[[[ 본사/미앤더슨사 공동기획 ]]]

칼튼 킬머 < 앤더슨 항공및 방위산업 담당 파트너 >

항공 방위산업체들이 어려운 상황에 처해있다.

시장규모는 점점 축소되는데 반해 새로운 경쟁자들이 속속 등장하고
있기 때문이다.

고객의 요구도 과거와는 달리 까다로워져 산업 전반에 걸쳐 기존 관행이
흔들리고 있는 형편이다.

최고의 고객인 항공사들의 투자도 예전같지 않다.

비행기구매활동이 활발하지 못하다는 뜻이다.

그러나 항공쇼업의 장래가 어둡기만 한 것은 아니다.

기존 경영방식을 재검토해 경영전략을 수정한다면 경쟁력을 확보하면서
크게 뻗어나갈수 있다.
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현재의 항공산업 시장규모는 지난 91년 1천5백10억달러에 비해 15%나
줄어들었다.

그러나 세계 민간 항공시장의 재도약에 힘입어 2000년안에는 91년의
수준으로 복귀할 것으로 전망되고 있다.

오늘날에는 더 좋은 제품을 신속하게 시장에 선보이고 고객의 요구사항을
빨리 파악해 제품에 즉각 반영해야 한다.

또 제품의 가치를 보다 높일 수 있는 다양한 서비스를 공급해야한다.

급격히 변화하는 경영환경에 적절히 대응하고 있는 기업들은 <>세계화
<>구조개편 <>리엔지니어링 <>R&D(연구개발)투자의 이익전환등 네가지
전략을 적극적으로 활용해 변화하는 환경에 적응해가고 있다.

이 네가지 전략을 구체적으로 살펴보자.

첫째로 세계화 측면에서는 국가간의 정치.경제적 장벽이 허물어짐으로써
항공.방위 산업체들은 시장확대와 투자리스크 경감, 원가절감, 기술제휴등을
목적으로 해외에 눈을 돌리고 있다.

해외 협력업체와 팀을 이루어 세계적 네트워크를 구축, 거대한 프로젝트를
추진하고 있다.

프랑스의 한 업체는 GE사와 협력해 프랑스에서 두번째로 규모가 큰 CMF56
엔진제작 프로젝트를 진행중이다.

중화 항공은 브리티시 에어웨이와 함께 BAe146을 자국에서 제작하는 것을
검토중이다.

캐나다의 봄바디어사는 북미지역 운항제트기 시장을 공략하기 위해 영국의
쇼츠사와 손을 잡고있다.

이런 글로벌 전략은 미주및 유럽지역에만 국한된 추세가 아니다.

인도네시아의 IPTN과 캐나다의 봄바디어는 대형항공사들이 미치지 못하는
지역 항공사업에 뛰어들 계획이다.

러시아는 웨스턴 항공의 지원을 받아 거대한 항공기동체 제작시설과 전문
설계기술을 가지고 서방 시장에 진입하려는 계획을 세우고 있다.

아시아 태평양 국가들도 마찬가지다.

일본이 가장 앞서 가고 있긴하지만 한국 대만 말레이시아 인도네시아 같은
새로운 경쟁자들이 그 뒤를 맹렬히 추격하고 있다.

세계시장은 빠르고 광범위하게 변하고 있다.

앞으로는 이런 환경변화에 잘 적응하면서 유연하고 통합된 경영기반을
가진 기업만이 살아남을 수 있다.

항공업계의 선두기업들은 전략적 제휴를 통해 세계를 무대로 활동범위를
넓혀갈것이다.

둘째로 항공.방위산업체들이 구조개편을 통한 조직통합에 적극성을
보이고 있다.

이는 독자적으로 운영되고 있는 여러 조직들을 통합함으로써 중복 생산을
피하고 설계기술이나 정보시스템을 공유하는 것을 의미한다.

이를 통해 비용과 품질면에서 경쟁력을 향상시키는 것이다.

구조개편은 기업합병및 인수를 통해 적정규모로 기업을 키우거나
경쟁우위에 있는 핵심사업에 집중투자하고 기타 사업은 매각해버리는 등의
형태로 추진할수 있다.

예컨대 LTV사는 항공및 방위부문사업을 노드롭사와 카릴그룹및 로럴사에
매각했다.

또 제너럴 다이내믹스사는 전투기 제작부문을 록히드사에 판매했다.

이에 따라 록히드는 보잉사와 공동으로 F-22프로그램을 추진하게 됐다.

다른 기업들도 그들이 보유하고 있는 군사기술을 상업화시키려는 계획을
세우고 있다.

모토로라처럼 방위산업 색채가 엷은 회사가 전자기술을 상품화시키는
것은 어려운 문제가 아니다.

하지만 소비자라고는 정부밖에 몰랐던 방위산업체들로서는 민간
시장경제로의 체질전환이 그리 쉬운 일이 아니다.

해결방안으로 하청방식을 개선할 필요가 있다.

록히드사는 C130J트랜스포트 프로젝트를 추진하면서 하청업체의 숫자를
줄여 업체들에 돌아가는 이익을 크게 했다.

동시에 자사가 부담할 사업상의 위험을 각 하청업체들이 분담하도록
요구했다.

또 다른 하청방식 개선으로 새로운 독립업체를 많이 두는 것을 고려할
수 있다.

앨리손사는 자사의 특수자재 제조및 가공기술부문을 별도 회사로 독립시켜
다른 업체에도 부품을 공급하도록 했다.

정보기술과 관련한 하청방식 개선도 있다.

많은 경영자들이 예산은 확보해 놨지만 아직도 정보테크놀로지라는 중요한
기능을 제3자에게 의뢰한다는 사실을 탐탁지 않게 생각하고 있다.

이를 위한 해결방안이 "다자 외주방식"이다.

이는 기업 내부부서와 하청업체를 복합적으로 연계, 정보기술의 효율성을
최대화해보자는 것이다.

이같이 구조개편 전략은 특히 시장이 급변하는 시기에 기업들의 경쟁력
격차를 더 벌려놓을수 있다는 점이 중요하다.

셋째로 현재 항공 방위산업계에 일고 있다는 생산성 혁신활동에 주목해야
한다.

방위예산 삭감과 안보전략의 변화로 민간 소비자들은 저가 고품질
적기공급 다양한 선택사양등을 요구하고 있다.

이같은 변화는 생산성이 문제가 되지 않았던 과거의 고객(정부)에
익숙해져 있는 방위 산업체로서는 극복하기 힘든 과제다.

방위산업체들은 따라서 사업을 근본적으로 다시 생각해야한다.

사업을 근본적으로 재검토하는 데는 원칙이 필요하다.

구매에서 출하까지 모든 생산과정을 관리함에 있어 수평적인 관점을
가져야 한다는 것이다.

리엔지니어링을 하고 있는 항공 방위산업체들은 수직구조를 부수고
부서간 경영정보를 공유함으로써 고객과의 교류를 활성화시켜야 한다.

가장 중요한 것은 모든사원들을 리엔지니어링에 참여시키는 것이다.

이를 위해 회사는 직원들간의 의사교류를 활성화시키고 이들에게
회사의 비전과 사명에 대한 인식을 갖도록 해야한다.

세계적인 기업들은 리엔지니어링을 개별적으로 추진하지 않는다.

조직은 하나의 유기체이기 때문이다.

정보기술은 새로운 생산관리시스템에 있어서 핵심적인 요소다.

최근 각광받고 있는 서버시스템은 직원들이 업무를 수행할때 필요한
양질의 정보를 리얼타임으로 제공할수 있다.

때문에 항공 방위산업에 이 시스템이 급속히 확산되고 있다.

서버시스템을 이용하면 컴퓨터를 연결한 네트워크를 이용해 방대한
자료검색을 할수 있다.

항공 방위산업에서 살아남기 위해 필요한 또 하나의 요소는 동시설계이다.

이 동시설계는 통합적인 제품개발과정에서 필수적인 것이다.

현대의 방위산업은 고성능제품을 소량생산하는 추세로 가고 있기 때문이다.

제품개발과 생산과정 통합은 바로 비용절감 품질향상 제품출고시간절약등의
이점을 갖고 있다.

기업 경영자 입장에서는 개별화돼있는 설계및 생산요소들을 어떻게
통합시키는가 하는 것이 과제이다.

넷째로 항공 방위산업의 연구개발 개념이 바뀌고 있다.

방위산업의 문제점들 가운데 연구개발의 결과를 어떻게 수익으로
연결시키는가 하는 것이 업계의 숙제였다.

이를 풀기 위해서는 불필요한 생산설비및 인원을 대폭 감소시키는 등의
대대적인 구조개선이 이루어져야 한다.

연구개발을 수익으로 연결시키기 위해서는 우선 연구개발 자체를 하나의
상품으로 인식하는 사고의 전환이 필요하다.

새로운 정보 자료가 생산물이며 컴퓨터와 시험기기들이 자본이라는 인식이
필요하다.

이 과정에서 중요한 것은 소비자의 기호에 맞는 기술이나 지식정보를
생산하는 것이다.

기업은 경쟁우위에 있는 분야에만 집중해 연구개발을 더욱 강화해야 한다.

이에 앞서 자사의 능력과 함께 경쟁업체의 상황도 파악해 경쟁우위부문을
결정짓는 것도 만만찮은 과제이다.

수익성있는 상품을 대상으로 집중적인 마케팅을 하는 후속단계도
그 시기가 적절해야 효과를 볼수 있다.

항공 방위산업의 미래에 대해 확실하게 말할 수 있는 것은 현재와 상황이
크게 달라질 것이라는 말밖에 없다.

급격한 시장변화에 신속히 대응하고 자사의 조직을 재조정하는 기업만이
미래의 승리자가 될 것이다.

(한국경제신문 1995년 10월 17일자).