'2009 고객만족경영대상'은 지난 8월 서류심사를 거친 기업을 대상으로 10월까지 현지심사를 진행했다. 심사는 국내 대학 경영학과 교수진으로 구성한 전문 심사위원이 담당했다.

올해 고객만족경영대상은 리더십,고객만족경영 전략,고객 및 시장정보 관리,인적자원 개발 및 종업원 참여,고객서비스 활동 전개,프로세스 관리,기업성과 등 총 7개 항목을 평가했다. 한국능률협회컨설팅(KMAC)은 올해 평가 결과를 기준으로 6개 항목의 특징을 정리했다.

◆리더십-뛰어난 리더는 고객부터 생각한다

세계 경제를 둘러싼 환경이 급속하게 변하고 있는 상황에서 기업이 시장에서 살아남기 위해서는 고객만족 경영을 중심으로 체질을 변화시켜야 한다.

이에 따라 변화에 신속하게 대응하고 조직을 성공적으로 이끌어 갈 고객만족 리더십이 무엇보다 중요해졌다. 최고경영자(CEO)는 회사의 목적과 방향을 명확하게 보여줄 수 있는 능력을 가지고 있어야 한다. 또 그 방향에 따라 기업의 시스템을 정비하고 직원들이 공통의 목표를 향해 노력하도록 이끌어야 한다. 고객만족경영대상에서는 경영철학과 이념을 바탕으로 경영진이 기업의 영속적 발전과 번영을 위해 어떻게 고객만족 정책을 개발하고 실천해 나가는지를 리더십,경영목표,사회적 책임과 기업 이미지,대 고객 서비스 공약의 관점에서 평가했다.

심사 결과 올해 대부분의 수상 기업이 90점을 넘는 우수한 점수를 받았다.

◆고객만족 경영 전략－고객만족 경영은 친절 서비스가 아닌 전사 전략이다

고객만족 경영 도입 초기에는 고객만족이란 소비자를 응대하는 접촉 지점의 직원들이 보여주는 친절과 미소라는 인식이 지배적이었다.

하지만 시간이 지날수록 기업들은 제대로 된 고객만족 경영을 위해서는 전략적이고 체계적인 접근이 필요하다는 점을 체감하고 있다. 고객만족경영대상의 사례를 분석한 결과 고객만족 경영을 제대로 추진하기 위해서는 전략 수립 단계에서 △고객만족 경영은 일회성 이벤트가 아닌 지속적 활동이라는 점 △전사적으로 추진해야 한다는 점 △실행 프로그램은 구체적이어야 한다는 점 △고객만족에 대한 평가 시스템을 구축해야 한다는 점을 고민해야 하는 것으로 나타났다.

KMAC는 고객만족 경영 전략이 제대로 실행되고 있는가를 고객만족 경영 비전 및 중장기 전략,실행 프로그램,평가시스템,경영조직의 측면에서 평가했다. 올해 수상 기업들은 자신들만의 서비스 정체성을 구축해 차별화한 서비스를 고객에게 전달하기 위해 노력하고 있었다.

◆고객 및 시장정보 관리－고객만족 경영의 출발은 고객의 소리에서부터

고객을 만족시키려면 무엇을 원하고 있는지 정확히 알아야 한다. 요구사항들을 직접 모으고 분석해 고객들의 욕구에 맞게 상품과 서비스를 제공해야 한다.

이를 위해서는 고객 및 시장에 대한 정보를 치밀하게 관리해야 한다.

고객과 시장에 대한 정보 시스템을 구축하기 위해서는 정보 수집과 측정에 관한 구체적인 로드맵과 방법론이 필요하다. 고객만족경영대상에서는 정보 관리 수준을 보기 위해 고객 및 시장 정보를 관리하는 체계,수집 방식,전략적 활용 등을 기준으로 평가했다.

많은 기업들이 고객 및 시장 정보를 관리할 때 나름대로의 목적과 시스템을 갖추고 정보를 수집했으나 이를 전사가 공유하고 전략적으로 활용하는 부분에서는 아직 미흡했다.

다양한 채널을 통해 수집한 정보는 최고경영진의 주요 의사결정에 반영하고 각종 상품 및 서비스 개발과 투자에 전략적으로 활용할 때 빛을 발할 수 있다.

◆인적자원 개발 및 종업원 참여－만족한 직원이 만족한 고객을 만든다

기업에서 직원은 고객만족의 출발점이다. 직원들은 자신들이 회사에서 대접받는 만큼 고객들을 대한다. 회사에 큰 불만을 가진 직원이 자신의 혼을 바쳐서 고객을 응대하기를 바랄 수는 없다. 직원이 불만을 가진 경우에는 아무리 뛰어난 제품과 서비스로 무장해도 고객만족 효과를 제대로 기대하기 어렵다.

의욕적으로 고객만족을 추진했지만 실패한 기업들을 보면 외부 고객에 대해 지나칠 만큼 많은 관심과 애정을 쏟으면서 정작 중요한 내부 고객인 종업원에게는 아무런 주의나 관심을 기울이지 않았다.

내부 직원을 만족시키려면 고객 지향적인 인재 육성이 필수적이다. 인재를 육성하는 목적은 조직 구성원들이 회사가 원하는 '역량'을 갖추도록 하는 데 있다.

최근 좋은 성과를 낸 경영자들은 직원을 대할 때 '최고의 자산이며,최상의 파트너'로 여긴다는 공통점이 있다.

직원을 '종업원'이나 거대 조직의 일부로 간주하는 시대는 지났다. 새로운 경영환경에서 직원은 시너지를 공동으로 창출하는 동료이자,아이디어의 근원이요,수익의 원천이다.

고객만족경영대상에서는 인적자원 분야에 대해 인재육성체계,교육훈련,종업원 동기 부여 및 참여,종업원 만족활동 등을 지표로 평가했다. 하지만 올해 종합대상을 수상한 13개 기업들은 7개 심사영역 중에서 가장 낮은 평가를 받았다.

내부고객 만족 수준을 보다 높이기 위한 노력이 필요하다.

◆고객서비스 활동 전개－고객의 기대를 넘어서는 서비스를 제공하라

아무리 좋은 서비스라도 100% 만족하는 고객은 없으므로 고객 서비스는 지속적으로 개선해야 한다.

하지만 고객 서비스 개선을 위한 근본적인 체계가 마련돼 있지 않다면 고객 접점에서 발생하는 불만사항을 아무리 개선해도 기업 전체의 고객만족 서비스가 좋아지지 않는다. 서비스 품질을 개선하기 위해서는 고객의 서비스 기대 수준을 파악하는 자료를 수집하고 이를 분석해 품질 기준을 만든 뒤 실행하는 작업이 필요하다.

또 고객 불만사항을 검증하기 위해서는 정기적인 서비스 품질이나 고객만족도 평가도 해야 한다.

고객만족경영대상에서는 기업들의 고객 서비스 활동을 목표,고객 접점 관리 및 표준화,접점 현장의 권한과 책임,고객 서비스 개선 활동 측면에서 평가했다.

대다수 기업이 고객 불만을 최소화하고 자신들만의 차별화한 서비스 활동을 적극적으로 전개하고 있지만 평가 결과는 낮게 나왔다. 체계적으로 접근하지 않고 다양한 활동을 나열하는 데 그쳤기 때문이다. 실질적인 고객 서비스 향상을 위해서는 활동과 성과의 관계를 분석해 장기적인 관점에서 체계적으로 대응해야 한다.

◆프로세스 관리－지속적 프로세스 혁신은 성과의 지름길

고객만족을 근본적으로 개선하기 위해서는 고객만족 프로세스를 바꿔야 한다. 고객만족 프로세스를 제대로 갖추면 결과물도 좋아진다.

고객만족 프로세스는 일부 접점 서비스가 제대로 이뤄진다고 좋은 성과를 내는 것은 아니다. 기업 활동의 모든 프로세스가 제대로 갖춰져야 고객만족에 한발 더 다가설 수 있다. 이런 프로세스는 변화하는 기업 환경에 신속하게 적응할 수 있는 유연성을 지녀야 한다.

고객만족경영대상에서는 고객지향형 상품(서비스) 개발 체계,고객지향적 업무 프로세스 개선,협력업체 업무 프로세스 등의 측면에서 여러 기업들의 활동 사례를 평가했다.

상품과 서비스 개발의 중심을 고객에게 두고 다양한 방법으로 욕구를 파악해 기획에 반영하는 일련의 과정은 모든 수상 기업에서 공통적으로 확인할 수 있었다.

반면 고객만족에 핵심적인 영향을 줄 수 있는 핵심 프로세스가 무엇인지 정의하고 이를 효과적으로 관리하기 위한 지표를 개발해 변화하는 고객의 욕구에 맞춰 개선하려는 노력은 좀 더 필요하다는 게 능률협회의 지적이다.

박민제 기자 pmj53@hankyung.com