벤치마킹(Benchmarking)은 초우량기업으로 성장하기위해 특정분야
에서 뛰어난 업체를 선정, 그 경영방식을 배우면서 자기혁신을 추구
하는 경영기법이다. 벤치마킹의 장점은 초우량기업과 자사수준을 비교
평가함으로써 현실적인 목표설정이 가능하고 목표달성을 위한 방법을
쉽게 찾아낼수 있다는 점이다.

럭키금속은 지난해 일본 스미모토금속의 도요제련소를 대상으로 온산
제련소의 생산공정에 대한 벤치마킹을 실시, 생산성을 높인 사례로
꼽히고있다. 이회사는 일본 타마노사의 전련분야와 포항제철의 설비
운영시스템 등에 대해서도 비교분석했으나 제련분야생산성 세계1위인
도요제련소의 생산기법을 우선적으로 배워 제련사업의 수익성을 높여야
한다고 판단했다.

럭키금속은 컨설팅업체인 매킨지저팬사와 자문계약을 체결한후 지난해
2월 김현만공무부장 등 4명을 도요제련소에 파견했다. 92년11월부터
3개월간 자사의 경영실적을 분석한후 이를 토대로 질문서를 작성,
스미토모금속과 럭키금속의 차이를 비교분석하기 위해서이다. 연구개발
원료조달 생산 판매유통 관리 등 5개분야로 나눠 두 제련소의 경영
성과차이를 분석한 결과 온산제련소의 생산성이 도요제련소에 비해
29%(2백40억원)나 낮은 것으로 나타났다.

이회사는 조업일수 채취율 전력효율 연료효율 간접인원등 모두 7개
분야로 나눠 두 제련소의 지표를 비교분석했다. 조업일수에서는 온산
제련소가 도요제련소보다 연간 26일이나 짧은 것으로 나타났으며
비생산직 근로자인 간접부문인원은 3배가까이 많게 조사됐다. 또
채취율 전력효율 연료효율 등에서도 온산제련소는 도요제련소보다
생산성이 낮았다.

럭키금속은 이같은 생산성차이를 극복하기위해 조업일수를 우선적
으로 늘려나가기로했다. 채취율 전력효율 연료효율 등을 높이기
위해서는 투자확대와 기술향상 등이 필요한 반면 조업일수단축은
설비시스템의 효율성을 높이면 쉽게 달성할수 있을 것으로 판단했다.

도요제련소의 조업일수는 지난 92년을 기준으로 3백29일. 온산
제련소는 3백3일로 각각 나타났다. 고장으로 인한 불시가동중지
일수는 온산제련소가 도요제련소보다 33일 많았으나 사전정비를
위한 정기가동중지일수는 오히려 7일이나 짧았다. 도요제련소의
경우 가동중지기간의 95% 이상이 사전정비인 반면 온산제련소는
72%가 설비고장을 보수하기위한 사후정비였기 때문이다. 또 도요
제련소의 정비부문은 가동중지에 따른 기회비용 등 총체적비용을
최소화하는데 주력하는 반면 온산제련소는 정비부문을 고장수리를
담당하는 기능분야로 취급하고있는 것으로 나타났다.

럭키금속은 이같은 비교분석을 토대로 설비보전혁신활동을 추진하고
있다. 단기정비보수위주였던 정비사업을 설비개량.설비보전 등으로
확대하고 사후정비체제를 예방정비체제로 바꿨다. 정비팀의 인력도
용접등 보수정비기술자 위주에서 계획.분석.자원동원능력을 갖춘
인력중심으로 재편하기로했다.

이회사는 이같은 정비체계개선을 통해 92년 89.5%였던 자용로
가동률을 지난해 91.6%로 높였다. 이에따라 92년 20만7천t이었던
전기동생산량도 지난해 22만t으로 늘어났으며 40억원에 상당하는
생산성향상 효과를 거두었다.

이승유 전략기획부장은 "지난해 벤치마킹기법을 활용한 설비보전
혁신활동을 통해 계획정비시스템을 확립하고 자재도급관리및 기초
전산시스템을 구축했다"며 "직원들의 설비에 대한 관심이 높아진
것도 큰성과"라고 밝혔다. 이회사는 95년까지 66억원을 투자, 제련
분야생산성을 도요제련소 수준으로 끌어올릴 계획이다.