빚 탕감하고 갚아주는 EU를 이탈리아가 떠나지는 않겠지만
다른나라로 'EU 회의론' 번져…유럽공동체 지키기 힘들 수도
이탈리아가 유로화 시스템을 붕괴시키겠다고 위협하고 있다. 이탈리아의 포퓰리스트 정권이 내놓은 내년 적자 예산안은 유로존(유로화 사용 19개국) 경제 규모 3위국의 재정이 파탄에 이를 것이란 우려를 다시 불러일으켰다. 이탈리아의 재정 파탄은 유로존의 다른 국가들까지 나락에 빠뜨릴 게 분명하다. 이 같은 비극은 예상치 못한 이유로 벌어질 수 있다.
일러스트=추덕영 기자 choo@hankyung.com 이탈리아 재정 상황은 좋지 않다. 동맹당과 오성운동의 연합 정권은 향후 몇 년간 세수를 초과해 지출하는 적자 예산 계획을 내놨다. 적자 예산 규모가 국내총생산(GDP)의 2.4%에 달한다. 게다가 이번 안은 이탈리아 GDP가 그들의 장밋빛 예상대로 꾸준히 증가하는 것을 전제로 짜였다. 경제성장률이 예상에 못 미치면 적자폭은 더 커진다. 당초 유럽연합(EU)이 승인하려고 했던 경제학자 출신 조반니 트리아 재정경제부 장관의 GDP 대비 1.6% 적자 예산과 비교하면 차이는 극명하다.
예산안 적자폭 0.8%포인트는 이탈리아를 외환위기의 문턱에 밀어넣을 수 있는 규모다. 예산안은 이탈리아가 GDP의 130%에 달하는 부채를 갚을 계획이 전혀 없다는 사실도 보여준다. 경제 규모가 큰 이탈리아가 위기를 맞으면 다른 유로존 국가들이 구원하기도 어렵다. 이탈리아 정부가 디폴트(채무불이행)를 선언하면 이탈리아 국채를 잔뜩 보유한 프랑스와 독일 은행들도 무사할 수 없다. 최근 이탈리아의 부도 위험이 높게 평가되면서 국채 금리가 치솟아 독일 국채와의 금리 차이가 5년 만에 최대로 벌어지기도 했다.
다만 유로존의 위기가 단순한 숫자 때문에 벌어질 가능성은 낮다. 이탈리아는 지난 3월 총선으로 정권 교체가 이뤄지기 전에도 부채를 줄일 뾰족한 방법이 없기는 마찬가지였다. 금융권이 예산안에 대해 과도하게 부정적이고 민감하게 반응했다고 불평하는 목소리도 나온다.
이탈리아가 자발적으로 EU를 떠날 가능성도 높지 않다. 돈 때문이다. 빚을 못 갚으면 탕감해주고 대신 갚아주기도 하는 EU를 떠날 유인은 크지 않다. 빚을 갚기 위한 정책을 쓰려고 EU를 떠난다는 것은 앞뒤가 맞지 않는다. 이 때문에 그리스는 2015년 주민투표 결과에도 불구하고 유로존에 남아 있고 아일랜드, 스페인, 포르투갈 역시 구제금융에 따른 여러 가지 불이익을 참아왔다.
진짜 큰 위기는 정치에서 비롯될 가능성이 높다. 이탈리아가 예산 주권을 놓고 브뤼셀의 EU집행위원회에 맞서 정치적 싸움을 벌인다면 이탈리아 내부는 물론 다른 나라들의 ‘EU 회의론’에 불을 붙일 수 있다. 이탈리아의 형편을 고려하면 독일에 적합하게 마련된 EU의 통화정책과 재정 규칙에 종속당하는 것은 불합리하다. 그럼에도 이탈리아가 유로존 시스템에 남으려면 이를 감수해야 한다.
지금까지는 EU 내에서 ‘이탈렉시트(이탈리아의 EU 탈퇴)’ 가능성을 높게 보는 사람은 거의 없었다. 그러나 예산안 갈등이 커진다면 각국 유권자들이 어떤 선택을 할지 아무도 모른다. 최근 EU 회의론자들은 감정에 호소하며 지지세를 넓히고 있다. EU 집행부의 난민 정책 등 터무니없이 이상적인 좌파 논리를 버리고 국가 차원의 민주적 권리를 되찾아야 한다고 주장한다.
이탈리아가 EU에서 쫓겨나거나 도움을 받지 못할 가능성에 주목해야 한다. 유로존의 진짜 미스터리는 그리스 같은 채무국들이 아니라 독일과 프랑스 같은 채권국들이 왜 계속 머물고 있는가이다. 지금까지 독일이 유로존을 지킨 것은 유럽공동체 보존을 위해 유로화 시스템이 필요하다고 여긴 앙겔라 메르켈 총리의 정치적 결정 때문이었다. 독일 납세자들도 유로존에 비용을 대는 것은 ‘이상적인 가치를 지킨다’는 의미로 여겼다.
이탈리아의 두 리더인 마테오 살비니 부총리(동맹 대표)와 루이지 디마이오 부총리(오성운동 대표)는 메르켈 총리가 여전히 호의를 베풀 것이라고 기대하고 있다. 이탈리아는 주요국들이 EU체제를 지키려 할 것이라는 생각으로 EU의 재정 규칙을 무시하고 있지만 이는 큰 오산일 수 있다.
시대가 변하고 있다. 독일의 집권당이 패한 바이에른주 선거 이후 메르켈이 이끄는 연합정부의 입지는 줄어들고 있다. 기독민주당 등 집권당들 대신 유권자들에게 인기를 끌고 있는 정당인 ‘독일을 위한 대안(AfD)’은 EU에 대한 뿌리 깊은 불신과 회의를 이념으로 삼고 있다. 이들의 세력이 커진다면 독일이 하루아침에 유로존의 재정 위기 국가들을 내버려 두자는 쪽으로 돌변할지 모른다.
협상을 하는 목적은 협상 전보다 좀 더 나은 조건을 얻는 것이다. 더 나은 조건으로 합의하려면 어떤 사람은 세게 치는 것이 좋다고 하고 어떤 사람은 세게 쳐서는 안 된다고 주장한다.미국 미시간대 경영대학원에서는 캠퍼스 내 학생 800명을 대상으로 400명씩 두 그룹으로 나눠 실험을 했다. 똑같은 물건을 파는데 A그룹에는 첫 제안을 700달러 이상으로, B그룹에는 700달러 이하로 했더니 재미있는 결과가 나왔다. A그룹의 합의 금액은 평균 625달러였고 B그룹은 평균 425달러였다. 같은 물건을 단지 제안 가격만 달리했을 뿐인데 가격 차이는 평균 200달러였다.이 실험으로 알 수 있듯이 제안 가격이 높으면 합의금액도 높게 나오는 경향이 있다. 그것은 인간 심리에 작용하는 ‘닻 내림 효과’ 때문이다. 배에서 닻을 내리면 배가 멀리 가지 못하고 주변에 머물게 된다. 협상에서도 이와 비슷한 상황이 발생한다. 어느 선이 공평한지 또는 적절한 가격인지 불확실한 상황에서 누군가 구체적인 숫자를 제시하게 되면 제시된 숫자나 조건으로부터 협상이 시작되기 때문이다. 그렇게 되면 알게 모르게 그 지점이 심리적 기준선이 되는 경우가 많다. 이 같은 심리를 이용하면 협상을 유리하게 이끌 수 있다.백화점 명품업체 매장에 가면 다들 높은 가격에 혀를 내두른다. 명품의류나 핸드백, 또는 시계 등 고가품은 별도의 쇼케이스에 두고 비싼 가격표를 붙여 놓고 있다. 그들의 속셈은 따로 있다. 그 제품보다 가격이 낮은 제품을 팔기 위한 목적이다. 제일 비싼 제품을 보고 나서 다른 제품을 볼 때 상대적으로 싸게 보이게 하려는 의도가 숨어 있다. 이것이 닻 내림 효과다. 소비자의 인식에 닻을 내리는 것이다. 고가품을 보고 난 다음에 소비자는 자기도 모르는 사이에 웬만한 높은 가격에는 익숙해져 버리기 때문이다.‘크게 목표하기(aim high)’의 장점은 몇 가지가 있다. 첫째, 가격을 높게 제안함으로써 해당 물건이나 조건의 가치에 대해 상대가 다시 한번 생각하게 하는 효과가 있다. 마트 매장에 가보면 진열된 두부 종류는 여러 가지다. 가격도 천차만별이다. 싼 두부가 있고 비싼 두부가 있다. 포장지에 나타난 성분에도 특별한 점을 발견하지 못했다면 ‘잘 모르겠지만 가격이 비싼 이유가 있겠지’라고 추측하게 될 것이다. 이런 점을 노리는 것이다.둘째, 일단 가격을 높이면 상대에게 양보할 수 있는 여지가 커진다. 높은 가격을 제안했던 만큼 양보의 폭 또한 커질 수 있다. 당신이 제안하고 난 다음 상대가 선뜻 받아주리라고 기대하는 사람은 별로 없다. 제안을 받은 상대 또한 일단 “아니오”라고 하는 게 정상이다. 당연히 가격 협상이 뒤따르게 된다. 이때 양보해줄 여지가 많은 경우와 적은 경우가 있다면 어느 쪽이 협상을 유리하게 이끌 수 있는지는 물어보지 않아도 뻔하다. 그러니 비싸도 좋다. 허용된 범위 내에서 최상을 불러라. 높은 목표를 설정하면 높은 금액으로 합의할 수 있다. 요구하지 않으면 얻지 못하는 것이 협상이다.하지만 무조건 크게 목표를 잡으면 안 된다. 제대로 협상하기 위해서는 반드시 논리와 근거가 필요하다. 아무 근거 없이 제안하는 것은 한번 툭 던져본 것에 지나지 않는다. 아니면 말고 식이다. 상대를 슬쩍 테스트해보는 것과 다를 바 없다. 근거 없는 제안 방식은 협상에서 신뢰를 잃을 수 있다. 따라서 당신이 주장한 제안을 정당화할 수 있어야 한다. 단순히 숫자나 가격을 제안하는 것보다 그럴듯한 이유를 댈 때 당신의 제안이 받아들여질 가능성이 크다. 가격 제안 후 ‘왜냐하면’이라고 설명을 붙이면 강한 심리적 효과를 낳는다. 그것은 상대가 수긍할 수 없는 이유일지라도 없는 것보다 훨씬 낫다.이태석 < IGM(세계경영연구원) 교수 >
“소니는 지난 10년간 준비가 부족했다. (성장을 위해서는) 데이터 확보가 최우선이다.”지난 2월 일본 대표 기업 소니의 최고경영자(CEO)로 선임된 요시다 겐이치로(吉田憲一郞)는 일본 경제주간지 다이아몬드에 이같이 말했다. 그는 2000년대 초반부터 10여 년 동안 겪은 침체기의 원인을 준비 부족 때문이라고 분석했다. 그는 “앞으로 제대로 준비하기 위해서는 데이터가 필요하다”고 했다. 가정용 게임기 플레이스테이션의 네트워크 활성화와 택시호출 서비스, 핀테크(금융기술) 등에서 경쟁력을 제고하기 위해서다. 가전 회사로 시작한 소니는 현재 음악, 영화, 게임 등 복합 콘텐츠 회사로 발돋움했고 향후 데이터 기반 서비스도 본격화한다.최고재무관리자(CFO)가 CEO 자리에 오르는 사례가 드물지 않지만 소니에서는 요시다가 처음이다. 역대 7명의 CEO는 창업자거나 그 가족 또는 외부에서 발탁한 인사였다. 그가 선임된 가장 큰 이유는 히라이 가즈오 회장이 CEO로 재직할 당시 실적 부진에 빠졌던 소니를 함께 부활시킨 주역이기 때문이라는 평가가 많다. 니혼게이자이신문은 요시다 CEO 선임에 대해 “부활에 성공한 소니가 앞으로 성장에 초점을 맞추겠다는 의미가 숨어 있다”고 분석했다.성실한 모범생 CEO요시다 CEO는 “취미가 일”이라고 말할 정도로 업무에 집중하는 성격이다. 회사 안팎에서는 성실하고 정직한 사람이라는 평가가 많다. CEO로 선임된 지난 2월 기자회견에 그는 감색 넥타이를 매고 등장했다. 화려한 핑크색 넥타이를 즐겨 착용한 히라이 전 CEO와 다른 면모다. ‘재무통’답게 투자 결정 회의에서 마지막까지 신중함을 잃지 않는다. 소액 투자 안건에서도 비용 대비 효과를 제대로 검증했는지 세부 사항까지 계속 질문하곤 한다.지난해 말 최고 이익을 낸 뒤 소니 전 직원이 기뻐했을 때도 그는 평소처럼 미간의 주름을 펴지 않았다. 늘 엄숙한 분위기 그대로였다, 그는 직원들에게 “과거를 돌아보지 말고 미래에 무엇이 있을지 질문하라”며 “지금이 그래야 할 시기”라고 말했다. 니혼게이자이신문은 “그를 오래 알아온 지인은 사실은 밝은 사람인데 책임감에 딱딱한 표정으로 일관한 것이라고 말했다”고 전했다.요시다 CEO는 “장기적인 관점에서 이익을 늘려가겠다”고 말했다. 모범생 CEO답게 단기 성과와 주가에 매몰되지 않고 착실하게 성장해 나가겠다는 의지를 드러냈다. 그는 “(소니의 주력인) 게임산업도 2020년까지 성장이 둔화될 것으로 예상된다”며 “하지만 웅크리는 것은 다시 일어난다는 뜻이므로 개의치 않는다”고 했다.1983년 소니에 입사한 뒤 전략과 재무분야에서 경력을 쌓은 그는 2005년 소넷(소니네트워크커뮤니케이션스) 사장으로 선임돼 회사를 떠났다가 2013년 다시 돌아왔다. 도움이 필요하다는 히라이 회장의 부탁을 듣고서다. 요시다는 “독립하고 싶어 회사를 떠났으나 신세를 졌다는 생각에 회사에 보답하고 싶어 다시 돌아왔다”고 했다.요시다 CEO의 신중함은 때로는 선배 경영인들의 과감한 도전과는 거리가 멀다는 얘기를 듣는다. 혁신적인 제품으로 세계 시장을 주름잡았던 패기를 잃어버린 것 아니냐는 지적도 나온다. 실적 전망을 하향 조정한 뒤 주가가 떨어져 거센 비판에 시달리기도 했다. 보수적인 실적 전망을 해오던 그의 습관이 부른 화였다. 요시다는 시장에서 중요하게 여기는 영업이익 대신 3년간 누적 영업 흐름을 중요하게 생각한다. 주간지 다이아몬드는 “현재까지 요시다가 보여주는 소니는 창사 이래 최고 이익을 달성하고 있어 이 같은 우려를 불식시키고 있다”고 평가했다.콘텐츠 사업 영역 확장소니는 2분기 연속 최고 이익을 경신했다. 일본 회계연도 기준 올해 상반기(4~9월) 순이익은 전년 동기 대비 89% 증가한 3994억엔으로 나타났다. 매출은 같은 기간 5.5% 늘어난 4조1363억엔, 영업이익은 20% 증가한 4345억엔을 기록했다.최근 소니 실적 호조의 1등 공신은 게임, 영상, 애니메이션, 음악 등 4개 분야다. 미국에서 인기를 끌고 있는 스포티파이 등 스트리밍 서비스는 유니버설뮤직, 소니뮤직, 워너뮤직 등 메이저 음반사의 저작권이 기반이다. 소니는 지난 5월 아랍에미리트 투자회사 무바달라가 가진 세계적인 음반사 EMI뮤직퍼블리싱 지분 60%를 23억달러에 인수했다. 음악 시장의 점유율을 확대하겠다는 전략에서다. 약 210만 곡의 음원 권리를 함께 인수해 총 440만여 곡에 대한 저작권을 확보하게 됐다. 또 캐나다 DHX미디어로부터 애니메이션 캐릭터 스누피 지분 39%를 1억8500만달러에 매입했다.소니의 침체기는 이제 과거 일이 됐다. 소니는 2003~2014년 주력 분야였던 TV에서 8000억엔의 누적 적자를 내는 등 어려움을 겪었다. 2014년에는 1958년 도쿄 증시에 상장한 이후 56년 만에 처음으로 주주들에게 배당금을 지급하지 못했다. 국제신용평가사 무디스는 소니의 신용등급을 투기등급(정크)으로 강등하기도 했다.데이터 기반 서비스도 추구소니는 데이터 기반 서비스를 도입해 사세 확장을 꾀하고 있다. 지난 2월 5개 택시회사와 함께 인공지능(AI) 기반 호출 서비스를 시작했다. 자동차 제조업체 도요타, 차량 공유업체 우버와 함께 3강 구도를 형성한다는 목표다. AI로 탑승자 정보와 교통 상황, 날씨 등 데이터를 종합적으로 판단해 효율적인 배차 시스템을 만들어갈 방침이다. 월 8000만 명이 이용하고 있는 플레이스테이션 네트워크에도 데이터를 기반한 게임 추천 서비스를 도입한다.요시다 CEO는 “사람에게 저마다 개성이 있듯 회사마다 유전자가 있고 거기에 힘이 있다”며 “소비자에게 더 접근해야 한다는 결론을 내렸다”고 말했다. 소니가 주력했던 전자, 엔터테인먼트, 금융사업의 시발점이 모두 소비자에게 다가가는 업종이기 때문이다. 최근 힘을 싣고 있는 지식재산권 분야도 마찬가지다. 요시다 CEO의 이 발언은 가전제품 업체에서 서비스 기업으로 변모하고 있는 창립 72년 소니의 새로운 길을 보여준다는 평가를 받고 있다.김형규 기자 khk@hankyung.com
앤드루 맥아피와 에릭 브린욜프슨이 함께 쓴 《제2의 기계시대》를 인상 깊게 읽은 독자들이 있을 것이다. 이들이 새롭게 내놓은 책 《머신·플랫폼·크라우드》(청림출판)는 경제 분야를 재편하고 있는 세 가지의 거대한 추세를 다루고 있다. 복잡한 현상을 진단하고 전망할 때 저자들은 자기 나름의 특별한 렌즈를 갖고 현상을 바라보게 된다.이 책에서 사용한 렌즈는 기계와 플랫품, 그리고 군중이다. 기업과 산업은 현명하게 기계, 플랫폼, 군중에 대응할 수 있어야 한다. 책은 이에 대한 대응책으로 마음, 생산물, 그리고 핵심 역량을 제시한다. 제법 분량이 있는 책이긴 하지만 책의 구성은 ‘현상-대응’이란 도식으로 잘 조직화돼 있다. 1부는 마음과 기계, 2부는 생산물과 플랫폼, 3부는 핵심 역량과 군중으로 구성했다. 각 장마다 핵심을 요약 정리해 놓아 내용을 정확히 파악하는 데 도움을 준다.1장 제목인 ‘우리가 받아들이기 가장 어려운 것’은 시사적이다. 정보화 시대에 전 세계 기업들은 인간과 기계 사이의 분업이 매우 합리적이라는 결론에 도달했다. 이런 추세는 계속될 것으로 믿어 의심치 않았다. 그런데 이런 분업이 허물어져 내리고 있다. 데이터와 알고리즘으로 판단 내리는 것이 인간의 판단에 의존하는 것보다 훨씬 낫다는 증거가 도처에서 입증되고 있다. 점점 인간이 내리는 결정과 판단, 예측은 알고리즘에 의해 대체될 것이다. 다만 디지털 기술은 사회적 욕구를 충족시키는 데는 어려울 수 있다. 따라서 공감, 지도력, 협동, 지도 등은 인간의 고유한 영역으로 남게 될 것이다. 저자는 “기술이 발전함에 따라 고도의 사회적 기능은 고도의 정량적 기능보다 더욱 가치를 지니게 될 수 있다”며 “사회적 기능과 정량적 기능을 결합한 능력은 최고의 보상을 받을 수 있을 것”이라고 서술한다.온라인·오프라인 연계(O2O) 플랫폼은 물리적 상품과 서비스를 다루는 운동, 교통, 숙박 같은 업종으로 빠르게 확산되고 있다. 전 세계적인 현상으로 자리잡은 디지털 플랫폼 확장 움직임은 소비자와 직접 대면하지 않는 산업분야에서도 나타나고 있다. 중국이 가장 활발한 곳에 속한다.한편으로는 핵심 역량을 인정받은 전문가가 자격증도 없고 기존의 기준으로 보면 경험도 없는 군중의 구성원들에게 뒤처지는 사례도 발생한다. 이는 문제 해결과 관련된 지식이 문제 자체로부터 멀리 떨어진 영역에서 나올 때가 잦기 때문이다. 군중은 이제 핵심 역량을 그다지 필요로 하지 않으면서 많은 것을 성취할 수 있게 됐다. 기존 기업들도 군중과 함께 일하는 방법을 적극적으로 찾지 않을 수 없게 됐다.끝으로 ‘제2의 기계시대’는 1단계와 2단계로 나눌 수 있는데, 두 가지는 전적으로 다르다. 기계 스스로 문제를 푸는 법을 배우고 발전하는 2단계는 2010년대에 시작됐다고 볼 수 있다. 마음과 기계, 생산물과 플랫폼, 핵심 역량과 군중이 빠르게 합쳐지면서 거대한 변화가 일어나고 있다. 우리가 살고 있는 바로 지금, 이 시대다.공병호 < 공병호연구소 소장 >
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