잘 팔리지 않던 제품이 어느 날 갑자기 날개 돋친 듯 팔리기 시작했다. 제품도 그대로이고 광고나 마케팅에 돈을 쏟아부은 것도 아니다. 도대체 어떻게 한 걸까. 그 비결은 판매 방식을 살짝 바꾼 데 있다.

개인 전용 제트기를 판매하던 넷제츠(Netjets)의 고객은 극소수 부자와 기업들이었다. 당연히 넷제츠의 초고가 전용기를 살 수 있는 고객층은 매우 적었다. 넷제츠는 시장을 넓히기 위해 여러 사람이 공동으로 제트기를 소유하는 방법을 생각해 냈다.

개인용 제트기의 일종인 걸프스트림(Gulfstream V)의 가격은 4000만달러가 넘는다. 하지만 '공동 소유' 방식을 적용하면 최소 2명부터 최대 16명이 함께 사서 같이 쓸 수 있다. 가령 4분의 1 소유권을 구매한다면 1010만달러를 지불하고 연간 1000시간의 비행 시간을 제공받는 식이다. 공동 소유로 인해 원하는 사용 시간이 겹쳐 전용기 사용이 어려울 경우 다른 비행기를 사용할 수도 있다.

공동 소유제를 도입하면서 넷제츠의 고객층은 폭발적으로 늘었다. 1986년 공동 소유 판매는 3대에 불과했지만 2003년에는 5827대까지 늘어났다.

또 다른 사례는 미국과 캐나다 공항 안에 있는 패러디즈 숍(Paradies Shops)이다. 선물，액세서리 등 잡화와 함께 책도 팔고 있는데 공항 서점으로는 미국 최대 규모다. 패러디즈 숍에서는 책을 되팔 수도 있다. 책을 구입한 후 6개월 내에 어느 공항의 패러디즈 숍이든 상관 없이 책과 영수증을 반환하면 구입 금액의 50%를 돌려받는다. 이렇게 돌려받은 책은 소매가의 50%를 적용해 중고 서적으로 다시 판매된다.

넷제츠와 패러디즈 숍이 시장을 넓히기에 앞서 주목한 것은 무엇이었을까. 바로 소비자들이 제품을 구매할 때 부딪치는 장애물이었다. 넷제츠의 경우 제트기를 타 보고 싶지만 높은 가격이 부담스러운 사람들의 수요를 포착했다. 패러디즈 숍은 비행 중 책을 읽고 싶지만 짐이 되는 게 부담스럽거나 제 가격에 사는 것을 꺼리는 사람들의 니즈를 노렸다.

웅진코웨이가 정수기 판매를 렌털로 바꿈으로써 IMF 위기를 극복한 사례는 유명하다. 신제품을 개발하고 가격을 내리는 것만이 능사는 아니다.

'소비자들이 구매를 망설이는 가장 큰 이유는 무엇이고 이 장애물을 없애기 위해 우리는 무엇을 해야 할까?' 모두가 힘든 불황을 극복하기 위해서는 이런 질문부터 먼저 던져 봐야 한다.

세계경영연구원 조미나 이사/윤혜임 연구원