'고객이 있는 곳이라면 재래시장 좌판까지라도 찾아가는 은행,고객의 편의를 위해 근무공간을 줄이고 결재단계를 축소한 은행….' 지난 82년 창립한 신한은행은 시중은행 가운데 길지 않은 역사에도 불구하고 국내 금융업계에 신선한 바람을 일으켜왔다. 신한은행은 초창기부터 독특한 영업 스타일과 조직 분위기로 주목을 받았다. 고압적이고 관료적인 색채가 강했던 당시 은행에 대한 이미지를 완전히 뒤바꿨다. 친절한 서비스로 고객과 눈높이를 맞춘 고객만족 경영을 국내에 최초로 도입한 것이 신한은행이다. 1990년대 중반엔 국내 한 재벌그룹 회장이 신한은행의 성장세에 주목,비서실에 신한은행의 성장 동인을 분석해 보고하라는 지시를 내리기까지 했다. 이에 따라 비서실에선 보고서를 통해 신한은행의 성공 요인으로 강한 주인의식,열린 언로,신속한 의사결정,상인정신과 고객친절,소수정예 및 파벌배제 등 7가지를 제시했다. 90년대 후반에 접어들면서 신한은행도 성장이 정체되고 조직 풍토가 약화되기 시작했다. 동화은행을 인수해 국내 선두 은행으로 자리잡는 계기를 마련하기도 했던 신한은행은 외환위기를 거치면서 조직의 하드웨어와 소프트웨어라는 두 가지 측면에서 대대적인 변혁이 필요하다는 결론을 내리게 된다. 선진형 조직구조와 제도를 갖추지 않으면 국경이 사라지는 미래의 경쟁체제에서 살아남기 힘들다는 판단을 한 것.이에따라 신한은행은 보스턴컨설팅그룹의 자문을 토대로 대대적인 조직 구조 및 제도의 개혁,즉 시스템 혁신을 단행했다. 사업본부제가 도입돼 책임경영체제를 수립했고 고객 유형에 따른 전략적인 대응을 위해 영업점을 개인고객영업점 중소기업고객영업점 대기업고객영업점으로 분리해서 운영키로 했다. 이와 함께 하드웨어 혁신을 성공적으로 완수하기 위해 두 가지 측면에서 소프트웨어 혁신을 추진했다. 우선 신인력개발체계를 구축했다. 직무지식 중심의 교육에서 역량 중심의 교육 체계로 전환해 고업적을 달성하는 데 필요한 행동 자세 스킬 등을 종합적으로 체득하게 했다. 특히 각 직무별로 요구되는 교육 요소와 그에 대한 구체적인 교육 프로그램을 제시하는 '학습길잡이(Learning Road Map)'를 제시해 체계적인 역량개발을 위한 기반을 구축했다. 신인력개발체계 구축은 인재쟁탈전이 치열해지는 최근 경영환경의 변화상을 반영한 것으로 변화된 제도와 시스템을 성공적으로 운영할 수 있는 자질과 재능을 갖춘 금융전문가를 양성하는 데 장기적으로 크게 기여할 것으로 보인다. 두번째로 '신한가치 전파 리더십 프로그램'을 만들었다. 날로 치열해지는 경쟁환경에서 새로운 제도와 구조를 성공적으로 운영하기 위해선 새로운 공유가치와 그의 실행이 요구된다. 이점에 착안해 신한은행은 지난 99년 한햇동안 전직원의 의견을 수렴하고 환경변화 및 신한은행의 하드웨어 변혁의 핵심 사항을 고려해 과거의 신한정신을 계승하는 창의 스피드 열정 팀워크의 신한가치를 제정,발표했다. 이를 조직 내부에 확산시키고 조직 구성원들이 자연스럽게 의사결정과 행동의 기준으로 활용할 수 있을 정도로 체화시키기 위해 준비한 것이 리더 계층을 대상으로 한 신한가치 전파 리더십 프로그램이다. 리더 계층은 부하직원들에게 가장 큰 영향력을 행사하기 때문이다. 리더 계층이 신한가치 행동규범의 내용과 취지를 올바로 이해하고 솔선수범한다면 다른 어떤 교육보다도 뛰어난 성과를 달성할 것으로 예상된다. 이 프로그램은 체계적인 마스터 플랜을 갖고 추진되고 있다. 기업문화는 시간이 지나가면 자생적으로 형성된다는 소극적 관점에서 벗어나 기업의 경영목표와 비전을 달성하기 위해 조직 구성원의 역량을 결집시키려면 적극적으로 전사적 관점에서 기업문화를 관리해야 한다는 게 이 프로그램의 기본 철학이다. 장경영 기자 longrun@hankyung.com