리더는 무슨 역량을 갖추어야 하는가?
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)

리더역량 체계를 구축하라
인재육성팀의 김과장은 경영전략본부장으로부터 리더역량체계를 구축하고,
이를 인사제도와 연계하는 안을 만들어 보고하라는 지시를 받았다.
통상 역량은 리더십 역량, 직무 역량, 공동 가치역량으로 나눈다.
리더를 대상으로 3가지 영역의 3개씩 역량을 뽑아도 9가지가 된다.
김과장의 고민은 이것 만이 아니다.
개발한 역량을 인사제도에 어떻게 연계할 것인가 생각이 나지 않는다.
역량 육성 체계를 갖춘 2~3곳의 대기업을 벤치마킹하였지만, 현 회사와는 맞지도 않고 할 수도 없었다.
결국 김과장은 회사 맞춤형 리더육성체계를 구축하기로 했다.

먼저, 리더는 무슨 역량을 갖추어야 하는가?
김과장은 리더가 갖추어야 할 리더십, 직무, 공동 가치역량 중 직무역량은 경력개발 프로그램과
연계하여 각 직무별 4레벨(Junior, Senior, Expert, Master) 중
리더 선발의 필수기준으로 담당 직무레벨을 Expert 이상으로 가져가기로 했다.

리더의 조건으로는 리더십 역량과 공동기반 역량으로 나누었다.
리더십 역량은 사업과 연계하여 리더가 해야 할 역할을 중심으로 선정하기로 했다.
김과장이 생각하는 리더의 역할은 크게 5가지였고, 이에 따라 한 개씩의 역량을 선정했다.
첫째, 리더는 조직과 구성원에게 비전과 전략을 수립하고 내재화 하며, 이를 업무에 실천하도록 해야 한다.
이 역할을 수행하기 위해 방침설정능력으로 했다.
둘째, 리더는 회사 전체를 생각하며 사심을 버리고 전략적 의사결정을 해야 한다.
이를 전략적 사고를 정했다.
셋째, 리더는 정도경영과 솔선수범으로 강한 실행을 통해 성과를 창출해야 한다.
이를 위해 김과장은 실행력과 성과 창출력을 고민했다.
성과 창출력은 성과라는 개념이 복합 역량의 결과이므로 실행력으로 정했다.
넷째, 리더는 조직과 구성원의 사내외 네트워크를 구축하고 활용할 뿐 아니라 성장시켜야 할 책임이 있다.
이를 위해 인재육성력을 정했다.
다섯째, 리더는 주도적이고 자율적인 문화를 구축하여 스스로 목표를 설정하고 추진하며 그 결과에 대해 책임을 져야 한다.
이를 위해 조직관리력으로 정했다.

공동기반 역량은 회사의 핵심가치를 직급별 행동특성을 구분하여 연계시키는 방안과
직책자들에게 필요한 역량을 조사하여 결정하는 방안으로 고민하였다.
대부분의 회사는 핵심가치를 중심으로 공동 역량을 가져가고 있었으나,
대부분 형식적으로 운영되고 있었다.
특히 조직장들의 역할과 핵심가치가 연계가 되지 않는 부분이 있었다.
김과장은 리더가 갖춰야 할 공동 기반 역량을 경영의식, 혁신성, 도덕성으로 정하였다.
첫째, 경영의식은 미래지향적 시각으로 경영현안에 대하여 관심을 가지고
이를 토대로 수행업무를 종합적으로 검토, 수행, 해결하려는 자세라고 정의하였다.
둘째, 혁신성은 기존의 관습이나 사고방식에 구애를 받지 않고,
새로운 방법이나 사고방식으로 업무를 수행하는 능력으로 정의했다.
셋째, 도덕성은 회사의 직원이며 사회인으로서 철저한 자기관리와 갖추어야 할 올바른 자세와 생활태도로 정의했다.

인사제도와 연계하여 내재화하고 실천하도록 해야 한다.
많은 기업들이 역량체계를 구축하고 몇 년 되지 않아 실패하게 된 원인은 내재화되지 않고 업무에서 실천되지 않기 때문이다.
김과장은 이를 잘 알고 있었다.
새로 정한 8가지 리더 역량을 전 리더들이 내재화하고 실천하기 위해 김과장이 추진한 것은 크게 4가지이다.
첫째, 역량의 정의와 행동특성의 설정이다.
8개의 역량에 대한 정의와 리더가 어떻게 행동해야 하는가 행동내용과 수준을
각 역량별 구체적으로 4개의 행동특성을 설정하여 다이어리, 별도 양식을 만들어 지참하고 외우게 했다.
둘째, 철저한 교육이다.
김과장은 임원들에게 먼저 8가지 역량에 대한 교육을 실시하여 각 역량별 Do, Don’t사례를 만들었다.
이를 토대로 가장 뛰어난 역량을 보유하고 발표력이 있는 임원 5명을 사내강사로 임명하여 별도 사내강사 양성과정을 가졌다.
이후, 사내강사에 의한 전사 조직장 역량 과정을 기획하여 사전 테스트, 사례개발, 실천계획서 등을 추진하였다.
역량별 강한 조직장은 사내강사로 선발하였고, 낮은 조직장은 별도 코칭이나 심화교육 등을 실시하였다.
셋째, 인사제도와의 연계이다.
먼저 리더 선발 시, 직무단계와 8개 역량에 대한 리더십 다면 평가를 통해 70점 이하의 후보자는 제외시켰다.
전 조직장의 역량평가는 8개의 역량을 기준으로 개관식과 주관식 설문을 통해 실시하였다.
매년 리더십 진단을 실시하여 결과에 따라 금전적 비 금전적 차등 조치를 하였다.
조직장의 승진과 퇴출 기준으로 8개의 역량을 포함하였다.
넷째, 조직장 대상의 8가지 역량에 대한 업무 실천 사례 개발 및 실천인 선발 등 지속적 홍보이다.
사내 인트라넷을 통해 주 단위의 우수 사례와 이달의 실천인과 올 해의 실천인을 선정하여 소영웅화 하였다.

수립만 해서는 지속되지 않는다. 경영층의 관심과 참여, 주관부서의 방향과 전략 수립,
사내강사 등 전파 활동, 지속적 점검과 피드백, 인사제도와의 연계가 있어야 한다.
리더들이 현장에서 역량을 중심으로 성과를 내는 노력이 필요하다.
결국은 실행이다.

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