[시론] 로컬과 글로벌, 달라져야 할 ESG전략

입력2021.09.26 17:46 수정2021.09.27 00:21 지면A39

주요 시장 ESG 수요 파악해
로컬화·글로벌 표준화 조화된
제품·시장별 초국가전략 필요

곽주영 < 연세대 경영대학 교수 >

바야흐로 ESG의 시대가 됐다. 국내외 언론에서 매일 ESG 기사가 쏟아지고 있다. 코로나19로 실업과 폐업이 늘어나고, 세계적으로 자산가격이 버블화하면서 ‘부익부 빈익빈’ 문제가 심각해지고 있다. ESG의 개념이 등장한 것은 이미 몇 년 전이지만 지금 이 시점에서 ESG가 주목받는 것을 환영한다. ESG는 환경(environment)·사회(society)·기업 지배구조(governance)라는 세 기둥으로 구성된, 지속가능한 발전을 위한 기업의 투자 프레임이다.

사실 지속가능한 발전을 위한 기업의 노력은 시대에 따라 다양한 이름과 형태로 변화해왔다. 익히 알려진 ‘기업의 사회적 책임(CSR)’은 기업이 수익모델과는 상관없이 사회에 공헌하는 프로그램이다. 이름이 의미하듯 사회에 당연히 공헌해야 한다는 인식이 있었기 때문에 외부에서 이행의 압력이 오지 않으며 기업도 그 활동을 자유로이 선택할 수 있었다. 그런데 의무에 초점이 맞춰지다 보니 주로 지출이 돼 기업 입장에서는 지속가능하지 못하게 되고, 재정이 넉넉지 않은 기업은 엄두를 내지 못했다. 자발적 프로그램임에도 CSR을 하지 못하는 기업은 사회적 비난을 받기도 했다.

이를 보완한 개념으로 ‘기업 가치 공유(CSV)’가 등장했다. CSV는 수익모델과 연동돼 마케팅 활동 등을 지원했다. 일례로 비누 제조회사가 손씻기 캠페인을 벌였던 것은 유명하다. CSV는 CSR에 비해 기업의 수익창출에 도움이 돼 기업의 부담을 덜어주는 방식이나 상업성이 짙어서 그 의도가 과연 사회적 공헌인지 판매를 위한 가장(假裝)인지 많은 비판을 받았다. 그리고 등장한 것이 ESG다.

사실 ESG의 면면을 살펴보면 각 영역은 이미 많은 노력과 연구 결과가 이뤄져왔기 때문에 참신한 프레임은 아니다. 그럼에도 불구하고 우리가 ESG를 주목하는 이유는, ESG는 투자 프레임으로서 주주와의 약속이기 때문이다. 여건에 따라 이행에 신축성 여지가 있는 CSR과는 달리 ESG는 사회적 자기구속력이 있으며, CSV에 비해 더 분야가 광범위하고 기업 내 이해관계자를 포용한다. 여태까지 그래왔듯, 시간이 가면 ESG를 대체할 또 다른 사회공헌 프레임이 등장하겠지만 당분간은 ESG가 대세로 지속될 것 같다.

한편으로는 현재 진행 중인 경제불평등으로, 또 한편으로는 팬데믹 영향으로 ESG의 유행은 전 세계적이다. 따라서 글로벌 경영을 하는 기업들은 우선 주요 시장의 니즈를 파악해야 한다. 코로나19 때문에 국가의 역할이 필수적으로 확대됐고, 그 결과 과거 기업의 사회공헌 영역 중 많은 부분을 현재는 공공이 다루고 있다. 사회공헌에서 기업과 공공의 영역이 중첩되고 있는 상황은 비단 우리나라만의 일은 아니다. 그렇다면 기업은 과연 무엇을 해야 하는가?

하나의 기업이 복수의 사업본부로 구성되면 해당 본부가 다루는 제품, 서비스의 기술에 따라 ESG 환경 퍼포먼스는 달라진다. 본부별로 ESG의 구성이 차별화되는 동시에 글로벌 시장의 진출국에 따라서도 ESG 콘텐츠가 달라진다. 선진국에서 요구하는 ESG의 내용과 개도국에 필요한 그것이 다른 것은 당연하기 때문이다. 따라서 글로벌 기업의 ESG는 본사의 ESG 기본 방침을 정한 뒤 제품본부와 해외시장별로 비즈니스 환경에 맞게 변형될 것을 의미한다.

언뜻 보면 엄두가 안 나는 업무량으로 생각되지만 본질은 결국 기존 글로벌 경영전략에서 다뤄 온, 로컬화 전략과 글로벌 표준화 전략이 섞여 있는 초국가전략이다. 로컬화 전략은 진출국 상황에 따른 맞춤형 전략이지만 비용이 많이 들고, 글로벌 표준화 전략은 본사의 전략을 진출국에 대입하기 때문에 이행이 쉽고 비용이 적게 드나 진출국의 상황과 맞지 않을 수 있다. 기능과 조직 면에서 실행해 왔던 초국가전략이 ESG 시대를 맞아 환경, 사회와 지배구조 등 다양한 영역에서 본사의 비전과 핵심 역량이 진출국의 니즈에 협력해 지속가능한 글로벌 성과를 내기를 기대해본다.

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과거 자동차산업의 중요한 위치를 점했던 영국에는 이제 자국 소유 회사가 애스턴 마틴을 제외하고는 없다. 쟁쟁했던 롤스로이스, 재규어, 랜드로버, 미니, 벤틀리 등이 다른 나라에 매각됐다. 1970년대 이후 계속된 노사분쟁과 근시안적 경영이 그 원인인 바, 기술력만큼은 탁월한 회사들이었다.한국도 기아·대우·삼성·쌍용자동차가 외환위기 후 현대자동차, 제너럴모터스(GM), 르노, 상하이자동차(이후 인도 마힌드라)에 매각됐다. 일본도 다이하쓰·스바루가 도요타에 인수됐고, 닛산이 르노에 팔렸다. 미국도 크라이슬러가 독일의 다임러(이후 이탈리아 피아트)에 매각됐다. 인수합병(M&A)에 공격적인 중국 지리차는 영국 로터스·런던택시, 스웨덴 볼보를 인수했고, 심지어 독일 최고 기술력을 보유한 다임러 지분 10%를 매입해 최대주주로 등극했다.자동차 M&A 과정을 보면 흥미로운 사실 몇 가지를 관찰하게 된다. 첫째, 패자의 ‘뒤늦은 반성과 분발’이다. 르노에 인수된 닛산, 타타에 넘어간 재규어랜드로버(JLR), 피아트에 매각된 크라이슬러, 지리차에 인수된 볼보 등이 인수 후 긍정적 성과를 보였다. 안정적 자금을 공급받으면서 본질적 가치인 기술력·품질에 집중하고, 노사 갈등도 정상화된 것이 중요한 요인이다.두 번째, 성공한 M&A의 상당수는, 인수사가 피인수사보다 기술력이 못했다는 것이다. 지리차가 볼보를 인수했을 때 중국 언론조차 “뱀이 코끼리를 먹었다”고 비아냥거릴 정도였다. 몇 년 전 타타그룹의 사이러스 미스트리 회장과 식사를 같이한 적이 있다. JLR 인수를 통해 어떤 점을 기대하는지 물었다. 대답은 일반적 통념과는 사뭇 달랐다. “JLR은 타타와는 다른 고객층을 가진 프리미엄 브랜드다. 진정한 실력을 발휘하도록 최선을 다해 도울 것이다.” 섣부른 통합 효과보다는 JLR 정상화에 주력하겠다는 의지로 느껴졌다. 그 결과 이전에는 볼 수 없었던 피인수사의 업력과 잠재력이 새 주인을 만남으로써 표출됐다.마지막으로는 인수사가 실력적으로 우위에 있어, 피인수사의 장점을 충분히 이해하지 못한 채 시너지라는 명목으로 인수자의 패러다임을 강요할 경우 실패가 많았다는 것이다. 다임러의 크라이슬러 인수, 포드의 볼보 인수, GM의 사브 인수가 그 예다. 반면 인수자가 실력적으로 우위에 있지만 성공한 예도 있다. BMW의 미니 인수다. BMW는 미니의 전륜구동 기술 등을 계승 발전하도록 지원해 최선의 결과를 가져왔다.자동차 M&A는 계속되고 있다. 올 1월 프랑스 푸조시트로엥(PSA) 그룹과 피아트크라이슬러(FCA)가 합병해 스텔란티스라는 세계 4위 다국적업체가 탄생했다. 한국도 쌍용차 인수전이 진행 중이다. 이렇듯 자동차 M&A의 흥망성쇠를 보면 핵심적 교훈을 얻게 된다. 인수자의 배려와 피인수자의 도전이 융합돼 상품성과 기술력으로 거듭나면 성공할 수 있다는 것이다.쌍용차 인수 이후의 답은 정해져 있다. 미래지향 스포츠유틸리티차량(SUV) 제조업체로 거듭나야 한다. 그러나 인수 후보들의 기술력과 자금력으로 경쟁력을 갖출 수 있을지 의문이다. 미래차 방향인 CASE(연결화·자율주행·차량공유·전동화) 측면에서 차별성이 보이지 않기 때문이다. 전동화 전용 플랫폼도 없고, 자율주행·스마트카를 위한 소프트웨어 개발력도 취약하다. 자금력도 의문이다. 냉정히 보면 쌍용차의 자산은 SUV 개발력이 전부다.이런 현실에서 쌍용차가 살아날 방법은 극한의 선택과 집중이다. 더 이상의 노사 갈등은 불구덩이에 들어가는 불나방일 뿐이다. 고객이 원하는 CASE의 미래를 철저히 분석해 ‘신의 한 수’를 모색해야 한다. 쌍용차의 M&A는 상하이차나 마힌드라 인수 때와는 달리 자동차 M&A 역사에서도 그 성공사례를 찾기 힘든 도전적 과제가 돼버렸음을 명심해야 한다.
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[시론] 플랫폼 기업, 날개는 꺾지 마라

카카오는 메신저 서비스 카카오톡을 중심으로 교통, 금융, 콘텐츠 등 다양한 분야로 진출했다. 네이버는 높은 점유율을 가진 포털로서 커뮤니티, 상거래, 웹툰 등으로 서비스를 확장했다. 전 국민의 80% 이상이 스마트폰을 가진 상황에서 거의 모든 스마트폰마다 설치돼 있는 앱을 바탕으로 온·오프라인과 모바일을 통합해 가며 급성장한 게 바로 네이버와 카카오 등 플랫폼 업체들이다. 요기요, 배달의민족, 야놀자 등 음식배달·숙박 등에 특화한 플랫폼의 지배력 역시 매우 높은 게 사실이다.이런 신흥 플랫폼들의 급성장 비결은 혁신에 게을렀던 영역들에 과감히 도전한 데 있었다고 본다. 6~7년 전 중국에 가면 이미 QR코드를 이용한 결제가 널리 보급돼 있었고, 앱을 통한 택시호출 역시 한국보다 훨씬 편리했다. 유럽, 미국, 심지어 동남아시아에서도 우버, 그랩 같은 앱만 깔면 현지어로 목적지를 얘기할 필요도, 바가지 요금의 위험도 없이 편리한 이동을 할 수 있었다. 하지만 당시 한국은 교통과 금융 서비스가 20년째 정체돼 있었다.카카오가 모빌리티라고 불리는 택시 등 교통 시장에 진출하는 과정에서 엄청나게 많은 저항이 있었다. 기존 택시업계에는 전화를 통해 택시를 부르는 서비스가 다양하게 있었고, 카카오의 호출 서비스는 이미 확보된 메신저 이용자들이 바로 택시 승객으로 전환될 수 있다는 점만으로도 충분히 시장을 흔드는 잠재력이 있었다. 카카오가 프리미엄 서비스를 명분으로 차츰 택시와 승객에 다양한 형태의 과금제를 적용하면서 승객과 택시 양측으로부터 불만이 터져 나왔다. 그러나 다른 시각에서 보면 호출이 많은 시간대에 택시를 꼭 타고 싶은 사람들이 추가 요금을 내고라도 탈 수 있도록 하는 것은 서비스 다양화라고 볼 수 있다.카카오의 금융업 진출도, 네이버의 온라인 쇼핑 진출도 비슷한 궤적을 보여왔다. 카카오의 송금, 나눠내기, 투자 서비스 등은 20년 가까이 공인인증서를 고수하며 혁신에 게을렀던 금융권에 강한 충격을 안겼다. 메신저상에서 클릭 몇 번으로 돈을 순간이동시키는 서비스는 폭발적 반향을 불러일으켰고, 이제 대부분의 은행앱에서도 생체인증 등 간단한 전자서명을 이용한 송금서비스를 제공하고 있다. 네이버의 온라인 쇼핑은 기존 대기업의 문어발과 무엇이 다르냐는 비판과 함께, 간단한 검색으로 소상공인과 소비자를 직접 이어주고 있다는 긍정론도 존재한다.만화시장이 웹툰으로 전환되는 장면도 극적이다. 재능은 있지만 대중에게 다가가는 법을 몰랐던 작가들에게 접근이 쉬운 플랫폼을 제공하고, 독자들은 일정 한도까지 무료로 웹툰을 즐기게 됐다. 웹툰은 드라마와 영화 등 다른 장르의 스토리라인을 공급하는 역할까지 하고 있으며, 네이버웹툰의 경우 우리 인구의 세 배가 넘는 1억7000만 글로벌 독자를 갖고 있다. 이제 우리 플랫폼 기업의 웹툰 서비스는 전통적 만화 종주국인 미국·일본뿐만 아니라 유럽, 동남아에서도 두각을 나타내고 있다.네이버와 카카오가 더 이상 보호받아야 할 중소기업이 아니고 사회적 책임을 강하게 감내해야 할 대기업이라는 지적은 타당하다. 하지만 기존 산업의 강고한 기득권을 비집고 들어가 대안적 서비스를 제공하며, 온·오프라인과 모바일을 통합해내는 능력은 살려야 한다. 구글이 전 세계를 지배하는 포털이 되면서 유럽, 아시아로부터 집중 견제를 받고 있지만, 우리 플랫폼 기업들 규모는 이에 비하면 아직 어린아이 수준이다.한국산 플랫폼 기업들이 K콘텐츠를 중심으로 해외 시장 진출을 본격화하는 시기에 우리가 취할 전략은 무엇일까. 그들이 스스로의 문제점은 재점검하게 하되, 그 역량을 세계로 뻗어가도록 하는 데에는 지원을 아끼지 않는 양면전략이 필요하다. 플랫폼 기업들이 스스로 둥지는 정돈케 하면서도, 그들이 글로벌 시장으로 비상할 날개는 꺾지 말아야 한다.
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[시론] 글로벌 대표 항공사가 필요한 이유

항공업계가 재편되고 있다. 신생사의 연이은 시장 진입으로 국적 저비용항공사(LCC)는 이제 9개로 늘었다. 경쟁이 더 치열해질 단거리 시장의 반대쪽에선 아시아나항공을 인수한 ‘통합 대한항공’이 출현할 예정이다. 인수합병(M&A)이 빈번했던 미국이나 유럽과 달리 대형사 간의 빅딜이 우리에겐 생소하다. 장거리 노선에서 단일 항공사 체제로 바뀌면 소비자의 후생은 어떻게 달라질까? 거대 항공사의 출현에 따른 궁금증은 항공운송업의 특성과 글로벌 업계의 흐름에 답이 있다.공급력을 키워 가격을 내리는 전략은 네트워크 사업에서 효과가 더 크다. 대량화가 되면 일정 수준까지는 규모의 경제가 달성된다. 항공운송업은 수요가 변할 때마다 공급력을 조절하기 어려운 게 문제다. 항공사의 수익모델이 규모의 경제보다도 ‘밀도의 경제’로 설명되는 이유는 비용구조 때문이다. 항공기는 움직일 때마다 연료비와 착륙료, 승무원 인건비와 정비유지비, 감가상각비나 리스료 등 많은 고정비가 발생하는 반면 기내식과 지상조업, 마일리지 제공 등 변동비의 비중은 낮다. 팔지 못한 좌석을 재고로 남기지 못하는 게 서비스상품이다.좌석의 공급은 소비자 편익과 직결된다. 운항의 밀도를 촘촘하게 하면 공급자와 수요자 모두 이득을 본다. 운항 빈도와 탑승률을 높이고 연결편을 늘리면 항공사는 편당 고정비를 절감한다. 고객은 늘어난 스케줄과 노선만큼 원하는 항공편을 이용할 수 있고, 남는 좌석을 할인된 운임으로 구매할 기회도 늘어난다. 메이저들이 상대적으로 낮은 가격으로 좌석을 파는 건 바로 밀도의 경제를 달성하기 때문이다. 네트워크 사업에선 ‘범위의 경제’도 시너지를 발휘한다. 거점을 두고 노선을 운영하면 지점 간을 취항할 때보다 비용이 절감된다. 업계에 허브-스포크 노선망이 보편화된 건 자사 항공편의 환승으로 고정비를 절감하기 때문이다. 글로벌 제휴그룹이 스타얼라이언스와 원월드, 스카이팀으로 묶인 것도 자원의 공유로 노선의 밀도를 높이고 범위를 넓히기 위해서다. 이들 3대 그룹에 끼지 못하는 항공사는 가격경쟁에서 밀릴 수밖에 없다.장거리 노선에서 독점이윤은 가능할까. 여기엔 소비자의 넓어진 선택폭이 있다. 80여 개 항공사가 세계 170개 넘는 도시를 연결하는 인천공항에서도 업계 경쟁은 뜨겁다. 새로운 플랫폼이 속속 등장하면서 똑똑해진 소비자들은 운임부터 검색하고 한 번의 클릭으로 모든 여정의 좌석을 구매한다. 허브공항에선 국적사의 프리미엄도 작용한다. 애틀랜타, 프랑크푸르트, 두바이 공항에 각각 거점을 둔 델타와 루프트한자, 에미레이트항공은 60%가 넘게 공급력을 점유하고, 아메리칸항공은 댈러스 공항의 슬롯 85%를 쓴다. 두 항공사의 슬롯을 합해야 40%에 불과한 인천공항에선 국적사의 지위가 오히려 약하다. 넓은 자국의 시장에서 메이저급 3사를 둔 미국과 중국, 2사를 둔 일본을 빼곤 장거리 노선에서 1국 1사 체제가 정착된 건 국가대표끼리 경쟁하기 때문이다.ATW가 ‘올해의 항공사’로 선정한 대한항공은 서비스와 안전성은 최고 수준이지만 항공기 대수와 직원 수가 세계 1, 2위인 아메리칸항공과 델타항공의 5분의 1을 밑돈다. 여객 부문에서 세계 28위(IATA, 2019년 기준)에 불과한 건 운임과 서비스로 소비자의 편익을 늘릴 여지가 많음을 시사한다.코로나19로 대부분의 국제선이 닫힌 우리 업계와 달리 국내시장이 큰 메이저들은 자금과 기재 확충으로 체력을 키우고 있다. 지난 7일 유럽 최대 항공사 루프트한자의 카르스텐 슈포어 CEO는 코로나 위기가 끝나는 대로 항공업계 재편이 시작될 것임을 예고했다. M&A로 새 판을 짜야 하는 시기에 독과점 논의로 시간을 끄는 건 항공운송업의 특성과 업계의 흐름에 대한 오해 때문이다. 공정거래위원회의 조속한 심사를 기대한다.