사진=게티이미지뱅크
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조직의 리더로서 현재의 직장이 자신에 얼마나 적합하다고 느끼는가? 얼마 전 A임원과 코칭 대화 시 질문을 했다. 그는 자신은 비교적 잘 맞아 임원까지 승진을 했고, 현재의 팀장이나 시니어는 자신과 비슷한 의견인데, 젊은 세대들의 의견은 많이 다른 것 같다고 했다.

조직의 구성원들을 움직이게 하는 원동력은 무엇인가? 딜로이트 2025 서베이(Analysis of Deloitte's 2025 Global Human Capital Trends survey data)가 시사점이 있고, 조직의 리더들에게 참고가 되어 소개한다. “일을 하는 가장 중요한 이유 한 가지만 고르시오“라는 질문에 다양한 답변이 나왔다.

일과 사생활을 분리하고자 한다. 일을 하는 이유는 자신과 가족을 부양하고 일 외의 의미있는 일을 하기 위해서다 (32%, 생계를 위해). 내가 몸담고 있는 분야나 내가 관심을 기울이는 사안에 대해 긍정적인 변화를 이끌어 내기 위해 일을 한다 (25%, 목적의식이 있어서). 특정 스킬이나 역량, 전문성을 활용해 무언가를 탐구하거나 창작하는 것이 즐거워서 일을 한다(18%, 일 자체가 즐거워서). 부와 자산을 축적하기 위해 일을 한다 (13%, 실질적 보상을 얻기 위해). 경쟁에서 이기고 최고가 되기 위해 일을 한다 (11%, 성공하기 위해) 등이다.

여기서 대부분의 조직 구성원은 핵심 동기 외에도 매일 다양한 동기에 따라 움직이고, 여러 가지 동기가 동시에 발생하기도 한다. 서베이에서 상당수의 근로자들은 일을 하는 이유가 자주 바뀐다고 했는데, 응답자의 38%가 지난 3년간 일을 하는 가장 중요한 이유가 바뀌었다고 답했다.

이러한 상황에서 리더들은 무엇을 어떻게 해야 할까? 회사의 급여나 복리후생 그리고 유연근무 등 제도는 전사적 차원의 구조적인 사항이라 별도로 하더라도, 리더가 조직 내에서 할 수 있는 다음 세가지 마중물은 실천할 수 있으리라.

첫째, 상호 존중의 조직 분위기 조성이다. 우리가 수행하는 업무의 내용이나 부서는 시간이 지나면 바뀔 수 있지만, 상호 존중이 결여된 조직문화에서는 서로가 함께하기 어렵다. 예를 들어 리더와 조직 구성원 간에 “네가 뭘 안다고 말하느냐?”와 같은 분위기가 존재한다면 이는 신뢰의 기반이 무너진 조직이다. 논어 안연편에 나오는 공자의 군비(兵)와 식량(食量) 그리고 신뢰(信賴)의 이야기, 예나 지금이나 미래에도 여전히 중요하다. ‘신뢰가 없으면 바로서지 못한다’는 무신불립(無信不立)은 개인이나 조직, 사회, 국가에 모두 적용된다.

앞서 소개한 A임원은 젊은 세대와 신뢰를 쌓기 위해 더 가까이 가려고 노력하고 있다. 그가 활용하는 방법은 자신의 MBTI 유형을 소개하면서 젊은 세대의 MBTI와 공통점과 차이점에 대해 일대일 면담을 하며 그들의 이야기를 경청하고 있다. 이를 통해 서로를 이해하고 신뢰를 쌓는데 도움이 되고 있다고 했다. 이제는 리더가 먼저 바뀌어야 한다. 시대가 바뀌어 안타깝게도 예전 상사에게 배웠던 방식은 요즘 전혀 통하지 않는다. "회사 보고 입사했지만, 상사 때문에 퇴사한다"는 말이 더 확산되고 있다.

둘째, 공동체의 목표와 핵심가치의 수용성이다. 대부분의 조직의 경우 공동체의 미션, 비전, 핵심가치가 액자 형태로 걸려있다. 중요한 것은 이것이 구호에만 그치지 않고, 모든 구성원에 명확하게 인지되고 내재화 되어 실제 업무 추진상에 미션, 비전, 핵심가치가 의사결정의 기준으로 활용되어야 한다. 즉 리더가 부재중이더라도 조직 구성원은 이것을 보고 의사결정을 하고, 실행을 하면 된다.

필자와 코칭 대화를 하고 있는 B임원은 '가장 일하고 싶은 모범 본부, 모두가 선망하는 본부'라는 본부 비전을 조직 구성원과 함께 만들고, 업무환경 개선과 일대일 코칭으로 조직 구성원의 자긍심과 소속감을 높이고 있다. 모든 조직의 리더는 자신의 위치에서 조직 구성원과 공유하고 실천하는 조직의 상(像)을 정립해야 한다. 이것은 당연히 회사 전체의 미션 비전 핵심가치와 얼라인먼트 되어야 한다.

셋째, 조직과 자신의 미래 성장 가능성이다. 자신이 속한 조직도 지속 성장해야 하지만, 조직구성원도 업무를 통해 성장을 해야 한다. 1943년 임상심리학자 매슬로우의 욕구 5단계이론에서 자아실현욕구에 초점을 맞출 필요가 있다. 다른 욕구는 개인 행동에 동기를 부여하는 것이 결핍이라면, 자아실현욕구는 다른 욕구와 달리 충족되면 될수록 욕구의 크기가 더 커진다. 따라서 리더는 조직 구성원들이 직무수행을 통하여 다양성, 자율성, 책임감을 더 많이 경험할 수 있도록 해 성장을 지원해야 한다.

“조직 구성원의 성장 잠재력 증대를 위한 코칭 기술 함양‘이란 주제로 코칭 대화를 하고 있는 C임원은 그들에게 과감한 권한 위임을 하면서 권한과 책임/의무는 등가성이라는 것을 강조하며, 사내외 교육 기회 제공 및 긍정적인 피드백을 통해 업무를 통한 역량개발과 만족도 향상 두 마리 토끼를 잡고 있다.

이제 조직의 리더로서 다음과 같은 질문을 스스로 해 볼 차례다.

-우리 조직의 신뢰와 상호 존중 분위기의 점수는 10점 만점에 몇 점인가?
-상기 항목에 리더의 점수와 조직 구성원이 주는 점수가 일치하는가 아니면 차이가 큰가?
-회사의 미션 비전 핵심가치와 얼라인먼트가 되어었는 우리 조직의 상(像)이 있는가? 그것이 얼마나 조직 구성원들에 내재화 되어 있는가?
-조직 구성원들이 업무를 통해 성장할 수 있도록 업무관련 ‘분업의 타당성’ 및 경력개발제도(CDP)는 갖추고 있는가?
-리더로서 조직 구성원들의 자아실현을 돕기 위해 코칭과 멘토링 등을 진정성있게 하고 있는가?

리더에게 맞는 직장, 그리고 동시에 조직 구성원에게도 맞는 직장의 실현은 결국 리더의 역할에 달려 있다. 리더는 조직 구성원이 심리적 안정감을 가지고 몰입해서 일할 수 있는 환경과 성장을 지원해야 하는 책무가 있다. 무엇보다 기본적인 것은 신뢰와 상호 존중, 소통의 수평적 조직 문화가 아닐까?

<한경닷컴 The Lifeist> 김영헌 경영자 전문코치, 경희대 경영대학원 코칭사이언스 전공 주임교수

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