한수희 < 한국능률협회컨설팅 6시그마 경영품질본부장 > 1999년 제조업체 중심으로 열풍을 불러 일으키며 도입되기 시작했던 6시그마 경영이 많은 성과를 거두면서 신경영기법으로 자리잡고 있다. 하지만 6시그마를 도입하는 모든 기업이 이러한 목표를 달성하는 것은 아니다. 6시그마 운동의 성공은 아래의 조건을 갖출 때 가능하다. 첫째로 최고경영진(CEO)의 강력한 리더십이다. 6시그마 경영을 도입하는 회사의 CEO중 상당수가 잭 웰치 전 GE 회장에 대해 언급하고 있지만 잭 웰치의 리더십을 발휘하는 경영자는 많지 않다. GE가 6시그마를 통해 세계적인 기업을 이룬 데는 웰치라는 훌륭한 경영자가 있었다는 점을 간과해서는 안된다. CEO들은 6시그마의 장점을 잘 이해하고 최일선에서 선도할 때만 성공을 거둘 수 있는 점을 잊지 말아야 한다. 둘째는 마스터플랜에 의한 전략적인 접근이다. 한국기업의 6시그마 운동은 대부분 과제성 프로젝트 개선에 집중돼 있다. 정작 각 기업들은 왜 6시그마 경영을 도입하는지, 6시그마 경영을 통해 무엇을 얻을 것인지를 명확하게 정의내리지 않은채 도입하고 있다. 제품의 품질 개선을 위한 것인지, 회사의 전사적 경영패러다임의 변화를 추구할 것인지에 따라 6시그마의 추진체계와 방법을 달리 가져가야 한다. 셋째는 지속적인 추진이다. 국내에서 6시그마 경영성과를 이뤄낸 기업들 대부분은 6시그마 경영이 기업의 체질에 맞게 정착될 때까지 꾸준히 추진했다는 공통된 성공요인을 갖고 있다. 한국 기업중 상당수는 1~2년간 품질혁신운동을 추진하면서 또 다른 기법을 도입해 그 방법론이 가지고 있는 철학을 충분히 체질화시키지 못하는 우를 범하고 있다. 기업의 전 조직이 6시그마 경영이 체질화돼 일상 업무화될 수 있도록 꾸준히 추진해야 한다. 네번째로 기존 회사의 경영시스템과 연계된 추진이다. 회사의 경영방침이나 목표와 연계된 과제를 선정, 6시그마 경영이 기업목표를 달성하는 중요 수단으로서 효과를 나타낼 수 있도록 해야 한다. 프로젝트 추진자들이 하기 편한 과제를 선정해 효과를 반감시키는 경우가 많이 있으므로 과제는 담당임원이 충분히 고려해 선정해야 한다. 기존에 추진하고 있는 경영혁신 운동과의 조화로운 추진도 중요하다. 제조업체의 경우 현장에서 진행되고 있는 분임조 활동이나 TPM 등 현장 개선활동과의 조화로운 추진이 필요하다. 서비스 기업은 고객접점 중심으로 펼쳐지고 있는 CS(고객만족) 활동과의 조화로운 추진이 필수다. ERP(전사적 자원관리)나 CRM(고객관계관리) 등의 정보시스템과도 효율적인 연계체계를 구축해야 한다. 마지막으로 차별화된 보상시스템의 구축이다. 6시그마 경영의 가장 큰 장점 중 하나는 과학적인 방법론과 정예화된 인력육성 시스템을 갖고 있다는 것이다. 기업의 성패는 결국 인재육성에 달려 있다고 해도 과언이 아니다. 6시그마 경영의 가장 중심인 블랙벨트는 우수한 인재를 우선적으로 선발하고 또한 전담조직으로 운용하는 것을 권유하고 있다. 인재들이 자부심을 가지고 일할 수 있도록 인사상의 차별화된 체계와 추진성과에 따른 보상시스템 구축이 필수적이다. 따라서 6시그마 경영에 인사나 재무부서의 참여는 필수적이다.