신한금융그룹(회장 조용병)은 블룸버그가 발표한 ‘양성평등 지수(BGEI)’에 4년 연속 편입됐다고 27일 발표했다. BGEI는 블룸버그가 시가총액 10억 달러 이상인 상장기업을 대상으로 △여성 리더십과 인재육성 △양성 임금 동등성 △포용적 문화 △성차별 방지 정책 △여성 친화적 브랜드 등 5개 부문을 평가해 선정한다. 신한금융은 관리자급 여성 인재 육성을 위한 신한 쉬어로즈(SHeroes) 프로그램을 운영하고, 여성 승진 규모 확대하는 등의 성과를 인정받았다. 여성 급여·복지제도 개선, 그룹 공동어린이집 증설 및 임신 기간 단축 근무 도입 등 다양한 양성 평등 사업을 벌이고 있다. 쉬어로즈는 여성리더를 체계적으로 육성하겠다는 조용병 회장의 뜻에 따라 2018년 만들어진 국내 금융권 최초의 여성 리더 육성 프로그램이다. 현재까지 14개 그룹사에서 총 186명의 여성리더를 육성했다. 특히 올 해에는 쉬어로즈 출신의 그룹 최초의 여성 최고경영자로 조경선 신한DS 사장을 배출했다. 신한금융은 여성가족부와 업무협약을 통해 3년 간 취약계층 경력단절 여성 5460명의 취업을 지원하고, 맞벌이 가정을 위해 공동육아나눔터 ‘신한꿈도담터’ 123개소를 설립하는 등 양성 평등을 위한 사회공헌 사업도 적극 추진하고 있다.김대훈 기자 daepun@hankyung.com
이지스자산운용과 신한금융그룹 등이 미국 아마존 물류센터에 투자해 1년 만에 864억원의 수익을 올렸다. 미국 운용사를 통한 간접투자 대신 직접 물류센터 개발에 나선 데다 원·달러 환율이 상승한 영향으로 기대 이상의 수익을 냈다는 평가다.25일 투자은행(IB)업계에 따르면 이지스자산운용과 신한금융그룹 GIB사업부문이 참여한 컨소시엄은 최근 미국 뉴멕시코주 아마존 물류센터를 소유한 리츠(REITs·부동산투자회사)를 현지 자산운용사에 3억5200만달러(약 4202억원)에 매각했다.이 물류센터는 2020년 12월 이 컨소시엄이 총 2억8000만달러(약 3100억원)를 들여 건립한 것이다. 당시 국내 자산운용사가 아마존과 계약을 맺고 물류센터를 개발한 첫 사례로 주목받았다. 국내 운용사들이 건립 비용 전액을 대고 아마존이 준공 후 임차하는 방식이다.전체 개발 사업비를 국내에서만 조달했다. 미국 현지에 리츠를 만들고, 리츠 지분 9300만달러어치는 이지스자산운용과 신한 GIB가 부동산펀드를 통해 투자했다. 나머지 1억8800만달러는 선순위 대출로 신한은행이 금융 주관을 맡았다. 거래 대금은 환헤지 없이 미국 달러로 진행했다.물류센터는 뉴멕시코주 앨버커키 서쪽에 있다. 지난해 9월 준공된 뒤 아마존이 최대 45년(최소 20년)간 장기 임차하기로 계약을 맺었다. 물류센터 운영 중 발생하는 비용은 임차인(아마존)이 전액 부담하는 구조다.이지스자산운용 컨소시엄은 이번 매각을 통해 1년 만에 70%의 수익률을 올렸다. 투자수익은 7200만달러(약 864억원)를 거뒀다.이지스자산운용은 앞으로도 해외 현지 운용사 등에 돈을 대는 간접투자 대신 직접 개발 사업을 점차 확대한다는 계획이다. 미국과 캐나다에서 물류센터와 멀티패밀리(다가구 임대주택)에 투자하는 방안을 검토하고 있다. 이지스자산운용 관계자는 “그동안 국내 운용사들이 주로 시도한 LP(출자자)나 대출 참여 방식보다 높은 수익률을 거둘 수 있고, 좋은 투자처를 미리 선점하는 효과가 있다”고 설명했다.윤아영 기자 youngmoney@hankyung.com
“새로운 조직은 신입 직원부터 임원까지 창의성과 주도성을 갖고 두려움 없이 일하는 ‘셀프 리더십’이 바탕이 돼야 한다. ‘바르게(正道), 빠르게(변화), 다르게(개성)’를 핵심 가치로 삼아 개개인의 재능을 살려야 남다른 결과를 만들 수 있다.”조용병 신한금융 회장은 연초 신한경영포럼에서 조직문화의 변혁을 강조했다. 신년사에서도 전통 금융산업이 직면한 대내외 난관을 극복하자는 의미의 ‘돌파’와 ‘신한문화의 대전환’을 경영 슬로건으로 제시했다.신한의 조직문화는 일사불란하게 목표를 향해 가는 ‘벌떼’와 ‘초일류 서비스’로 요약된다. 재일동포 주주가 설립한 신한은행은 특유의 고급 서비스로 국내 은행의 변화를 선도했다. 주판알을 튀기던 지점을 최신 인테리어로 바꾸고, 세련된 양복의 직원을 배치해 고객에게 ‘내가 일류 서비스를 받고 있구나’라는 생각이 들게 했다.조 회장은 “신한은행이 창립된 1982년에 비해 현재의 금융업은 양적·질적으로 크게 달라졌다”며 “신속함, 일사불란함으로 대표되는 기존의 문화만으로는 경영 목표인 고객중심주의를 달성하는 데 부족하기 때문에 조직문화의 대변혁이 필요한 시점”이라고 말했다.신한금융은 자회사 15개, 글로벌&그룹 투자은행(GIB) 등의 매트릭스 조직 5개를 합쳐 20개의 사업을 거느린 대형 그룹으로 성장했다. 2017년 조 회장 취임 이후 매년 순이익을 경신했다. 자산 규모는 638조원(작년 3분기 기준)으로 취임 전(395조원, 2016년 말)에 비해 60% 이상 성장했다. 그럼에도 조 회장은 “인터넷은행과 빅테크 계열 금융사의 새로운 시도가 금융시장 변화를 주도하고 있고, 고객은 금융사 규모와 수익이 아니라 경험에 따라 움직인다”고 말한다. 조 회장이 조직문화의 변혁을 강조하는 것은 ‘거대 항공모함’이 스스로를 되돌아보지 않으면 복잡하고, 불확실한 시대에서 살아남을 수 없다는 절박감 때문이다.취임 6년차를 맞은 조 회장은 그동안 구상해온 그룹의 외형적 변화를 거의 마무리했다. 비(非)은행 계열사에 대한 인수합병(M&A)과 계열사 간 자산 양수도 등의 작업을 끝냈다. 지난해 인수한 BNP파리바 카디프손해보험의 자회사 편입 절차가 마무리되면 전 금융권역에 대한 포트폴리오 구축이 완료된다. 지난해 3분기 기준 그룹 모바일 채널의 활성사용자 수는 1900만 명으로 2018년에 비해 700만 명 이상 늘어났지만 카카오뱅크와 토스엔 아직 못 미친다. 올해 디지털 금융 분야에서 성과를 내야 한다는 과제도 남아 있다.신한은행 창립 40주년을 맞아 조직문화를 바꿔야 할 ‘변곡점’에 다다랐다는 게 조 회장의 판단이다. 그는 “은행 창립 기념일인 7월 7일까지 새로 정립된 조직문화를 기반으로 리더 및 인재상, 평가시스템 등 모든 것을 뜯어고치는 실행에 주력할 것”이라고 말했다.김대훈 기자 daepun@hankyung.com