선택과 집중을 통한 핵심역량의 강화가 얼마나 중요한지는 선진기업의
사례에서도 여실히 입증된다.

스웨덴의 세계적 통신기업인 에릭슨.이 회사는 80년대까지만 해도 사무용
기기 PC 등으로의 사업다각화를 추진했었다.

하지만 스웨덴이 IMF로부터 정책적 권고를 받고 그 여파로 경영위기에
부딪친 지난 91년 이 회사는 전략을 수정했다.

당시의 CEO인 람비스트가 가정 먼저 시작한 일은 "버리기".

문어발 식으로 늘려 놓은 정보 시스템, 사무용 기기 및 PC사업 부문 등을
과감히 잘라냈다.

대신 통신 한 분야에 힘을 집중시켰다.

어려운 상황이었는데도 연구개발(R&D) 투자를 늘려 통신부문에 쏟아부었으며
핵심기술이 확보되자 이를 바탕으로 해외시장 진출에 적극 나섰다.

그 결과 에릭슨은 91~92년의 위기 이후 매출액과 경상이익에서 연평균
20~30%의 급신장을 이뤘다.

특히 통신 사업의 비중은 전체 매출액의 40%를 차지할 정도로 커졌다.

93년에는 전세계 통신 시장의 40%를 점유하는 초일류 통신기업으로 변신
했다.

현재 디지털 이동전화단말기 부문에서 세계 1위에 올라있는 핀란드의
노키아.

80년대만 해도 이 회사는 통신기기 회사가 아니었다.

84년의 경우 제지 고무제품 화학 전선 가전 등 통신이외 분야의 매출이
총매출의 60%를 차지할 정도로 다각화된 회사였다.

노키아는 90년대 들어 핵심역량과 기술적 시너지가 없는 사업들을 철수
매각 분할 등의 방법으로 정리했다.

동시에 정보통신 중심의 글로벌 기업이라는 비전에 근거해 체계적인 인수
합병 활동을 전개했다.

7개의 방만한 사업 부문이 2개로 압축되고 통신기기 사업부문 매출은
전체 매출의 87%를 차지할 정도로 성장했다.

다국적 생활용품 메이커인 P&G는 범위를 더 좁혀 제품에서의 선택과 집중
으로 경쟁력을 높인 케이스.

80년대 후반부터 90년대 초까지 심각한 경영난을 겪은 이 회사는 제품수를
줄이는 방법으로 힘의 분산을 막아 위기에서 벗어났다.

P&G는 91년부터 96년까지 전체 제품 수를 40% 정도 줄였다.

그 결과 제품 단위당 매출 공헌율은 92년 0.8%에서 96년 6%대로 비약적으로
개선되었다.


( 한 국 경 제 신 문 1998년 12월 9일자 ).

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