조직 책임자로서 리더는 무엇을 남길 것인가? 에 대한 고민이 적지 않다. 조직에서 성과 창출과 리더 자신의 성공에 가장 기본이 되는 것은 무엇일까? 그것은 구성원 마음을 얻는 것에서 출발해야 하지 않을까? 그들의 열정과 헌신이 없으면 도전적인 조직 목표를 달성하기 어렵고 조직 분위기도 밋밋해 질 것이다. 어떻게 하면 직원들의 마음을 얻을 수 있을까?


  리더 자신이 실무자 시절 상사인 리더에게 무엇을 요구하였는지 역지사지(易地思之) 생각해 보면 좋겠다. 그 때 상사에게 바랬던 것을 이제 되새겨 볼 시간이다. <개구리가 올챙이 적 생각을 못한다>는 속담이 거저 나온 것은 아니다. 과거 리더가 실무자 시절 통상 상사에게 바랬던 것은 두 가지이었다. 하나는 내가 좀 혼이 나더러도 일을 올바르게 배워서 전문가로서 또 리더로서 성장하는 것이고, 다른 하나는 자신과 인간적인 관계 속에서 편안함을 느끼게 해 주길 바랬다. 물론 이 두 가지를 모두 만족시켜준 상사는 얼마나 될까? 그가 자신의 롤 모델이 되었으리라.

  그러나 지금의 소속 직원들은 좀 다르다. 소위 워라밸이라는 가치를 추구하면서 자신이 좋아하는 분야에 시간을 더 투자하는 경향이 있다. 아울러 공정, 신뢰, 평등 그리고 수평적 관계를 중시하고 있다. 리더로서 그들이 어떻게 일과 삶의 조화와 균형을 이루도록 서포팅 할 것인가? 하는 것이 추가됐다. 어떻게 하면 그들과 진정으로 원 팀이 되어 움직일 수 있을까?

  우선 소속 직원들이 진심으로 자신에게 다가 오는가? 아니 다가오게 만들고 있은가? 에 대한 성찰이다. 얼마 전 K팀장에게 직원들과 일대일 코칭대화를 주문했다. 왜냐하면 소속 직원별 업무적으로 개인적으로 각자 최대 이슈는 무엇인지를 리더로서 알고 있는가? 차원이었다. 그런데 그는 의외의 반응을 보였다. 대부분 직원은 자신이 일대일 코칭대화를 하고 싶지만 일부직원은 그러고 싶지 않다고 했기 때문이다. 왜 이런 현상이 생길까?

  여기서 리더십은 리더와 추종자의 관계라는 차원의 연구를 살펴 볼 필요가 있다. 수직짝 관계이론(VDL: Vertical Dyadic Linkage theory)이 있다. 댄스로(Dansereau)는 리더-하급자 60짝을 9개월에 걸쳐 관찰한 결과 내집단(內集團) 교환관계와 외집단(外集團) 교환 관계가 존재함을 발견하였다. 리더와 하급자간의 관계가 내집단 (In-group)관계일 때 상호간에 동업자와 같은 신뢰, 존경과 좋아함, 공동 운명의식 등을 나누어 갖게 되며, 반면에 외집단(Out-group)일 때는 하급자에 대해 리더가 감독자(supervisor)의 행동을 보이게 되며, 일방적이고 하향적인 영향력의 행사, 공식적인 역할 범위에서의 관계 유지 그리고 상호 운명적 결속력의 희박 등의 행동을 보이게 된다.

  우리는 원 팀이라는 인식아래 내집단, 외집단이 아닌 모두를 파트너 관계로 만드는 것이 중요하다. 먼저 리더의 인식 전환이 필요하다. 내가 먼저 다가가서 그들의 진솔한 이야기를 듣고 있는가? 그들의 시급한 업무에 대한 애로사항을 듣고 리더로서 도움을 주고 있는가? 개인 커리어에 대한 구체적인 비전에 대해 논의를 하고 있는가? 등이 성찰의 포인트가 될 것이다.또한 우리 조직은 소속 직원이 자연스럽게 자신의 이야기를 솔직하게 이야기할 수 있는 안전한 조직인가? 그들이 두려워하는 것은 무엇인가? 리더로서 살펴봐야 한다. 필자는 K팀장에게 외집단이 발생하지 않도록 팀 내 모든 직원의 상호 칭찬리스트 작성하여 공유하기를 권유하였다.

  다음 소속 직원들에게 자유를 허(許)하라는 것이다. 강성춘 서울대 교수는 지금 4차 산업혁명과 코로나 이후 업무 방식의 변화에 대응하기 위해 직원들에게 자유를 부여해야 한다고 강조했다. 그 이유로는 사람들은 보상보다 성장과 학습기회 그리고 더 많은 재량권을 선호한다고 했다. 한편 변화의 속도가 빨라지면서 전략 계획과 실행의 괴리가 커지고 있다고도 했다. 일에서 자유란 구체적으로 유연 근무제, 집중 근무제 등 시간의 자유, 재택근무 등 공간의 자유, 직급과 호칭파괴, 임파워먼트 등 권한부여 그리고 Netflix 처럼 휴가, 경비, 출장 등에 대한 규제를 하지 않는 규정의 최소화 등이 있다.

  특히 일터에서 자유와 재량권을 주면 직원들은 맡은바 업무에 몰입하여 스스로 종결하게 하는 동기부여가 된다. 이 때 상사인 리더와 직원이 공히 인식해야 할 중요한 사항이 있다 그것은 모든 사람들에게는 무한한 잠재력이 있다는 신념이다. 로버트 하그로브 박사는 불가능해 보이는 미래를 만드는 능력의 한계는 상사나 예산 때문이 아니라 부하직원의 생각 속에 들어있는 무엇 때문이라고 했다. 그것은 어릴 때 메어둔 사슬의 기억 때문에 성체가 되었는데도 말뚝에 매여 있는 코끼리처럼 행동한다는 것이다.

  한편 상사인 리더가 소속 직원을 A급 직원이라고 생각하면 그는 성장하고 결국 성공하게 된다, 반면 소속직원을 고질적인 C급 직원으로 부정적 생각을 하면 그가 최선을 다하더라도 성공을 보장 받기 어렵다. 리더가 부하직원을 전문가와 리더로 육성한다는 철학을 가지고 그들과 대화하고 공감하면 그들의 마음을 얻을 수 있다. 이것이 리더 자신과 구성원 그리고 조직이 상생하는 길이다.

  나는 어떤 리더인가? 당신의 선택에 달려 있다.

  <김영헌 / 경희대 겸임교수, 前 포스코 미래창조아카데미원장>

 

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