직장인의 월급은 누가 주나?

직장인의 월급은 누가 주나?



“여러분의 월급은 누가 주나요?“라는 질문에

“경리과 미스김이요~”라고 답한 학습자 덕분에 모두 웃음바다가 되었다.

이렇게 웃어주면 다행인데, 왜 웃는지조차 모르는 듯 고개를 갸우뚱하는 직원이 많다면 그 조직은 문제가 심각하다.

요즘 들어 아침 일찍 진행하는 고객만족교육이 많아지고 있다. 오늘도 ‘세계 50대 패션기업‘이 되기 위해 품질향상은 물론 고객의 감성을 사로잡으려고 노력하는 멋진 조직에서 같은 질문을 했는데 학습자의 답변이 인상적이다.

“우리의 월급은 고객들이 주신다고 생각해요! 고객이 우리 상품을 구입해주지 않으시면 회사의 이윤창출이 안되고 그러면 우리 월급도 없는거니까요!”박수받아 마땅한 대답이다.





Service Recovery



고객이 서비스에 불만족하는 것은 기업이 제공한 서비스가 고객의 기대에 미치지 못할 경우에 발생하고 있다. 제품에 대한 불만은 불량품이 고객에게 전해지기 전에 품질관리를 통해 가려낼 수 있다. 그러나 서비스에서는 생산, 전달, 소비가 동시에 발생하는 경우가 많아 품질관리가 어려우므로 서비스 회복에 크게 초점을 맞추지 않고 있는 실정이다.



불량서비스에 대한 처리를 서비스 회복(Service Recovery)이라고 하는데 이러한 사고방식은 브리티시 항공(British Airway)에서 경영전략의 일환으로 이용되었다.

국영기업이던 브리티시 항공이 민영화될 때 고객의 만족도를 높이는 방안으로 시도되었던 이 개념은 TARP의 연구결과를 상업적으로 증명한 사례였다(jemke and Sharp. 1990).



직원의 사기가 높은 조직이 고객을 부른다



브리티시 항공은 서비스 회복을 통하여 고객의 충성도를 크게 향상시킬 수 있었다. 또한 앞에서 언급된 연구결과를 확인한 것 이외에 다음과 같은 장점들을 파악할 수 있었다.



첫째, 고객의 실망을 회복시키는 노력은 기업 경영에 도움이 되었다. 불만족한 고객에게 사유를 설명하는 직원들보다 불만족한 고객을 만족시키는 권한을 가진 직원들의 사기가 더 높았다.



둘째, 고객불만의 정보를 이용하여 서비스 전달시스템을 개선하는 데 이용할 수 있었다. 서비스에 대한 불만이 별로 이루어지지 않았으나 브리티시 항공은 고객이 불만을 쉽게 토로할 수 있게 만들어 이에 대한 데이터를 수집하였다. 이러한 데이터를 이용해서 서비스가 처음부터 제대로 수행될 수 있도록 불량서비스의 근본 원인을 찾아낼 수 있었다.



셋째, 브리티시 항공은 항공기나 항공 터미널과 같은 하부구조와 악천후와 같은 천재지변에 의하여 문제가 발생될 것으로 간주하였으나 내부적인 결함. 즉, 고칠 수 있는 결함에 의한 원인들이 더 많음을 파악하였다. 종업원의 태도, 창구에서 기다리는 시간, 계산의 오차, 음식물의 부족 등과 같은 불량서비스의 원인들을 찾아낼 수 있었다.



고객만족에 완성이란 없다



고객만족경영은 완성도 없고 성공도 없는 경영혁신 툴이다. 어제 만족한 고객이 오늘 만족하리라는 보장이 없기 때문이다. 그리고 기업은 이익을 냄으로써 사회적 책임을 다한다. 기업의 이익이 고객만족 경영의 결과라는 인식이 사회에 일반화되면 이익을 창출했을 경우 기업과경영자가 당연히 칭찬을 듣는다.



결국 잘 되는 회사는 고객의 감성을 사로잡는데 성공한 조직이라 할 수 있다. 그래서인지 잘 되는 회사일수록 고객의 행동을 분석하고 고객의 경험을 색다르게 디자인하기 위해 더욱 속도를 낸다.

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