하여 구성원의 가치와 신념을 변화시키고, 조직의 목표를 달성하도록 돕는 변혁적 리더십 스타일입니다”라고 했다. 그러나 “평소 부하직원을 어떻게 존중하는가? 그리고 부하직원들에 진심으로 다가 가는가?”라는 질문 등 코칭대화를 통해 반성을 하게 되었다고 말했다. 지금까지 자신은 부하직원들의 자각과 각자의 문제를 스스로 찾도록 도와주지 않고, 그냥 매니지먼트만 하는 것에 불과했다는 것을 깨달았다. 앞으로는 개인의 성장과 팀웍을 촉진하는 코칭 리더십을 병행하여 조직의 성과를

2025.01.10 17:18
[김영헌의 마중물] 내가 만약 경영을 한다면?

어느 날 당신이 회사의 CEO가 된다면 어떤 느낌일까? 얼마 전 경영커뮤니티에서 이런 질문을 던졌다 “당신이 경영을 한다면 무엇을 새롭게 할 것인가?” 물론 자신이 지금 CEO든 아니든 이런 질문을 스스로 하고 답할 수 있다면 그 조직을 제대로 리딩할 수 있으리라. 또한 조직의 현재와 미래를 성찰해 보는 좋은 기회가 될 것이다. 경영을 어떻게 할 것인가를 논하려면 먼저 경영이란 무엇인가? 에 대해 스스로 정의할 수 있어야 한다. 물론 회사의 업종과 경영 환경, 조직 구성원의 역량 등에 따라 다르게 생각할 수 있다. 다음 사례를 통해 자신이 갖고 있는 프레임을 다시한번 생각해 볼 수 있지 않을까? 현직 CEO인 A는 이렇게 이야기했다. 경영이란 사업의 본질을 이해하고, 경영 목표 달성을 위한 효과적이고 효율적인 방법으로 최선의 의사결정을 하여 수익을 창출하는 것이다. 그는 CEO로 근무하는 동안에는 반드시 세가지를 실행해야 한다고 했다. 그것은 첫째 조직 구성원이 공감하는 기업 비전설정, 둘째 명확하고 구체적인 경영목표 설정, 셋째 수익배분이다. 특히 그는 수익에 대한 성과 보상을 강조하며 기여한 것에 대한 공정한 보상이 중요하다고 했다. 그러면서 만약 적절한 보상을 받을 만한 성과를 내지 못한 조직 구성원이 있다면 퇴출도 망설임 없이 수행하겠다고 했다. 그는 조직이 고성과를 낼수 있도록 이끌고 통제하겠다고 했으며, 공과 사를 엄격히 구분하고 부드럽지만 단호하게 CEO로서 역할을 하고 있다고 했다. 조직의 리더로서 상기 사례에 대해 어떻게 생각하는가? 모 기업의 임원인 B는 다음과 같이 말했다. 경영이란 조직의 목적을 달성하기 위해 자원을 계획하

2024.12.16 17:48
[김영헌의 마중물] 인재밀도

기업의 경쟁력은 결국 사람이다. 경영의 신(神)이라고 불리는 마쓰시다 고노스케도 "기업은 사람"이라고 했다. 그렇다면 기업은 어떤 사람으로 구성되어야 하는가? 조직의 리더로서 자신과 조직 구성원을 어떻게 바라보고 있는가? 얼마 전 기업의 CEO와 코칭대화 중 인재밀도에 대해 의견을 물었다. A기업 CEO는 "인구밀도의 이야기는 들었지만 인재밀도는 좀 생소합니다"고 말했다. 반면 B기업 CEO는 "인재밀도가 회사의 성장과 발전에 핵심 키워드라도 생각합니다. 그들이 우리 회사의 핵심자산입니다. 그들의 역량을 극대화하여 고성과 조직을 만들고 지속성장하는 회사를 만들려고 합니다"라고 강조했다. 인터넷 자료에 의하면 인구밀도(Population Density)는 단위 면적당 인구수로 보통 1km2당 인구수를 가르킨다. 우리나라는 1km2당 511명으로 매우 높은 수준이다. 우리나라의 인구밀도 순위는 세계 15위권이지만 도시국가나 속령을 제외하고 인구 천만명이상 국가 중 4위로 매우 높고 OECD에서는 1위로 알려졌다. 인재밀도(Talent Density)는 통상 한 조직내에 높은 수준의 역량과 잠재력을 지닌 인재들이 얼마나 집중되어 있는지를 나타낸다고 볼 수 있다. 인재밀도는 조직의 단기적 목표달성 뿐만 아니라 조직의 혁신과 지속 가능성에 절대적인 영향을 미친다. 특히 스타트업이나 중견기업에서는 조직 구성원 한명, 한명이 회사의 성장과 발전에 큰 영향을 미치기 때문에 인재밀도를 높힐수록 빠른 성장이 가능하다. 한편 삼성 이건희 회장이 언급했듯 한명이 10만명을 먹여 살린다는 신념으로 사람에 대한 투자를 강조한 것처럼 모든 조직에서 인재에 대한 새로운 관점이 요구된다.

2024.11.19 17:16
[김영헌의 마중물] 위대한 관계

우리는 조직생활을 하며 상사와 부하, 동료 등 대인관계에서 수많은 만남을 이어가고 있다. 만남을 통해 행운을 얻기도 하고, 성장하며 발전한다. 어떤 만남이 좋은 만남일까? 어떤 만남이 우리 인생과 우리 사회를 위대하게 만들까? 짐 콜린스는 최근 발간한 책에서 자신에게 또 다른 아버지나 다름없는 빌 레지어에 대해 얘기했다. 그의 친아버지는 스물세 살 때 돌아가셨는데, 자신에게 옳고 그름의 차이와 가치관 등에 대한 가르침을 주지 못했다고 밝혔다.짐 콜린스는 스탠퍼드대 경영대학원 2학년이었을 때 기가 막힌 행운을 거머쥐었다. 자신의 인생을 송두리째 바꾸어 놓을 귀인을 만난 것이다. 당시 50대에 창업해 성공한 기업가였던 빌 레지어의 강의를 듣게 된 것이다. 그 후 짐 콜린스가 막 서른이 되던 1988년, 빌 레지어는 그에게 용기있는 제안을 했다. 스탠퍼드 경영대학원 교수진에 결원이 생기자 짐 콜린스를 추천했고, 그것이 짐 콜린스의 인생을 영원히 바꿨다.짐 콜린스는 이렇게 비유했다. 당신이 마이너리그에서 뛰는 새파랗게 젊은 투수다. 그런데 어느날 메이저리그 경기에서 뛸 투수를 태운 버스가 고장이 났다. 경기는 곧 시작인데 대체 투수가 한명도 없다. 마침 당신이 우연히 경기장에 있었고 감독이 당신에게 이렇게 말한다. “이봐 젊은 친구, 마이너리그 투수라면서? 당장 글러브 챙겨서 메이저리그 경기장에 올라가야겠네” 초짜 투수인 짐 콜린스를 메이저리그 경기에 내보며 빌 레지어 감독은 이렇게 말했다. “이건 기회라네. 완벽하게 던져주기만 한다면 계속해서 메이저리그에서 뛸 수 있어. 내 말 알아들었나? 자 그럼 나가서 던져!” 그 이후 짐 콜린

2024.10.30 15:43
[김영헌의 마중물] 자신만의 의미있는 이야기

조직의 리더나 경영자로서 자신만의 의미 있는 스토리를 가지고 있는가? 이미 가지고 있는 휼륭한 리더도 있다. 그러나 많은 리더들은 조직생활을 하면서 맡은바 역할에 충실하지만, 의외로 자신이 무엇을 하고 싶은지 또는 무엇을 해야 될지 더 나아가 인생의 꿈과 희망을 성찰하는데 시간을 쓸 여유가 없다.얼마 전 필자가 속해있는 한국코치협회는 제 21회 대한민국 코칭컨페스티벌을 개최하였다. 이는 2003년 협회 창립이후 계속되어온 전통이다. 올해는 <행복으로 가는 여정, 코칭에 길을 묻다>라는 주제로 열렸는데 대한상공회의소 현장과 온라인 포함 1,000명 넘게 참여하였다. 세바시 구범준 대표의 기조강연을 시작으로 비즈니스/HR세션, 라이프/커리어 코칭, 청소년/뉴트렌드 코칭 등 다양한 세션 발표와 25개 부스가 운영되었다.필자가 구범준 대표와 행사 한 달 전 쯤 티타임에서 물었다. “어떤 사람들이 세바시에 출연하는지요?” 그러자 그는 “세바시 강연은 결국 자기 자신의 이야기를 하는 것입니다“고 답했다. 그러면서 자신의 이야기가 출생, 학벌, 직업과 같은 단순한 것, 예를 들면 ‘나 그냥 잘 살았다. 상(賞)도 여러 개 탔다‘ 이런 것이 아니라 뭔가 의미를 만들어 내는 이야기라고 했다. 즉 자신의 경험이나 지식, 생각들을 바탕으로 울림이 있는 자신만의 메시지가 <세상을 바꾸는 시간 15분>의 가장 중요한 포인트라는 것이다.그는 <세바시 대표의 네가지 질문> 주제의 기조강연에서 자신의 스토리를 펼쳤다. 그는 CBS공채 21기 PD로 입사 후 라디오 PD를 거쳐, TV국 PD로서 세바시 기획 연출과정의 어려움도 토해냈다. 그가 처음 세바시

2024.10.16 15:43
[김영헌의 마중물] 비즈니스의 좋은 열매

4분기에 접어 들었다. 연초에 목표했던 사업계획에 대해 당초 계획대비 얼마나 달성할 것인지 점검하고 내년도 시장 상황과 자사의 핵심 역량을 중심으로 사업계획을 세워야 하는 시점이다. 경영자 또는 리더로서 고심이 많으리라 생각한다. 이러한 시점에 기본으로 돌아가 초심을 상기하며 비즈니스의 좋은 열매는 무엇인가? 에 대해 경영자 또는 리더로서 스스로 질문해 보면 어떨까? 물론 각자 업종과 처해진 상황이 다르지만 최근 필자의 경영커뮤니티에서 조별 토의한 내용을 보면서 인사이트를 얻을 수 있으리라 본다. 경영커뮤니티에는 기업의 CEO, 2세 경영자, 임원, 팀장 그리고 교수 등 다양한 멤버들로 구성되어 있다. 비즈니스의 좋은 열매를 이야기하기 앞서 그 열매를 가져오게 하는 기업 즉, 비즈니스가 구성되기 위해서 필요한 3가지는 무엇일까를 먼저 논의를 하였다. 이에 대해 A조는 인적자원과 자본(재무)이 필수적이며, 불편함이 있어야 시장 수요가 있다고 생각하여 다음과 같이 제시하였다. 즉, 사람(인적자원), 자본(재무), 불편함(시장)이라고 했다. B조는 기업의 구성요소 3가지는 시장/상품/자원이라고 했다. 적절한 자원을 잘 활용하여 우수하고 가치있는 상품을 만들어 고객을 만족시키기 위해 시장에서 판매하는 것이다. C조는 기업 비즈니스가 구성되기 위해서는 인적자원(사람), 돈(자금) 그리고 수익모델(아이템)이 있어야 한다고 강조했다. 어떤 비즈니스 모델을 가지고 고객을 만족시키고 수익을 창출할 것인가가 중요하다는 것이다. 이어 비즈니스의 좋은 열매 3가지에 대해서 A조는 기본적으로 비즈니스는 이윤을 얻고자 하는 행위이기 때문에 이익이 필수적이라

2024.10.04 11:34
[김영헌의 마중물] 가장 중요한 질문 다섯 가지

조직의 경영자 또는 리더로서 자신의 역할과 관련 어떤 질문을 스스로 품고 있는가? 우리가 품고 있는 질문이 곧 자신의 생각과 행동을 결정할 수 있다. 가장 기본적이고 중요한 질문은 무엇일까? 시대를 앞서가는 철학과 탁월한 통찰력으로 전 세계 수많은 비즈니스맨의 멘토이자, 경영의 선구자로서 기업의 본질과 경영관리 방법을 체계화함으로서 ‘현대 경영학의 아버지’로 불리는 피터 드러커는 다음과 같은 최고의 질문을 제시했다. 이 질문은 기업뿐만 아니라, 비영리 단체에도 적용된다고 볼 수 있다. 이 질문은 자가진단 프로세스로 첫째, 우리의 미션은 무엇인가? 왜, 무엇을 위해 존재하는가? 둘째, 우리의 고객은 누구인가? 반드시 만족시켜야 할 대상은 누구인가? 셋째, 우리의 고객가치는 무엇인가? 그들은 무엇을 가치있게 생각하는가? 넷째, 우리의 결과는 무엇인가? 어떤 결과가 필요하며, 그것은 무엇을 의미하는가? 다섯째, 우리의 계획은 무엇인가? 앞으로 무엇을 어떻게 할 것인가? 이다. 필자가 경영대학원 <경영과 코칭 리더십> 수업시 조직의 임원 등 리더들과 나눈 이야기에 인사이트가 있어 소개한다. 대기업 지점장 A는 자가진단 과정이 리더십의 첫 번째 행동 요건이라고 하면서 이를 통해 지속적으로 방향을 선명하게 재설정하고, 초첨을 맞출 수 있었다고 했다. 그는 “지점장으로서 우리 지점 만의 핵심 미션을 직원들과 공유하고, 실천계획을 세우며 우리가 가장 잘 하는 것을 지점의 아이덴티티(Identity)로 삼고 싶습니다. 최근 회사의 이슈 중 하나인 윤리 경영도 강조하고자 합니다. 누군가의 삶을 변화시킨다는 가치는 조직의 시작점이자 종착점이라

2024.09.19 11:30
[김영헌의 마중물] 조직의 시너지를 위해 어떻게 해야 하는가

조직의 리더로서 목표를 달성하기 위해 조직 구성원들의 동기부여와 시너지 제고를 위해 어떻게 하고 있는가? 최근 기업체 임원과 부하직원 육성과 조직의 시너지를 위한 코칭 대화를 했다. 정답이 없다는 전제로 편하게 이야기를 하도록 했다. 임원이 이야기한 내용이 가슴에 와 닿았고 현장의 리더들에게 인사이트가 있어 소개한다. 먼저 질문은 지난 칼럼 주제인 외적 에너지와 내적 에너지의 상생 순환 측면에서 우리의 재능은 씨앗과 같아서 씨앗이 다시 열매를 맺기까지는 따뜻한 햇빛, 맑은 물, 신선한 공기와 함께 기다림이 필요하다, 임원으로서 조직 구성원의 재능을 마음껏 펼칠수 있게 하는 햇빛, 물, 공기와 기다림이란 무엇인가? A임원은 이렇게 이야기했다. 조직 구성원들이 재능을 발휘하고 동기유발을 위해서는 제일 먼저 조직의 미션에 대한 정확한 이해와 비전, 경영목표가 명확하고 긍정적이어야 한다. 아울러 리더로서 경영 목표에 대해 서로 한 뜻이 될 수 있는 지향점을 정확히 제시하고 서로 공유할 수 있도록 하며, 동기 유발을 위한 칭찬과 격려가 필요하다. 둘째는 구성원이 발전할 수 있도록 직무 교육, 멘토링, 코칭, 피드백 등 지속적인 지원과 자원을 투입해야 한다. 셋째는 서로의 의견을 존중하고 다양하고 혁신적인 아이디어가 자유롭게 토론될 수 있는 분위기를 조성하는 것이 필요하다. 마지막으로 각 구성원이 자신의 속도에 맞춰 성장 할 수 있도록 인내심을 가지고 기다리는 것이 중요하다. 조직의 발전은 혼자하는 것이 아니라 구성원 모두 실패와 학습을 통해 성장해 나갈 때 더 좋은 결과로 이어진다. 이야기를 들으면서 참으로 부하직원들이 본받은 만한 리

2024.08.26 17:49
[김영헌의 마중물] 외적 에너지와 내적 에너지의 상생 순환

조직의 리더로서 업무추진 과정이나 개인 생활에서 어떻게 활력를 얻고, 자신과 조직 구성원들을 성장시키는데 필요한 에너지는 어떻게 확보하는가? 모든 생물체는 생명을 유지하고 각종 활동을 하기 위해서 에너지가 필수적이다. 식물들은 태양에서 오는 빛 에너지를 화학 에너지로 전환하는 방법을 사용한다. 즉 빛을 이용한 광합성(光合成) 작용을 하여 양분을 스스로 만드는 과정을 통해 물과 이산화탄소를 재료로 포도당과 산소를 생성한다.사람의 경우는 어떠한가? 리더로서 자신은 어떻게 재능을 키워가고 조직 구성원의 재능을 발휘하게 하는 환경을 어떻게 만들어 주고 있는가? 우리의 재능은 씨앗과 같아서 씨앗이 발아하여 열매를 맺기까지는 따뜻한 햇빛, 맑은 물, 신선한 공기 그리고 기다림이 필요하다.얼마 전 모 CEO와 코칭 대화에서 조직 구성원들 동기부여 차원에서 따뜻한 햇빛, 맑은 물, 신선한 공기와 기다림이 무엇인지 질문했다. 그는 햇빛은 자기 회사의 조직문화라고 하였고, 물은 조직 구성원의 역량이라고 하면서 역량을 키우는 것이 중요하고, 회사에서 요구되는 마인드 충족이 필요하다고 했다. 이어서 공기는 회사의 일하는 방법으로 자율성 그것도 주도적으로 일하는 것이라고 보았다. 한편, 기다림이란 사업 성과를 이루는 과정에서 사람과 자금의 투자, 특히 신규 사업의 경우 더 기다림의 인내가 요구된다고 했다.그러면서 자신이 생각하고 있는 경영철학은 4M이라고 강조했다. 첫째는 Man으로 함께 일하는 조직 구성원이고, 둘째는 Money로 자금력이며, 셋째는 Buisness Model로서 수익성 창출 프로세스이고, 마지막으로 CEO의 Mental인데 어떤 상황에도 흔들리지 않는 강인한 정신력

2024.08.06 16:07
[김영헌의 마중물] 인게이지먼트와 번아웃

조직의 리더로서 본인과 조직구성원의 몰입도는 어느 정도라고 생각하는가? 최근 갤럽의 2024 글로벌 직장현황보고서에 의하면 2023년 기준 우리나라의 직원 몰입도는 13.4%로 전 세계 평균 23% 보다 낮은 수준이다. 참고로 Top수준인 미국, 캐나다 33%이다. 우리나라의 이 수치가 주는 의미는 무엇일까? 특히 조직 구성원의 대부분을 차지하는 MZ세대는 어떠할까? 어떻게 하면 인게이지먼트을 올릴 수 있을까?최근 위크르트&인재경영 세미나에서 텍사스 M&A-커머스대 권기범교수는 인게이지먼트가 21세기 사회과학에서 가장 중요한 연구과제 중에 하나라고 언급하면서, 글로벌 기업에서는 인게이지먼트가 보통명사가 되었다고 소개했다. 그는 인게이지먼트란 활력(Vigor), 전념(Dedication), 심취(Absorption)로 특징 지어지는 긍정적이고 성취 지향적인 일과 관련된 심리상태라고 정의했다.활력이란 높은 수준의 신체적이고 심리적인 에너지를 말한다. 전념이란 개인이 자신의 일에 대한 중요성, 열정, 자부심, 도전의식을 느끼면서 자신이 하는 일에 동질감을 느끼는 상태이다. 심취는 자신의 일에 완벽히 긍정적으로 몰입한 상태로 한번 몰입하면 빠져나올 수 없는 상태를 말한다. 비유하면 칙센트 미하이가 <플로우>에서 이야기한 주위에 모든 잡념이 사라지고 몇 시간이 몇 분처럼 느껴지는 시간의 왜곡현상이 나타나는 고도의 집중상태라고도 할 수 있다.여기서 중요한 것은 리더 자신의 인게이지먼트를 스스로 체크해 보는 것이다. 그리고 어떤 항목이 인게이지먼트의 요소인지 인식하는 것이다. 현재 나의 인게이지먼트 수준을 알고 싶다면 UWES(Utrecht Work Engagement Scale)의 9가지 문항에 관심을 가지면 좋을 것

2024.07.17 18:04

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