우리은행, 가장 SNS 핏한 금융정보채널

입력2019.03.28 17:13 수정2019.03.28 18:42 지면B6

2019 제7회 대한민국마케팅대상

우리은행(은행장 손태승)은 소셜네트워크서비스(SNS) 활용을 대폭 확대해 소비자가 금융 정보를 쉽게 얻을 수 있도록 돕고 있다. 우리은행의 상품과 서비스뿐만 아니라 재테크, 자산관리, 은퇴설계, 금융경제 트렌드 등 금융활동과 관련된 다양한 주제를 다룬 콘텐츠를 제공하고 있다. SNS 채널별 특성을 잘 살리는 전략을 통해 고객과의 소통 효율화에 효과를 보고 있다는 평가를 받는다.

동영상과 카드뉴스 형태의 게시물을 기반으로 하는 페이스북에서는 상품을 직접 홍보하는 등 정보성 콘텐츠를 제공한다. 시각적 요소가 주를 이루는 인스타그램에서는 브랜드 메시지 전달에 집중하고 있다. 네이버 포털에서는 은행 내 금융 전문가들의 금융·경제 관련 기고문을 제공해 은행의 전문성을 홍보하고 있다.

우리은행은 동영상 웹사이트인 유튜브를 통해 금융정보를 재미있는 스토리텔링 방식으로 풀어주는 영상을 제작해 게재하고 있다. 올초 새로 개설한 유튜브 채널인 ‘웃튜브’에서는 금융권 특유의 ‘딱딱하고 재미없는’ 분위기를 탈피하는 콘텐츠를 시도하고 있다.

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하나금융, 디지털·글로벌 '쌍두마차'로 세계일류 금융그룹 꿈꾼다

하나금융그룹은 총자산 492조원(2018년 말 기준)으로 KEB하나은행을 포함한 12개 자회사를 거느리고 있는 한국을 대표하는 금융그룹이다. 업계를 선도하고 있는 KEB하나은행을 중심으로 증권(하나금융투자), 카드(하나카드), 캐피털(하나캐피탈), 보험(하나생명), 저축은행(하나저축은행) 등 균형 있는 사업 포트폴리오를 가지고 매년 견고하게 성장하고 있다.하나금융은 국내 최대의 글로벌 네트워크(24개국 186개의 거점)를 통해 세계적인 금융그룹으로 도약을 꿈꾸고 있다. 2025년까지 △국내 은행 순이익 1위 △글로벌 부문의 이익 비중 40% △비은행 이익 비중 30%를 달성하겠다는 전략목표도 세웠다. 이를 위해 김정태 하나금융 회장은 글로벌과 디지털이란 경영 슬로건을 제시했다.하나금융은 지난해 10월 ‘손님 중심의 데이터 기반 정보회사’라는 디지털 비전을 선포했다. 급변하는 디지털 환경 속에서 손님에게 최고의 경험을 선사하는 데이터 기반 정보회사로 진화한다면 글로벌 일류 금융그룹으로 거듭날 수 있다는 복안이다.M&A로 비은행 부문 강화하나금융은 인수합병(M&A)을 통해 성장해왔다. 1971년 설립된 한국투자금융이 모태다. 한국투금은 단기 자금을 주로 공급하는 투자금융회사였다. 20년이 지난 1991년 은행으로 업종을 전환했다. 그것이 하나은행이다. 출범 당시 지점은 단 두 곳, 자본금은 800억원을 갓 넘었다.1997년 외환위기는 탄탄한 재무구조를 갖고 있던 하나은행에 기회로 다가왔다. 기존 대형 은행들이 하나둘씩 나자빠지자 본격적으로 M&A에 나선 것. 하나은행은 1998년 충청은행, 1999년 보람은행, 2002년 서울은행을 잇따라 인수했다. 2005년에는 대한투자신탁증권(현 하나대투증권)을 인수하며 금융지주 체제로 탈바꿈했다. 2010년 하나SK카드(현 하나카드)를 설립했고 2012년에는 외환은행을 인수하면서 명실상부한 ‘빅4’ 금융그룹으로 자리 잡았다. 1991년 1조3000억원이던 총자산 규모는 2018년 말 492조8800억원으로 28년 만에 380배로 성장했다.하나금융은 비은행 부문 강화를 위해 M&A에 적극 나선다는 계획이다. 우선 하나UBS자산운용의 경영권 인수를 통해 그룹 내 상품공급 엔진 강화 및 손님 자산관리 역량을 제고하고, 새국제회계기준(IFRS17) 도입 등 규제환경과 판매채널 변화에 대응해 보험회사 인수도 검토한다는 계획이다. 더불어 그룹의 디지털 전환을 강화할 수 있는 스타트업에도 지분 투자 및 M&A에 적극 나선다는 방침이다.금융계 디지털 혁신 선도하나금융은 국내 금융계 디지털 혁신을 선도하고 있다. ‘손님 중심 데이터 기반 정보회사’라는 비전도 내걸었다. 이를 위해 손님 동반자적인 서비스 구현과 기존 틀에서 벗어난 상품 및 판매채널 구축, 글로벌 디지털 금융 플랫폼 강화, 핀테크 기업들과 상생 생태계 구축, 디지털 기반 포용적 금융 선도 등에 나선다는 계획이다.하나금융은 손님 동반자적인 서비스 구현을 위해 인공지능(AI)과 데이터 기반으로 생활 속 ‘초맞춤형’ 개인화 서비스를 선보일 예정이다. 금융 챗봇 서비스인 ‘하이(HAI) 뱅킹’에서 빅데이터를 통한 상품 추천 및 상담 기능을 추가해 ‘알아서 챙겨주는’ 금융비서 역할을 수행할 방침이다.하나금융은 블록체인을 활용한 네트워크 기반으로 새로운 글로벌 디지털 금융 서비스를 선보여 고객 기반을 확대한다는 전략도 세웠다. 국내외 금융회사 및 가맹점 연계망인 글로벌 로열티 네트워크(GLN·Global Loyalty Network) 서비스를 통해 하나멤버스 고객의 해외 가맹점 이용과 해외 고객의 국내 가맹점 이용을 활성화할 계획이다. 1500만 회원을 보유한 ‘하나멤버스’에 국내외 결제 및 타사 멤버십(포인트, 쿠폰 등) 관리가 가능한 개방형 전자지갑(Open Wallet)을 탑재해 해외여행에 특화된 서비스를 제공할 예정이다.하나금융은 제3 인터넷전문은행 설립을 위해 ‘키움뱅크’ 컨소시엄에도 참여했다. 국내 최대 통신사인 SK텔레콤, 국내 1위 온라인 증권사인 키움증권 등과 함께 혁신 성장과 포용 성장을 주도하겠다는 포부다.신남방으로 글로벌 영토 확대하나금융은 신남방 정책에 대한 선제적인 대응과 글로벌 성장동력 확보를 위해 조직 개편, 글로벌 기업금융(IB) 사업 확장 등을 통해 새로운 먹거리를 창출한다는 계획이다. 이를 위해 2018년 KEB하나은행은 본점 글로벌 조직을 개편해 영업지원 기능을 강화했고, 뉴욕, 런던, 싱가포르, 홍콩에 IB 채널을 설치해 글로벌 포트폴리오 비중을 늘려나가기 위한 네트워크를 구축했다. 지난 21일에는 15년간 중국에서 근무하며 글로벌 역량을 확보한 ‘국제통’ 지성규 KEB하나은행장을 신임 은행장으로 선임했다.지 행장은 “성숙기에 들어선 중국과 인도네시아 지역의 현지화를 고도화하는 한편 베트남, 필리핀, 캄보디아, 인도까지 본격적으로 진출할 생각”이라며 “20년 전 국내 은행 가운데 중국에 가장 먼저 진출해 성공했듯이 사명감을 갖고 글로벌 시장을 개척할 것”이라고 강조했다. 이어 “글로벌 인력을 2000명 양성해 심사와 리스크 관리도 현지에 맞추는 등 진정한 의미의 글로벌 현지화에 나설 것”이라며 “기업금융(IB)과 자금, 신탁 등 해외 수익 기반을 강화하고 글로벌 사업의 성공적 추진을 위해 글로벌 인사 제도를 마련하겠다”고 강조했다.김순신 기자 soonsin2@hankyung.com
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[column of the week] 긴축 멈춘 Fed…통화정책 '뉴 노멀' 惡手두나

미국 중앙은행(Fed)은 통화정책이 정상(normal)으로 돌아갔다고 믿고 있다. 만약 이게 정상이라면 경제 상황이 다시 ‘비정상’으로 바뀌었을 때 Fed가 쓸 카드가 너무 적다는 점을 우려해야 할 것이다.2015년부터 Fed는 통화정책을 ‘정상화’해 왔다. 금리를 올렸고 금융위기 후 취약한 경제에 맞춰 늘려놓았던 보유채권 규모를 차츰 줄여갔다.지난 20일 Fed는 이 과정을 그만두겠다고 선언했다. Fed의 통화정책을 결정하는 연방공개시장위원회(FOMC) 위원들이 제시한 점도표에 따르면 올해 중 추가 금리 인상은 없다. 내년에도 한 차례 인상에 그칠 전망이다. 그리고 올해 9월까지 보유자산 축소를 중단하겠다고 밝혔다.그러나 역사적 선례 중 어느 것을 보더라도 지금 통화정책의 ‘정상’ 스탠스라는 것은 아주 극단적으로 경기부양적인 것에 해당한다. Fed의 기준금리에 해당하는 연방기금금리는 현재 연 2.25~2.5%다. 장기적으로 예상되는 물가상승률을 감안하면 실질금리는 연 0.25% 수준에 불과하다는 뜻이다. 2006년 Fed가 긴축 사이클을 마무리할 때 실질금리가 연 2.75%였던 것이나 이전 사이클을 마무리할 때의 실질금리가 연 4%였던 것과 비교하면 매우 낮다.게다가 Fed는 여전히 3조5000억달러에 이르는 채권을 9월까지 보유할 예정이다. 미국 국내총생산(GDP)의 17%에 해당하는 규모다. 2006년에 Fed가 보유한 자산 규모가 GDP의 6%에 그쳤던 것과 대조적이다.Fed는 지금까지 성취한 것에 만족할지도 모른다. 경제는 올해 견조한 성장세를 이어갈 것으로 예상되고 실업률은 3.8%로 FOMC 위원들이 생각하는 자연실업률(4.3%)을 밑돌고 있다. 그리고 식품과 에너지 부문을 제외한 물가상승률은 올해 2% 목표치를 달성할 것이 거의 확실시된다.이런 상태를 지속하는 것이 우려스러운 이유는 그렇게 하기 위해서는 현재와 같은 확장적인 통화정책이 계속돼야 할 것이기 때문이다. 그 말은 인구 증가세 둔화와 투자 기회의 감소 등이 앞으로도 세계적으로 경제성장과 물가상승을 강하게 억누를 것이라는 뜻이다.경제가 다시 휘청일 경우 Fed에는 대응할 만한 실탄이 별로 남아 있지 않다. Fed가 할 수 있는 최대치는 금리를 2%포인트 조금 넘게 떨어뜨리는 정도다. 이건 대부분 침체기에 요구됐던 인하 수준의 절반에 불과하다. 다시 채권 매입을 시작할 수는 있지만, 지난번 불황 때 보유했던 것 이상으로 사들여야 할 것이다.글로벌 스탠더드에 따르면 그래도 미국은 운이 좋은 편이다. 유럽중앙은행(ECB)은 기준금리(연 -0.4~0.25%)를 마이너스 수준까지 떨어뜨린 뒤 한 번 올려보지도 못했다. 이달 초에 ECB는 유럽 경제가 둔화되고 있기 때문에 기준금리를 당초 계획했던 것보다 좀 더 긴 올해 말까지 계속 마이너스 수준에 묶어둘 것이라고 밝혔다. 그리고 은행들을 위해 특별히 저금리로 돈을 빌려주는 내용의 장기특정대출프로그램(TLTRO)을 실시하겠다고 했다. 일본은행도 마찬가지 처지다. 마이너스 기준금리에서 조만간 벗어날 가능성은 희박해 보인다.최근까지는 경기가 좋았기 때문에 Fed가 또 다른 불황이 닥쳐올 때 ‘뭘 할 수 있을까’하는 문제를 생각하는 것은 그저 가상의 시나리오를 만들어 보는 일에 불과했다. 대규모 감세와 연방정부의 재정 지출 덕분에 미국의 경제성장률은 지난해 거의 3%에 이르렀고 실업률은 꾸준히 하락했다. 물가상승률(식품·에너지 제외)은 Fed가 목표한 대로 2%를 달성했다. 2012년 이후 처음이었다.제롬 파월 Fed 의장은 지난 20일에도 여전히 견조한 성장을 기대하고 있다고 말하긴 했다. 하지만 소매업 매출이나 투자 규모, 일자리 증가와 같은 최근 데이터가 하향세라는 점도 언급했다. FOMC 위원들의 내년 미국 성장률 전망치 중간값은 지난 9월 2.5%에서 지금 2.1%로 떨어졌다. 근원물가상승률은 2% 아래로 후퇴했고 물가상승률 기대치는 떨어졌다. 파월 의장은 “10년 동안이나 확장적인 정책을 썼는데도 불구하고 물가상승률은 여전히 목표치에 부합하지 못하고 있다”고 말했다.시장도 우려하고 있다. 통상 Fed가 비둘기적인(통화 완화적인) 결정을 하면 증시는 상승한다. 하지만 이번 Fed 발표 뒤 증시는 아주 잠깐 올랐다가 도로 떨어졌다. 10년 만기 미 국채 금리는 올 들어 최저수준인 연 2.53%까지 떨어졌다. 장단기 금리차가 사라지는 현상이 발생하는 것은 불황 가능성을 암시한다.이번 경기 둔화가 침체로까지 이어지지는 않는다 하더라도 Fed가 최근 시작한 2% 물가상승률 목표 체계 및 관련 정책에 대한 재검토 작업을 서둘러야 할 필요성은 여전히 남아 있다. Fed는 다음번 불황기에 기준금리가 제로 수준에 이르게 될 때 이 물가상승률 목표치를 어떻게 운용해야 할지를 다시 검토하기 시작했다. 투자정보 회사인 에버코어ISI의 크리슈나 구하 전략담당자는 “Fed가 매우 어려운 환경에 대응할 수 있도록 (물가상승률 목표의) 틀을 바꿔야 한다”고 지적했다.한 가지 가능한 방법은 Fed가 물가상승률이 2% 아래로 떨어졌을 때 2% 이상의 물가상승률을 타깃으로 삼는 것이다. 이렇게 하면 국민들은 2% 미만의 물가상승률이 지속될 것이라는 기대를 하지 않을 것이다. 하지만 2% 이상의 물가상승률을 계속 유지하기 위해서는 경제가 상당히 오랜 기간 동안 활황이어야 한다. 만약 경제성장률이 높은 수준을 더 이상 유지하지 못한다면 그때는 너무 늦을 것이다.정리=이상은 기자 selee@hankyung.com원제=The Fed’s new ‘Normal’ looks worrisome
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캐터필러의 글로벌기업 '반전'…전략이 기업의 운명을 바꾼다

캐터필러는 1925년에 창립해 100년 가까운 역사를 지닌 미국의 중장비 제조업체다. 이 회사는 1982년에 최초로 손실이 발생했다는 발표를 했다. 이후 수년간 지속적 손실이 발생했고 누적 손실액이 10억달러를 넘어서기도 했다. 손실의 발생 원인으로 1980년대 미국 달러화 가치의 과대평가로 인한 장비 수출의 어려움이 꼽히기도 했다.그러나 더 강력한 원인은 따로 있었다. 일본 건설장비 업체 고마쓰의 도전이었다. 고마쓰는 신속하게 캐터필러 시장을 잠식해 나갔다. 그 바탕에는 달러 과대평가로 인한 가격 경쟁력도 있었지만, 캐터필러와는 다른 글로벌 전략이 더욱 영향을 끼친 것으로 보인다. 캐터필러가 모든 것을 본사에서 결정하는 중앙집권적 전략인 것에 비해, 고마쓰는 판매와 서비스 등 대부분을 현지에 위임하는 방식으로 큰 성공을 거뒀다.다급해진 캐터필러의 최고경영진은 고마쓰에 대응하기 위한 전략들을 쏟아냈지만 상황은 반전되지 않았다. 1988년에 들어서야 당시 최고경영자(CEO)였던 조지 셰퍼는 중대 결단을 내렸다. 그는 캐터필러 내부의 견고한 관료주의가 수많은 실패의 원인이라고 판단했다. 당시만 해도 일리노이주 페로리아에 있는 본사로 의사결정권이 집중돼 있었다. 반면에 전략 실행에 필요한 정보는 대부분 현장 판매직 직원들이 갖고 있었다.각 국가의 판매 가격에 대한 의사결정 권한은 본사 가격책정 담당 부서가 갖고 있었다. 이들은 개별적인 시장 상황을 반영하지 않고 단지 투입비용을 기준으로 가격을 책정했다. 그러다 보니 가격 경쟁력을 갖추고 있으면서 현지 상황에 적합한 전략을 실행하는 고마쓰에 밀린 것이다. 당시 캐터필러의 한 임원은 “본사가 정보를 전해 듣고 그 정보를 바탕으로 의사결정을 내리는 데 많은 시간이 걸렸다. 그렇게 오랜 시간에 걸쳐 전해 내려온 결정도 전혀 좋지 않았다. 그야말로 본사의 기능적 면만을 반영한 결정이었다”고 얘기했다.조지 셰퍼는 변화의 방향을 조직 하부에서 올바른 결정을 내리는 것으로 잡았다. 1차적으로 운영의 책임과 의사결정의 권한을 현장으로 위임했다. 그리고 최고경영진은 좀 더 광범위한 전략 문제에 집중할 수 있도록 했다. 또한 사업부서 중심으로 조직을 재정비하고 수익에 대한 책임경영을 실시했다.이에 따라 각 사업부서가 제품을 직접 설계하고, 제조공정 개발 및 일정 관리를 담당했다. 엔지니어링, 가격 책정, 제조 등 각 분야를 맡고 있던 본사의 인력 및 전문가들은 각 사업부서로 발령났다. 이 같은 조치 이후 빠른 속도로 의사결정이 분산되고 최신 정보가 반영되기 시작했다. 결과적으로 캐터필러는 고마쓰를 따돌리고 업계 1위를 유지하며 450억달러 규모의 성공적인 글로벌 기업으로 성장했다.이제 기업들은 전략을 설정하고 목표를 결정해서 이를 평가하기 위한 KPI까지 수립했다. 그리고 제대로 됐는지 KPI 맵을 통해 체계적으로 검증까지 마쳤다. 그야말로 실행에만 집중하면 된다. 올해 4분기가 끝나는 시점에서 몇 개월 열심히 했는데 과연 애초에 기대하는 바대로 가는지 점검하고 그렇지 않다면 왜 그런지 그 요인들을 탐색할 필요가 있다.전략을 통해 얻고자 하는 목표를 달성하려면 애써 세운 전략이 계획대로 작동해야 한다. 열심히 최선을 다한다고 제대로 이뤄지는 것은 아니다. 이를 위해서는 조직 문화, 조직 구조, 시스템 및 프로세스, 인적 자원 등 다양한 경영요소들이 과연 전략과 잘 연계되고 원활히 수행되게끔 구조화됐는지 따져봐야 한다. 그리고 그렇지 않다면 이를 어떻게 개선하거나 변경할 것인지도 고민해야 한다. 이제는 전략을 통해 달성하고자 하는 목표에 맞게 각 경영요소들이 제대로 구성되고 연계돼 있는지 하나하나 따져봐야 할 시점이다.강성호 < IGM 세계경영연구원 교수 >