중소기업의 팀장, 임원 선발 어떻게 할 것인가?
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅) 대표(no1gsc@naver.com)

[상황] 우리는 체계적인 임원과 팀장을 할 수가 없어요.
A기업은 대기업의 1차 협력업체로 생산되는 제품 100%는 납품된다.
150명의 중소기업이지만, 생산현장의 직원이 대부분이고 사무관리직은 소수이다.
인사와 총무업무는 대리 1명이 전담하고 있고, 임원은 CEO를 포함하여 4명이다.
3명의 임원은 CEO와 함께 창업 멤버로 후계자에게 경영권이 인계되면
CEO와 함께 퇴진할 것이라는 말이 회자되고 있다.
3명의 임원 밑으로는 8명의 팀장이 있다.
팀장 모두 CEO가 직접 채용하여 신입사원부터 지켜본 회사의 준 터줏대감이다.
정을 기반으로 회사가 똘똘 뭉쳐 있어 성과에 따른 개별 차별화보다는
호봉제와 집단성과급제도가 운영되어,
한번 팀장이면 영원한 팀장이라는 정서가 강하다.
특별한 일이 없으면 팀장의 퇴직은 없고,
회사가 더 이상의 성장을 하지 못하고 정체상태로 있다 보니
고참 팀원 중에서 아무리 역량이 뛰어나도 팀장이 될 수 없는 구조가 되었다.
CEO는 회사 분위기도 쇄신하고, 조직의 활력을 가져가기 위해
특단의 조치를 결정했다.
생산기술을 담당하던 김전무를 해임하고,
경영지원본부장에게 팀장 전체를 리뷰하고,
이 중 연차 순이 아닌 성과와 역량을 보며 1명을 선임하라고 지시하였다.
지금까지 연차에 따른 순번으로 임원과 팀장 승진을 해왔는데,
조직적 반발을 생각하니 경영지원본부장의 고민은 깊어가기만 한다.

임원과 팀원 선발은 회사 미래 성장의 원동력이다. 많은 중소기업의 경우,
CEO와 창업 내지는 초기 멤버가 임원이 되고, 연차에 의해 팀장인 경우가 많다.
연공서열 의식이 강하고, 끈끈한 가족과 같은 정 중심의 문화이기 때문에
연차가 낮은 직원이 연차가 높은 직원보다 먼저
조직장이 되어 지시를 내리기가 쉽지 않은 문화이다.
연차가 높은 조직장이 좀 더 길고 멀리 보면서
일과 사람관리를 한다면 문제가 없지만,
시각이 좁고 자기중심의 사고를 할 뿐만 아니라
내가 선배이니 무조건 내 말을 따르라는 식으로 조직을 관리하면
극도의 이기주의와 맹목적 복종만이 조직문화로 자리 잡게 된다.
심한 경우, 유능한 직원은 심각하게 이직을 고려하거나 이직한다.
이러한 회사의 특징은 ‘이가 없으면 잇몸으로 한다’는 생각이 강하다.
이런 식이면 회사의 미래는 결코 밝지 않다.
잘 나가는 대기업의 협력업체로 지정되어 있으면 나을지 모르지만,
그렇지 않고는 지속성장하기란 쉽지 않다.

‘결국 사람이 경쟁력’이라고 한다.
이 경쟁력의 원천은 강한 관리자와 경영자이고
이들의 선발하는 프로세스가 얼마나 정교하며 타이트한가에 따라 결정된다.
대부분의 중소기업에서는 포지션(자리)이 생겨야 승진이 일어나며,
이 승진을 결정하는 사람은 인사부서가 중심이 된 체계적인 시스템이 아닌
CEO의 독단적 의사결정이 전부인 경우가 많다.
누가 무슨 생각을 하고 있는지 다 알고 있다는 생각,
이 친구만큼 회사와 제품 그리고 직원들을 아는 사람이 없다는 생각,
누가 이곳에 올까 하는 불안감 등이 그냥 내가 힘들더라도
함께 가야 한다는 생각을 갖게 한다.
CEO가 팀장과 임원 선발의 결정권을 다 가지고 있다 보니
인사부서는 발령만 내는 곳이 된다.
이래서는 곤란하다.
인사부서의 인원이 몇 명 되지 않는다고 해도,
인사부서장은 경영자와 관리자가 얼마나 중요한 가를 인식하여
경쟁력 있는 관리자와 경영자 선발 프로세스를 가져가야 한다.

먼저, 임원 선발의 프로세스는 크게 5가지를 고려할 수 있다.
1) 특별한 경우를 제외하고는 팀장으로서 고과가 3개년 평균 A 이상이 되어야 한다.
2) 매년 12월에 팀장 리뷰를 하여 우수한 팀장에 대해서는 임원 후보자,
저성과 팀장에 대해서는 보직해임을 실시한다.
임원 후보자로 선정된 팀장에 한해 임원이 될 수 있도록 제도의 틀을 가져간다.
3) 임원 후보자에게는 외부 임원과정에 대한 교육기회 부여,
중·장기 관점의 도전과제 부여,
최소한의 어학 역량 취득을 하도록 과제를 부여한다.
4) CEO와의 1:1 미팅을 통해 CEO가 보다 심도 있는 1차적 판단을 할 수 있도록 한다.
5) 인사위원회를 구성하여 임원 후보자에 대한 도전과제 발표와
질의응답 시간을 갖도록 한다.
이때, 인사는 후보자에 대한 리더십 진단과 정도경영 자료를 참고자료로 제시한다.
둘째, 팀장 선정 프로세스는 크게 3단계로 가져갈 수 있다.
1) 팀장 후보자 제도를 통해 직군별 2명 정도의 팀장 후보자를 선정한다.
2) 팀장 후보자에게는 예비팀장과정 이수, 도전과제 부여, 필수 자격증 취득,
분기별 CEO 간담회를 실시한다.
3) 인사위원회에서 임원인사 이후에 팀장 인사를 통해
팀장 후보자들의 도전과제 발표와 질의응답을 듣고,
해당 직군의 임원과 인사부서의 추천을 과정을 통해 팀장으로 선발하도록 한다.

중소기업의 경우,
대부분 내가 다 알고 있는 사람이라는 생각으로
팀장과 임원을 CEO가 독단으로 결정하는 경우가 있다.
CEO의 판단이 결정적이지만, 회사가 지속 성장하기 위해서는
보다 체계화된 시스템에 의해 팀장과 임원이 선발되어,
구성원들이 직책 승진 절차가 공정하고 조직장 되기가 쉽지 않다는 것을 느끼게 해주는 것이 보다 중요하다.

 

홍석환 한경닷컴 칼럼니스트

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