한국경제신문사와 포스코경영연구소(POSRI) 공동 초청으로 방한한 세계
최고의 경영전략가 톰 피터스 박사는 4일 롯데호텔 크리스탈볼룸에서
"21세기 기업경영"이란 주제로 강연회를 가졌다.

본사가 연속 발간한 "초우량기업의 조건"을 비롯 "경영혁명" "해방경영"
"경영파괴" "경영창조"의 저자로 널리 알려진 톰피터스는 이날 강연을 통해
"기업생존을 위한 50가지 전략" "90년대의 가치" "상상력이 풍부한 기업
만들기"등에 대해 6시간동안 강연을 했다.

톰 피터스 박사의 강연내용을 본사가 독점 게재한다.

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[[[ 약력 : <>코넬대 공과대학 졸업
<>스탠포드대 경영학 석/박사
<>백악관 수석고문
<>매킨지 경영컨설턴트
<>신문 잡지의 칼럼니스트, TV와 라디오 경영프로그램
논평가및 사회자
<>저서로는 ''초우량 기업의 조건'' ''경영혁명'' ''해방경영''
''경영파괴'' 등이 있음 ]]]

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나는 어떤 기업의 문화든 약 30초 정도면 파악해 낼 수 있다.

애틀란타에 있는 CNN본부나 IDEO디자인 회사의 사무실에 들어가보라.

그러면 즉각적으로 당신은 그 내부의 에너지, 바삐 돌아가는 소리, 창조의
혼란과 이들이 어우러져 만들어 내는 광란의 상태에 접하게 될것이다.

반면 평범한 수천개 기업중 하나인 X라는 회사의 안내창구에 가 주위를
둘러보라.

당신은 활력과 생명력 대신에 제인 제이콥스가 "무미건조함의 대병폐"라고
말했던 것과 같은 흔적을 발견할 것이다.

오늘날의 시장은 업종에 관계없이 무미건조한 편이다.

그러나 어지간한 대기업은 환경의 변화에 대응하기 위해 다운사이징 계층
간소화 리엔지니어링 등을 통해 빠르게 움직이고 있다.

이러한 방법들은 유용하며 동시에 필요한 것이다.

그러나 한편으론 새롭고 아름다운 기업을 창조해 내기 위한 모든 실행
방법들은 시대적인 교착상태에 빠져 있다고 할 수 있다.

오늘날 대다수 기업의 형상은 너무 건조하고 황폐하기조차 하다.

박물관과 무덤을 합쳐 놓은것 같은 사무실은 말할 것도 없고 안내창구에서
연구실험실에 이르기까지 어디에서도 활기를 찾을 볼 수 없다.

이런 곳에서 사람들이 웃거나 울거나 장난치는 것 같은 감정표현은 상상
하기 힘들다.

흥미있는 일을 한다는 것은 더욱 어렵다.

이같은 기업의 모습은 최근에 회자되는 경쟁력에는 별도움이 되지 않는다.

상품의 주기가 10년 이상이던 시절에는 무미건조함은 우려할만한 요인이
아니었다.

인간의 활력면에서는 끔찍했으나 버텨낼 수는 있었다고 본다.

그러나 지금은 재발명과 재조합 또는 상상력이 기업전략의 활동규칙으로
자리잡고 있다.

어떤 산업이든지 상품의 주기는 길어야 일년 또는 몇달이 고작인 시대가
됐다.

이러한 추세는 가속화되고 있고 상품의 수명주기는 더욱 짧아지고 있다.

그러나 대부분의 기업 구조와 시스템은 이러한 변화에 적합하지 않게 돼
있다.

그러나 예외가 있다.

담당자들이 그날의 안건을 토의하기 위해 전세계에 흩어져 있는 사무소의
동료들과 토의하는 애틀란타의 CNN본부의 아침 8시 미팅에 참석해 보라.

CNN은 끊임없이 자신을 재창조하는 기업으로 이 의례적 미팅의 분위기가
그것을 대변해 준다.

이것은 시작에 불과하다.

작성된지 몇 분 안된 하루 일정표가 재빨리 검토되고 수정된다.

참석자들은 그들의 발은 책상위에 얹은 채로 시사성 안건을 찾기 위해
몇개의 신문을 재빠르게 뒤적이고 있었다.

토의는 뒤죽박죽이고 빠른 어투의 열변으로 가득하다.

약 12개의 혹은 더 많은 의사결정이 때로는 아주 중요한 결정조차 20분
이내 내려진다.

예리한 비판이 교환되고 회의중엔 웃음이 만발하다.

참석자들은 지위가 서로 다르겠지만 겉으로 전혀 드러나 있지 않을 뿐더러
과단성있는 행동결정은 누구도 반대하지 않는다.

재미있는 일은 이것이 통한다는 것이다.

한시간 전의 계획이 순식간에 날아가 버리는 상황하에서 순발력과 활력이
전부인 것이다.

IDEO도 마찬가지다.

이 기업은 동물원과도 같다.

사무실은 전 세계적으로 가장 성공한 디자인 회사의 본부라기보다는 불협
화음속의 유치원 교실을 연상시킨다.

사무실은 갖가지 개성을 가진 전문가들로 가득차 있다.

책상위에는 진행되는 일감들과 밤참으로 먹다 남은 편의식품으로 지저분
하다.

미래감각의 램프나 영화의 특수효과 최첨단 혈액성분 분석기 등 디자인
마다의 여러 모델들이 여기저기 흩어져 있다.

누구나 이 모델들에 대해 끊임없이 훈수하고 참견한다.

이 두기업은 제이콥스가 말하는 충만한 다양성의 산실이라고 할 수 있다.

이것은 총천연색이고 돌비사운드이며 장벽없이 계속 변한다.

여기에는 서류함도 없고 칸막이도 없으며 사람이나 일의 분리도 없다.

인생과 일과 놀이와 새로운 관계와 우연성이 어우러져 논스톱으로 24시간
내내 계속된다.

나는 포브스지 칼럼에서 새롭게 주목받는 리엔지니어링에 대한 반박성 글을
기고한 적이 있다.

그 때 나는 수직적인 것에서 수평적인 비지니스를 재편하도록 도와주는
것이 일정한 범위안에서는 효과가 있지만 영향을 미칠 수 있는 한도가
그리 넓지 않다고 썼다.

지금 한마디를 더한다면 리엔지니어링은 "무미건조함의 대병폐"라는 말은
아무 쓸모가 없다는 것이다.

사업을 좀 더 과감하게 좀 더 재미있게 기상천외하게 - 물론 더 번창하게 -
만들수 있는 엉뚱함으로 가득한 사람들이 벌이는 매일매일의 사건들을
상상해 보라.

아이스크림업계의 천재인 벤 앤 제리는 새 상품이나 제조과정에 대해서
다음과 같이 묻는다.

"충분히 엉뚱한가. 이제야 제 모습에 가까운 것 같다"

시장경제는 계획경제보다 부정확하고 무질서한 방법으로 더 많은 정보를
처리한다.

중앙통제된 계획과 수많은 감독관 대신에 시장경제는 희소가치 단기의
가격왜곡 새로운 기술 매우 미묘한 소비자의 선호도 등을 이용하려는 다수의
중개자 기회주의자 기업가들의 무대이다.

100가지 다른 종류의 타이레놀 에 대한 수요를 감독관이 예측할 수
있겠는가?

진정한 분권화가 이루어져 있는 Titeflex의 실무자들 또한 문제해결이나
스쳐지나 가는 기회를 포착하는데 적시적절하고 유용한 정보를 안팎으로
얻기 위해 분주하다.

반면에 중앙집권화된 조직에서는 양 시기 범위 유용도가 통제된 정보처리의
관습이 상층으로부터 가장 정보를 필료로 하는 하층으로 전달된다.

위계질서는 원래 정보처리를 왜곡 추상화 지연시킨다.

효울적인 시장경제를 가속화시키는 것은 증가하는 양의 정보인데 이는
정보를 가지고 서둘러서 뭔가 해낸 사람들에 의해 처리된 정보와 가격에
관한 것이다.

분권화된 서머일렉트론이나 IDG에서는 모두가 정보의 원천 - 고객
유통업자 다른 팀의 동료 - 에서 직접 왜곡되지 않은 정보를 수집하여
이용한다.

컴퓨터 전문가들은 순차적인 정보처리와 반대개념인 동시정보처리의
가능성에 대해 법석을 떨고 있다.

자유경쟁시장에서 동시정보처리는 규범이다.

공급업자 생산자 중개자 소비자는 서로서로 동시다발적으로 정보를 교환
한다.

진정한 분권화가 된 기업에서는 각각의 조직(공급업체 기업 유통업자
고객)의 엔지니어 회계사 마케팅사원 영업사원 생산자들이 동시에 일을
시도하고 수정하며 기회를 포착한다.

반면에 중앙집권화되고 기능중심화된 기업에서는 순차적으로 정보를 처리
한다.

한 부서에서 일을 처리하고 난 후 그 다음 부서로 또 그 다음 부서로...

물론 일은 지연된다.

맥킨지와 같이 분권화된 조직에서는 개개인이 효과적이고 능률적인 일의
수행을 위해 누구와 접촉해야 할 지를 결정한다.

그 결과 실무자들 사이의 커뮤니케니션이 중앙집권화된 기업에서보다
더 자유롭게 이루어진다.

이러한 경험이 축적되어 개인적으로 그룹안에서 그룹간에 네트워크 학습이
이뤄진다.

이렇게 풍부한 경험들은 전문가나 중간관리자들의 정보처리게층에 대한
간섭 없이 에측되지 않은 어려움이나 기회에 효과적으로 대응할 수 있게
해준다.

시장경제가 제대로 기능을 발휘하는 이유는 피드백 시간이 짧기 때문이다.

왜곡되지 않은 시그널이 보다 시기적절하고 현장에 가까우며 신속하게
다수의 사람들에게 그들이 돈을 벌고 있는지 아닌지 아니면 그 중간단계에
있는지를 알려주어 그 다음의 대응책을 취하게 한다.

이러한 요술은 진정으로 분권화된 조직에서도 마찬가지다.

노벨 경제학 수상자인 하이에크는 자유경제에서의 성공은 누릴 자격이
있는 사람에게 반드시 가는 것이 아니라고 말했다.

대신에 우연히 적시에 맞는 장소에 있던 사람에게 성공은 주어진다.

진정한 분권화는 다수의 열정적이고 권한이 주어진 사람들을 시장의 원칙에
따르게 하므로써 기업이 운이 좋을 가능성을 최대한 보장한다.

3M은 대개의 경우 통제가 안되었다.

수천명의 보이지 않는 내부의 기업가들이 조금 만들고 조금팔고 조금 더
만들라는 모토에 따라 잡다한 프로젝트를 시도하고 있다.

그러나 모든 조직원들이 지속적으로 변화하는 시장여건에 따라 독립적으로
대처해 나가고 있기 띠문에 3M은 다른 대기업에 비해 통제가 되는 것아다.

구소련체제처럼 대부분의 기업들은 아직도 인간의 기를 죽이고 유용한
시그널을 지연시키는 계획 때문에 공격성을 떨어뜨린다.

우리는 감정적인 패러독스에 직면해 있다.

이 강의의 대부분 수강자들은 시장경제에 대해 호의적이고 계획경제를
배척한다.

그러나 인간이기 때문에 통제가 되지 않을 때는 일상적으로 규칙과 계획에
의존하게 된다.

문제는 계획이 우리에게 통제되고 있다는 느낌은 줄 수 있지만 우리가
계획하지 않을 때의 진정한 의미의 통제는 없다는 것이다.

유기체가 변화하는 환경에 적응하듯이 이문제를 제대로 직시하는 것이
다음세대 경영자들의 주요 임무일 것이다.

과거 시장의 피드백 시간이 훨씬 더 길었을 때 우리는 통제의 환상속에서
계획아래 생존할 수 있었다.

그러나 피드백 시간이 매우 단축된 지금에 와서는 더 이상 계획의 환상
속에서 생존할 수 없다.

<<< 계 속 ... >>>

(한국경제신문 1996년 3월 5일자).

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