"6시그마는 단순한 품질개선 운동이 아니라 사람의 행동과 사고를 바꾸는 운동입니다" LG정유 노중석 변화지원부문장은 "경영혁신 프로그램의 목적은 새로운 비즈니스 환경에 적합한 인재를 키우고 조직을 재혁신하는 것"이라며 "LG정유는 6시그마를 전략적 변화의 도구로 도입한 것"이라고 설명했다. LG정유는 지난 99년 6시그마를 도입해 지난해 말까지 2년에 걸쳐 약 4백66억원의 세전 순이익을 실현했다. 모든 임직원이 GB(그린벨트)이상의 자격을 갖게되는 2005년께는 약 3천5백억원의 순이익을 추가로 실현하게 된다. 노 상무는 그러나 "LG정유의 6시그마는 경영실적 보다는 직원들의 개인 역량과 삶의 질을 높이는게 목표"라고 말했다. 때문에 그가 가장 신경을 쓰는 분야는 학습조직이다. 노 상무는 "실제로 업무속에 녹아있는 교육을 하고 있다"고 말했다. LG정유는 6시그마 도입초기에는 그룹인화원과 컨설팅 회사인 PWC의 지도로 BB와 MBB교육을 했으나 2000년 10월부터는 자체적으로 양성된 MBB들이 교육을 맡고 있는 등 자체적인 전략속에 6시그마를 운영하고 있다. 그는 "6시그마도 일종의 비즈니스 언어"라고 말했다. 따라서 생산현장은 물론 인사 홍보 총무 등 비제조분야도 공유해야 기업의 의사소통이 원활해진다는 것이다. 이 때문에 LG정유의 인사 홍보조직도 자체 프로젝트를 만들어 실천하고 있다. 그는 또 6시그마가 성공하기 위해서는 경영층이 단순히 의지를 갖고 시행하는 것이 아니라 직접 접해봐야한다고 말했다. 그래야 직원들의 혁신활동을 이해하고 도와줄 수 있다는게 그의 논리다. 그는 "6시그마로 무장된 직원들이 리더가 되는 5년후에는 수평적 커뮤니케이션이 활발해지고 강력한 경쟁력을 가진 회사로 탈바꿈 할 것"이라고 기대했다. 김태완 기자 twkim@hankyung.com