최단 기간 유니콘에 등극한 엔픽셀, 1000억 유치 [VC 브리핑]

민지혜 기자

입력2021.09.06 05:50 수정2021.09.06 11:12

[한경 CFO Insight]

벤처캐피털(VC) 및 스타트업 정보업체인 The VC와 함께 지난주 VC 투자 현황을 요약 정리해드립니다. '오늘'의 투자에서 '내일'의 아이디어를 얻으시기 바랍니다.

◆최단 기간 유니콘 등극한 엔픽셀, 1000억원 시리즈B 투자 유치

국내 게임업체 엔픽셀이 새한창업투자로부터 1000억원 규모의 시리즈B 투자를 유치했습니다. 이번 투자를 통해 엔픽셀은 1조원대 기업가치를 인정받았고, 국내 게임업계에서 '최단 기간 유니콘 기업(기업가치 1조 이상 스타트업)' 반열에 이름을 올렸습니다.

앞서 이 회사는 새한창업투자, 알토스벤처스, 에스펙스 등을 통해 국내 게임업계 최대 규모인 750억원 수준의 시리즈A 투자를 유치해 화제가 된 바 있습니다. 다중접속임무수행게임(MMORPG) '그랑사가'로 유명한 이 회사는 그랑사가의 해외 확장, '크로노 오디세이' 등 신규 게임 개발에도 지속 투자할 계획이라고 밝혔습니다. 10년 전만 해도 유니콘을 꿈도 꾸지 못했던 국내 게임회사들의 상황을 생각해보면, 게임사가 이렇게 높은 몸값을 인정받는 게 당연시될 만큼 우리나라 게임시장도 이젠 충분히 성숙한 것 같습니다.

◆온라인 취미 클래스의 성공스토리, 클래스101

온라인 클래스 플랫폼인 클래스101이 300억원 규모의 시리즈B 투자 유치에 성공했습니다. 굿워터캐피털이 주도한 이번 투자에는 기존 투자사였던 스트롱벤처스, KT인베스트먼트, 미래에셋캐피탈, 끌림벤처스가 참여했죠. 클래스101은 이 자금으로 인재 유치, 글로벌 시장 확장 등에 쓸 예정이라고 합니다.

클래스101의 성공적 투자 유치는 비대면 시대 트렌드가 자리잡으면서 온라인으로 무언가 배우려는 사람들이 그만큼 많아졌다는 걸 방증합니다. 2018년 3월 첫선을 보인 이후 현재 2000개가 넘는 온라인 강좌가 진행중인 것만 봐도 알 수 있습니다. 누적 크리에이터 10만명, 회원 수 300만명, 크리에이터 정산액 500억원을 돌파했다고 합니다. 클래스101을 애용하는 저한테도 반가운 소식이 아닐 수 없습니다.

◆사내 메신저 '스윗'의 '스윗'한 투자 유치

기업용 사내 메신저 서비스 '스윗'을 운영하는 스윗테크놀로지가 200억원 규모의 시리즈A 투자를 유치했습니다. 초창기 기업임을 감안할 때 1700억원 수준의 기업가치를 인정받은 것 자체가 화제거리였습니다.

이번 투자에는 스마일게이트인베스트먼트, SV인베스트먼트, IMM인베스트먼트, 두나무앤파트너스 등이 참여한 것으로 알려졌습니다. 2019년~2020년 시드(초기) 투자 땐 한국투자파트너스, 카카오벤처스, SV인베스트먼트, 미래에셋벤처투자 등이 참여했던 기업입니다.

무엇보다 미국 실리콘밸리에서 2017년에 시작한 신생 기업이라는 점이 눈길을 끕니다. 비대면 시대에 걸맞은 기업용 사내 메신저를 선보인 것도 스마트한 선택으로 보입니다. 채팅과 업무관리 기능을 합친 점, 업무 진행 현황을 시각화해 보여주는 점, 조직간 협업 솔루션도 제공한다는 것이 강점으로 꼽힙니다. 스윗이 '제2의 슬랙'으로 성장할 수 있을지 주목됩니다.

민지혜 기자 spop@hankyung.com

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메타버스에 관심을 가져야 하는 이유

[베스트 애널리스트 투자 전략]최근 주식 시장에서 관심이 집중되는 분야 중 하나는 ‘메타버스’다. 메타버스는 ‘가상현실’의 세계를 말한다. 인간은 앞으로 메타버스에서 생활하게 된다고 한다. 상당히 흥미로운 주장이지만 매우 의심스럽기도 하다.사무실 옆자리에 동료가 앉아 있는데 굳이 메타버스에 로그인해 아바타를 고르고 가상 공간에서 부장 아바타, 내 아바타, 신입 사원 아바타가 한데 모여 회의하게 될까. 상상이 가지 않는다. 그렇다면 메타버스는 한낱 공상에 불과한 것일까. 그렇지는 않을 것으로 보인다. 메타버스는 먼 미래에 실현될 가능성이 있는 테마다. 다만 새롭게 접근할 필요가 있다고 본다.4차 산업혁명과 함께 기술 발전 속도가 빨라지고 있다. 기술이 발전하면서 인간의 노동은 점차 자동화나 기계로 대체될 것으로 전망된다. 그러면 사람은 ‘실업 상태’에 내몰 것이라고 우려하지만 사실 이것은 근거 없는 두려움에 불과하다.과거 1, 2차 산업혁명에서도 기계가 인간의 노동을 대체한 것은 맞지만 그래서 실업률이 높아졌다는 증거는 그 어디에서도 찾아볼 수 없다. 지금도 4차 산업혁명이 진행되면서 콜센터와 물류센터에 많은 사람이 필요 없어지고 은행 지점이 사라지고 있는 것은 맞다. 하지만 그래서 실업률이 높아졌을까. 그렇지 않다.오히려 4차 산업혁명의 중심에 있는 미국은 팬데믹(감염병의 세계적 유행) 직전 실업률이 60년 만의 최저치인 3.5%까지 하락했다. 자동화가 인간의 노동을 대체했음에도 불구하고 실업률은 왜 오히려 낮아진 것일까.인간은 종종 비관적으로 미래를 상상하지만 실제로는 낙관적 쪽으로 발전해 가는 경우가 더 많다. 기술의 발전도 그렇다. 자동화가 인간의 노동을 대체한 것은 맞지만 그래서 인간이 실업 상태에 내몰리게 된 것이 아니라 기계가 인간을 도와 인간의 노동 시간을 줄이는 방향으로 흐른다.1980년대만 해도 한국의 연간 노동 시간은 3000시간에 육박했지만 지금은 약 2000시간밖에 되지 않는다. 생산성이 높은 국가일수록 노동 시간이 짧고 그렇지 못한 국가일수록 그 시간이 길다. 한국의 노동 시간이 독일보다 긴 이유는 한민족이 더 근면성실하거나 한국에 악덕 고용주가 더 많아서라기보다 독일에 비해 생산성이 낮기 때문이다.독일은 한국보다 적게 일하는 데도 소득은 많다. 이것이 바로 생산성의 마법이다. 더 적게 일하지만 더 부유해진다. 결국 기술이 발전하고 생산성이 향상될수록 사람의 노동 시간은 더 빠르게 줄어들고 여가 시간은 크게 늘어날 것이다.그렇다면 ‘일하지 않는 세상’은 인간에게 축복일까, 재앙일까. 축복이라고만 할 수는 없을 것이다. 일하지 않는 인간은 나태함과 싸워야 하는 새로운 문제에 직면하게 될 것이기 때문이다. 우리는 이미 이런 세상에 살고 있다.유튜브·넷플릭스 등 미디어·게임·스포츠·엔터테이먼트 등의 산업이 계속 성장하고 있는데 그 이유는 무엇일까. 바로 우리를 나태와 지루함에서 구원해 주는 존재들이기 때문이다. 사람은 여가 시간에 즐거운 경험을 줄 수 있는 존재에 관심을 가지며 돈을 지불하기를 망설이지 않고 있다.영국 경제학자 존 메이너드 케인스는 2035년 ‘주당 15시간 노동 시대’가 열릴 것이라고 전망한 바 있다. 어떤 이는 많이 노는 게 뭐가 어렵느냐고 반문할지도 모른다. 하지만 노는 것은 공짜가 아니다. 노는 데도 돈이 든다. 4인 가족이 여행을 가거나 친구들과 골프를 하고 오면 큰돈이 지출돼 있다. 노동은 돈을 버는 행위인 반면 노는 것은 돈을 쓰는 행위다.문제는 대부분의 사람이 금전적으로 그렇게 여유 있지 못하다는 점이다. 결국 사람은 앞으로도 적은 비용으로 큰 즐거움을 누릴 수 있을 것에 관심을 갖게 될 것이다. 현실 세상에서 직접 비행기로 이동하고 호텔에서 자고 맛집에서 식사하려면 많은 돈이 든다.하지만 온라인에서는 훨씬 저렴한 가격에도 즐거운 경험을 할 수 있다. 앞서 예를 들었던 유튜브·넷플릭스·게임 등이 그것이다. 결국 향후 미디어·엔터테인먼트·게임 산업은 지금보다 훨씬 빠른 속도로 성장할 것이다. 그리고 궁극적으로 이것을 한꺼번에 통합할 수 있는 거대한 온라인 플랫폼이 등장하게 될 것이다. 바로 그것이 메타버스다.이은택 KB증권 애널리스트·2021 상반기 투자 전략 부문 베스트 애널리스트
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세상에 좋은 오너는 없다 [이철민의 PEF 썰전]

사모펀드(PEF)가 투자한 포트폴리오 기업에서 최고재무책임자(CFO)로 성공적인 경험을 쌓은 분과 만나 이야기할 기회가 있었습니다. 투자가 집행된 시점부터 다른 CXO(C레벨 임원)들과 함께 일하며 회사를 성장시키고 성공적으로 엑싯(투자금 회수)을 하는 전체 과정을 주도한, 흔치 않는 경력을 가진 분이었습니다.그런데 그 분은 다음 직장으로 좀 더 안정적이고 오래 일할 수 있는 중견기업을 선호하고 계셨습니다. 그렇게 판단한 이유를 물으니 몇 년 동안 엑싯이라는 종착점만을 바라보며 숨가쁘게 달려가야 하는 일을 한번 더 하고 싶지는 않다고 하시더군요.그보다는 자신과 같은 경험을 한 경영진을 필요로 하는 중견기업으로 가서, 은퇴하는 시점까지 조금은 가늘고 길게 일하고 싶다는 것이었습니다. 물론 중견기업의 창업자·오너와 함께 일하는 것이 쉽지 않다는 것을 잘 알고 있지만, 충분한 시간을 두고 여러 차례 만나고 확인하면 좋은 분을 만날 수 있을 것이라고 확신하고 계셨습니다.그리고 반년쯤 지나 그 분이 새로운 직장으로 출근하게 되었다는 소식을 들었습니다. 창업자 회장님 아래에서 경영 수업을 받고 있는 아들 분과 함께 회사의 성장을 만들어내는 자리인데, 본인 같은 사람이 꼭 필요한 자리이며 창업자와 아들 분의 평판도 아주 좋다고 말씀하시더군요.문제는 그 뒤로 불과 몇 개월이 지나지 않아 그 분께서 회사를 그만두셨다는 이야기를 전해 들었다는 것입니다. 아직 경영권을 넘겨받을 준비가 안된 아들 분의 보좌역으로 자리를 잡는 과정에서 창업자 회장님의 견제와 무시가 너무 심했기 때문이라고 했습니다. 직접 들어보니, 자신을 '회사를 위기에 빠뜨릴 수 있는 용병'으로 인식해 노골적인 반감을 표시하는 것을 도저히 견딜 수 없었다고 하시더군요. 입사하기 전에 여러 번 만나 합을 맞추었다고 생각했지만, 입사 첫날 날부터 이전과는 전혀 다른 태도로 본인을 대했다는 것입니다.PEF를 운영하면서 가장 힘든 일 중에 하나가 창업자·오너들을 상대하는 것이기 때문에 그런 상황을 충분히 이해할 수 있었습니다. 최근 있었던 남양유업 사태만 봐도 “창업자·오너들에겐 3심(욕심, 의심, 변심)이 있다”는 말을 여실히 증명해주니까요.성공한 기업의 창업자 혹은 오너들은 자신들의 성공에 기반해 만들어진 회사를 자신만의 왕국으로 만들고 운영하는 경우가 대부분입니다. PEF의 투자자들도 상대하기 어려운 그런 분들을, 상하 관계로 만나게 되는 전문 경영인들이 상대한다는 것은 정말 쉽지 않은 일입니다. 물론 그렇다고 창업자·오너가 경영하는 중견기업에서 일하는 것이 잘못된 선택이라는 의미는 아닙니다. 똑같은 문제가 스타트업, 벤쳐기업, 대기업 등에서도 항상 발견되기 때문입니다. 그 보다는 창업자·오너들와 함께 일하기로 결정했다면, 그 기대 수준을 최대한 낮추는 것이 중요합니다. 사람이 나빠서가 아니라 그분들이 그 사업을 일으키고 그 자리에 앉게 되는 과정에서 체득한 성공방정식엔 "용병을 의심하고 측근을 신뢰해야 한다"는 것이 포함되어 있음을 분명히 인식해야한다는 의미입니다.따라서 커리어를 고민하는 과정에서는 '착하고 합리적인 창업자·오너'를 찾는 것은 일찌감치 포기해야하는 것이 맞습니다. 최선은 어차피 없으니 차선을 잘 선택하고, 그 선택을 한 이상 그들이 세운 왕국의 일부가 되는데 최선을 다해야 한다는 것입니다.그런 의미에서 여전히 ‘단거리 달리기’에 해당하는 PEF의 포트폴리오에서 일하는 것은 좋은 대안일 수 있습니다. 적어도 PEF는 "기업가치를 올려 돈을 벌고 그 과실은 나누어 갖자. 물론 힘이 들겠지만…"이라는 목표 이외에 다른 아젠다를 가지고 있진 않기 때문입니다.정리=민지혜 기자 spop@hankyung.com
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포스트 코로나 시대에 펼쳐질 ‘HR 뉴노멀’[삼정 KPMG CFO Lounge]

코로나19 대유행은 기업활동에 지대한 영향을 주고 있다. 전례 없이 장기간 지속중인 이동과 접촉 제한을 극복하기 위해 디지털 기술의 활용범위와 폭이 급격히 확대되고 있다. 시시각각 변화하는 상황, 늘어나는 규제와 통제에 대응하기 위해 의사결정과 실행의 신속성이 강화되고 있다. 예상보다 훨씬 장기화되고 있는 팬데믹 상황에서 코로나19 영향을 크게 받으며 변화가 가속화되고 있는 주요 경영 분야 중 하나는 바로 ‘인사(HR)’다. 이른바 완전히 새로운 HR, ‘HR 뉴노멀(New Normal)’이 거론되는 이유도 이 때문이다.그렇다면 코로나19가 촉발하고 있는 ‘HR 뉴노멀’의 핵심 변화 방향은 무엇일까. 코로나19로 국가 간 이동이 제한되고, 개인의 심리적으로도 다른 지역과 국가로 이동하는 것을 위험한 일로 여기게 됐다. 기업들의 생산과 소비에서 전세계적으로 얽혀 있던 공급·판매망은 되려 큰 위험요인이 됐다. 글로벌 기업들은 이미 새로운 관점과 방식의 공급망 재편과 판매방법 변화를 고민하고 있다. 이 같은 새로운 트렌드에 대응하기 위한 HR 뉴노멀은 본국 주재원에 의존하던 해외법인 관리를 현지인력 중심으로 전환하는 것이다. 각국 정부의 고용유지 압력이 매우 강력함에도 불구하고, 스마트 팩토리로의 전환, 온라인 플랫폼·채널 등 비대면 방식의 판매채널 비중이 현저히 증가할 것으로 예상된다. 이와 관련해 각종 엔지니어, 인공지능 전문인력, 데이터 분석가를 확보하고 유지하는 게 인재 관련 최우선 투자영역이 될 것으로 관측된다. 이동의 감소는 필연적으로 비대면 활동 확대를 수반하며, 비대면 활동은 결국 디지털 역량을 필요로 한다. 화상회의 소프트웨어를 통해 협업하는 것부터, 이를 적극적으로 활용해 많은 소비자를 대상으로 판매하는데 이르는 다양한 디지털 역량이 업종에 관계없이 필수 공통 역량으로 자리 잡을 것이다. 기업은 전문 디지털 역량을 가진 인재를 적극적으로 확보하고 이들을 유지하기 위한 별도의 인재확보 및 관리체계를 수립해야 한다. 나아가 디지털과 직접적 관련이 없는 업무를 수행하는 임직원들도 일정 수준의 디지털 이해도(Digital Literacy)를 갖추고 업무를 수행할 수 있도록, 변화관리 및 교육 프로그램도 적극적으로 도입해야 한다. 지난 수 년간 방치한 직무기술서도 바꿀 필요가 있다. 각종 디지털 도구와 자원을 활용하여 일하는 방식을 효율화하고, 같은 직무라도 필요역량, 직무목표, 세부과제, 협업연관직무, 선·후행 직무 등을 새롭게 규정해야 한다. 컴퓨터 기반이 아닌 모바일 기반, 나아가 클라우드 기반의 인사관리 운영시스템의 도입과 활용도 적극적으로 검토해야 한다. 정보의 큐레이션에 익숙한 밀레니얼 세대의 경우, 모바일 기반 인사시스템이 도입되면, 이를 적극적으로 활용할 가능성이 크다. 모바일 기반 디지털 시스템이 직무, 역량, 교육, 경력에 관련된 대내외 콘텐츠를 제공하거나 연결해 주게 되면, 자기주도형 학습이나 경력관리 등이 더 활발히 일어날 수 있다. 이 같은 역량 확보나 개발을 주도하는 책임자를 기존 임원이나 팀장급이 아닌, 디지털 환경에 익숙한 이른바 밀레니얼로 대변되는 젊은 세대에게 맡기는 것도 적극 고려해 볼만 하며 이를 통해 보다 빠르고 실질적인 디지털화 준비와 실행이 이뤄질 수 있다.코로나19 사태로 인해 기업은 각종 활동에서 정부의 강한 규제를 받고 있고, 기업 내 구성원 개인들도 가이드라인을 벗어나지 않게 관리해야 하는 책임을 지게 됐다. 그동안 기업 핵심경쟁력으로 관리됐던 권한위임, 자기주도형 성장, 실패에 대한 장려, 에자일(Agile·민첩한) 운영 등이 위축될 가능성도 크다. 상당히 어려운 과제이간 하지만 기업 인사전문가들은 이런 상황 속에서 자기주도형 인재에 대한 권한을 위임을 통한 육성, 활기찬 조직 문화 등을 유지하는 방법을 강구해야 한다.밀레니얼 세대는 2008년 글로벌 금융위기로 사회 첫발을 내딛는 데 많은 어려움을 겪었다. 코로나19 사태가 지속된다면 이른바 '코로나 세대'가 생기지 않는다는 보장이 없다. 코로나 세대의 등장을 막기 위해 정부와 기업이 협업해 채용과 육성에 대해 고민해야 한다. 코로나19 사태로 촉발된 기본소득 논쟁과 고용 안전망 확대 이슈 등은 결과적으로 개별 기업 내부의 보상정책, 평가정책, 퇴직정책에도 영향을 줄 수 있다. 직원을 서열화 등급화한 후 일부 우수성과자에게 보상과 고용 재원의 상당부분을 몰아주는 방식에 대한 재고와 새로운 패러다임의 평가 보상체계로의 전환 요구가 높아질 것이다. 한편 기존의 채용-평가-보상 방법으로는 인재를 유치하고 유지하기 어려운 분야도 급증하고 있다. 새로운 전문 역량과 아이디어로 전에 없는 가치를 창출하는, 이른바 ‘뉴컬러(new color)’다. 인공지능, 빅데이터, 클라우드, 플랫폼기반 연구개발, 핀테크 등 대부분 4차 산업혁명 관련 역량과 직무들이다. 이 분야 인재를 영입하는 것은 과거의 공채나 대규모 선발로는 불가능하고, 이들의 재능과 역량을 파악하기도 어렵다. 기존 스타트업 생태계, 각종 전문 교육기관, 혹은 관련 전문가 플랫폼에서 어느 정도 경쟁을 통해 검증된 인재의 포트폴리오를 검토하고 채용을 진행하는 방식이 본격적으로 검토되고 시도될 것이다. 뉴컬러 인재에 대해서는 기존 평가 방식보다는 프로젝트 기반 업적평가와 협업한 동료 평가가 더 유용하다. 이는 단순한 평가가 아니라 뉴컬러 인재 자체의 동기부여와 자기주도적 경력개발의 주요 참고정보로도 활용될 것이다. 보상에 있어서도 많은 새로운 시도가 예상된다. 신사업을 주도하는 뉴컬러 인재들에 대해서는 1년 주기가 아닌 프로젝트 주기에 따른 프로젝트 인센티브와 프로젝트 후 연봉 조정, 그리고 그간 임원들에 한정돼 부여되던 장기주식연계보상이 활발히 사용될 것이다. 더불어 뉴컬러 인재들에게는 결국 데이터에 근거한 의사결정만이 수용성을 높일 수 있는 방법이기 때문에, 이 모든 이면에는 과거보다는 한층 체계적인 데이터기반 분석과 의사결정이 자리할 것으로 분석된다. 같은 공간에서 내 앞에 있는 우리 조직 내부 구성원들에만 효과적인 리더십의 시대는 가고, 언제 어디든 어느 조직에 있든 다양한 전문성을 잘 조합하고 시너지를 창출할 수 있는 리더의 시대가 왔다. 코로나 사태로 인해 원격 리더십이 핵심적 리더 모델로 자리 잡을 것으로 관측된다. 새로운 리더들은 위기극복과 비용절감만 강조하기 보다는 △미래비전과 이를 위한 준비 △구성원과 조직역량 새로운 환경에 맞게 재정비 △과학적·디지털화된 의사결정 △개개인의 성장욕구와 이를 향한 에너지 및 동기부여에 집중하며 구성원들을 리드할 것이다.