출처 : 한경닷컴 >뉴스 >산업
일자 : 2008년 6월 9일


고(高)원가 시대가 정착되면서 기업들의 비용 절감과 부품 조달 전략이 달라지고 있다.

제품 설계나 디자인 단계부터 협력업체와 머리를 맞대거나,저(低) 비용구조로 설계 방식을 전환하는 등 '소프트 경쟁력'을 확보하는 쪽으로 원가절감 패러다임을 바꾸고 있다.

◆협력업체와 협의하라

현대자동차 신차 개발의 산실인 남양연구소에서 근무하는 정훈희 선임연구원(35)은 신제품 개발회의 일정이 잡히면 협력회사에 전화를 걸어 "회의에 참석해 달라"고 독려하고 있다. 필요한 비용을 줄일 수 있는지를 협력사 연구.개발(R&D) 담당자나 구매 담당자들로부터 미리 듣기 위해서다. 회사 관계자는 "원가의 80%가 설계 단계에서 결정돼 그 이후에는 비용을 아무리 줄이려고 해도 한계가 있다"고 설명했다.



◆줄이고 합쳐라

LG전자는 휴대폰 '플랫폼'에서 원가절감 아이디어를 찾았다. 플랫폼이란 휴대폰에 들어가는 90%의 부품을 하나의 모듈로 묶은 '반제품 휴대폰'이다. 플랫폼에 들어가지 않는 10%만 변화를 주면 새로운 휴대폰이 만들어진다. LG전자는 생산 지역에 따라 제각각이던 플랫폼을 통합,2005년 120개에 달하던 플랫폼 수를 지난해 90개까지 줄였다.

휴대폰 1개 모델만을 생산하던 라인에서도 다른 휴대폰을 만들 수 있도록 '공용 팔렛'시스템도 새로 도입했다. 회사 관계자는 "플랫폼 개수를 줄이는 방법으로 모델당 50억~100억원이 소요되던 제품 개발비용을 대폭 절감하고 있다"고 설명했다.

◆원가절감형으로 설계 바꿔라

삼성전자 프린터사업부는 레이저 프린터의 설계를 변경해 모터수를 줄임으로써 전기를 아낄 수 있도록 했다.

삼성전자 정보통신 총괄은 휴대폰 생산 방식을 아예 바꿨다. 여러 사람이 컨베이어 벨트를 따라 늘어서 있다 부품을 끼워넣는 방식을 과감히 버리고 한 사람이 하나의 휴대폰을 처음부터 끝까지 만드는 셀(cell) 생산방식으로 전환했다. 회사 관계자는 "생산 라인당 8~9명이 하던 일을 1~2명으로도 해결할 수 있게 됐다"고 말했다.

김현예/유승호/안재석 기자 yeah@hankyung.com

                                                                                                    ☞ 기사원문보기







책 제목 : 린 싱킹

저자 : 제임스 워맥, 다니엘 존스




린(Lean)은 ‘날씬, 날렵’한 것을 말한다. 린 싱킹은 더 적은 것으로 더 많이 행하는 것, 더 적은 노력과 더 작은 설비로, 더 짧은 시간 안에, 더 작은 공간에서 고객이 원하는 것을 더 가까이에서 정확하게 제공함을 말한다.

이 책의 저자들에 의하면 린 싱킹기업이 추구하는 목표를 5가지로 규명하였다. 1) 제품이 생산자 및 소비자에게 갖는 ‘가치’를 명확히 정의할 것, 2)  제품의 생산공정에 따른 가치흐름을 규명할 것, 3) 각 제품의 가치창출의 전체 과정에서 ‘낭비’가 없어야 할 것, 4) 수요를 예측해 생산하지 말고, 수요가 발생하면 즉시 생산하는 체제로 할 것, 5) 직원들에 투명경영의 재무적 보상시스템을 통해 린 싱킹의 전 과정에 대한 완전성을 추구할 것 등이다.




이 책의 전체에서 하고자 하는 말은 자연스런 가치의 흐름이다. 기업에서 생산하는 가치를 항상 최전면에 내세우고, 그와 관련된 관리 및 생산과정 전체를 재구성하여, 가치생산의 흐름에 낭비가 없어야 함을 말한다.




----------------------------------------

그렇지 않아도 힘들어지는 세상에서 기업을 하기가 점점 더 힘들어지고 있다. 원가 상승압력이 조여오고 있다. 우선 발가락 양말을 생산하는 입장에서 보면 실 값이 들먹이고 있다. 벌써 한두 공급업체는 가격을 올렸고, 화학섬유는 이미 올라가고 있다. 기름값이 올라가니 자주가는 지방출장 비용도 만만치 않다. 몇 년전만해도 3만원이면 기름 탱크를 가득채우고 출장갔다오며 조금 남았는 데, 이제는 어림도 없다. 절약하고, 또 절약하고 그리고 매출을 늘려야 한다.




그런데 뭐를 얼마나 더 절약해야지?




린 싱킹을 추진하는 린 엔터프라이즈(Lean Enterprise)의 목표는 간단하다. 고객 쪽의 가치를 바르게 정의하는 것이다. 다음으로, 제품컨셉트에서 시장도입까지, 원재료에서 제품이 고객의 손에 가기까지, 주문접수에서 제품 인도까지의 과정에서, 그리고 제품의 유용한 수명기간동안에 필요한 활동을 모두 규명하는 것이다. 그리고 가치를 창조하지 않는 모든 활동은 배제하고, 남은 활동은 연속적으로 고객의 당김에 따라 흐르게 하는 것이다. 린 엔터프라이즈의 메커니즘 또한 매우 간단하다. 제품의 생산과 관련된 모든 구성원들의 의견을 모아 가치흐름을 방해하는 요소를 제거해나가는 것이다.




음~ 우선 린 싱킹을 나에게 적용시켜보자. 1) 제품의 가치 : 신어서 편안함과 건강증진 2) 가치의 흐름 : 간단하구만. 원부자재 공급업체 ->공장 ->나-> 바이어. 이 과정에서 원부자재의 가격이 일단 비싸게 구입하는 지 봐야할 것이고, 생산과정상 생략가능한 부분이 있는 지 알아보아야 하겠다. 3) 원부자재를 오더가 올 때마다 구매하는 것보다 한달에 한번 구매하는 것이 나을까, 수출 운송비를 줄일 수있는 방법은? 생산과 수출 과정을 나누어 보지 말고 전체 시스템적으로 다시 보아야 겠다. 4) 바이어가 얼마를 오더할 것인지를 예측하지 말고, 많든 적든 양측이 수긍할 만한 가장 적당한 시기에 선적할 만한 방법을 모색해보자. 5) 물론 완벽해야 하는 것은 당연하고.




그런데 수백개, 수만개의 부품이 들어가는 제품들은 어떻게 린생산(Lean production)을 할 수있을까? 아마도 부가가치가 높기도 하겠지만 낭비적인 요소도 많을 것이다. 그 많은 부품 생산회사들에게 절약하고, 원가절감할 수있는 방안을 요구해야 한다. 요구라기 보다는 협력을 하는 것이 나을 것이다. 결국 린 생산을 주도해가야 하는 기업은 수많은 하청업체를 리드하는 대기업이어야 한다는 말이다. 그렇다고 대기업의 이익만을 위한 ‘린 생산’프로세스는 하청기업의 적극적 협력을 끌어내기 어렵다. 참여기업 모두가 제품의 가치생산 과정에서 발생할 수있는 모든 ‘낭비’를 공통의 적으로 생각할 수있는 협력관계이어야 한다. 각 기업의 이익을 우선하다보면 아무도 (고객에게 유일하게 의미있는 것으로서) 가치 흐름전체의 효율성을 눈여겨 보는 사람이 없다는 것이다. 각각의 기업이 자사만의 효율성을 추구하다보면, 부분적으로는 효율적이지만 전체적으로는 이전보다 못한 결과가 나올 수있다. 그래서 모든 참가기업이 하나의 흐름으로서 파악되어야 만 한다. 다이어트로 비유한다면 팔다리는 날씬한데, 배만 나왔어도 우리는 그 사람을 날씬하다고 하지 않는다. 소비자의 입장에서 볼 때도 온 몸(전제 제품)은 부실해졌는 데, 얼굴(가격)만 뚱뚱해지는 경우를 볼 수도 있다.




원유 값도 오르고, 운송비도 오르고, 천연자원의 값도 오르고, 쓸만한 사람을 고용하는 비용도 오르고, ..............

싸게 사서 싸게 파는 시대는 가버렸단다. 이제는 어디에서 무엇을 사도 비싸졌다.

기업은 비싼 원재료를 이용해서 소비자들에게 비싸졌지만 기분좋게 사도록 해야 하는 시대가 왔다. 하지만 여전히 남보다 비싸서는 안되고, 소비자가 살 수있을 정도의 가격을 유지해야 한다. 그러기 위하여는 모든 생산비용의 증가분을 제품가격에 반영할 수도 없다.




마른 수건도 쥐어짜야하는 데 그게 이제는 혼자만 짜서도 안되고, 생산 과정의 전후방 모든 협력업체들이 같이 해야 한다. 이제 본격적으로 대기업-중소기업이 상생의 지혜를 짜내야 할 때가 온 것이다.

ⓒ 한경닷컴, 무단전재 및 재배포 금지