유통업에서 돈을 벌려면 어떻게 해야 하는가.

고객을 대량확보, 매출을 늘릴경우 이익을 남길수 있다고 믿는 유통업체가
많다.

그러나 현실은 다르다.

과도한 대출로 인한 금리부담으로 오히려 헐덕거리기가 일쑤다.

판매량확대를 바탕으로한 규모의 경제만을 추구하는 방식이 한계에
이르고 있는것이다.

그렇다면 새로운 유통혁명은 어떤것일까.

그 답은 의외로 간단하다.

세간의 트렌드에 좌우되지 않고 "소매업의 기본"에 충실하는 것이다.

"대규모 고객확보" "대량판매"에 얽매이지 않고 "생각하는 경영"을
하는 것이다.

일본유통업계에서 경상이익율 수위를 달리고 있는 의료품 체인 시마무라의
예가 바로 그것이다.

군마현 사바군에 "패션센터 시마무라"라는 간판을 내건 동촌점의 주변에는
주택이 별로없다.

진열된 상품도 5백엔짜리 내의, 1000엔짜리 티셔츠, 1500엔짜리 브라우스
등이 주류.

TV 잡지에서 자주 눈에 띄는 상표는 찾아보기 어렵다.

95년 10월에 문을 연 이 점포는 하루 매출이 50만엔에도 못미치는 날도
있었다.

첫해 매출이 3억엔을 밑돌 전망이다.

이토요카당의 경우 같은 면적에 두배이상의 매출을 올리고 있다.

그런데도 시마무라는 이토요카당을 앞선 7-8%의 영업이익을 내고 있다.

매출은 적지만 돈은 많이 번다는 결론이다.

시마무라의 첫번째 전략은 "적은 상권에서 많이 번다"는 것.

5000세대에, 인구 1만5000정도의 소규모 상권에도 점포를 낸다.

대형슈퍼가 점포를낼수 있는 상권의 3분의1-5분의1 규모이다.

시마무라는 25년전 교외형 의료품체인으로서 다점포화에 나섰다.

90년대에 들어서면서 점포개설에 매진, 홋카이도 큐슈를 제외한 지역에
판매망을 확보했다.

90년부터 연 30-40개를 내 8월말까지 404개에 이르렀다.

매출은 5년동안 평균 15%가 늘었다.

소매업에서 최고의 이익을 올린것이다.

두번째는 "서랍 내용물까지 매뉴얼화한다"는 전략.

1000개 항목에 걸쳐 표준화된 작업내용을 담은 9권짜리 매뉴얼을 갖고
있다.

매뉴얼을 연결할 경우 그 폭이 1m에 이른다.

매뉴얼을 활용하면 누구라도 점장을 할수 있다는농담이 나돌 정도이다.

세째는 "상품의 고회전율 유지".재고회전율이 낮을 경우 매입자금부족
현상을 겪을수 있다.

제품의 신선도도 떨어짐은 물론이다.

48명의 상품 컨트롤러가 어떤 점에 어떤 품목 크기가 팔리고 있는지를
확인, 재고를 다른 점포에 공급한다.

네째는 "물류의 효율화"이다.

94년12월 문을 연 아이치현 이누야마센터는 2만5000개의 박스를 보관,
200개 점포에 공급했다.

소장을 포함한 정규사원 2명,아르바이트 10명이 일했다.

그러나 현재는 79개점포 관리를아르바이트 7명이 맡고있다.

마지막은 "계획을 톱 자신이 결정한다"는 것이다.

회사안내장 표지에는 "소매업의 기술"이란 제목이 붙어있다.

후지와라 사장은 "기술을 완전히 익히면 소매업도 가업에서 산업으로
변한다"고 강조한다.

그는 컨설턴트의 도움없이 10년 동안 시행착오를 거듭한 끝에 출점
운영과 관련한 표준모델을 완료, 다점포전략을 추진해왔다.

"점포는 배낄수 있지만 전략은 흉내낼수 없다"는게 지론이 시마무라의
오늘을 일궈낸것이다.

<김경식 기자>

(한국경제신문 1996년 9월 25일자).

ⓒ 한경닷컴, 무단전재 및 재배포 금지