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챗GPT와 코칭
요즘 오픈 AI가 개발한 챗GPT가 핫(?)한 이슈다. 조직이 리더로서 챗GPT 어떻게 활용하고 있는가? 필자가 속해있는 각종 커뮤니티에서도 챗GPT에 대한 특강과 토론이 이루어지고 있다. 최근 윤경용 연세대 객원교수의 <챗GPT를 활용한 기업의 성과창출>과 전(前) aSSIST 부총장이었던 김문수 전략평가원장의 <챗GPT와 AI 비즈니스 활용>특강 등을 통해 심층적인 공부할 수 있는 좋은 기회를 가졌다.특강을 들으면서 가장 인상적이었던 것은 챗GPT는 컴퓨터 언어가 아닌 자연어 처리를 통해 문장을 이해하고 처리한다는 것이었다. 소위 우리가 알고 있는 코볼(COBOL), 포트란(FORTRAN), 파스칼(PASCAL) 등 알고리즘 언어와 베이직(BASIC), 포스(Forth), 로고(Log) 등 대화식 언어가 아닌 영어, 한국어 등 자연어로 처리한다는데 놀라웠고, 진정한 디지털트렌스포메이션 시대가 다가 왔다고 느낄 수 있었다. 2020년 챗GPT-3 모델이 공개된지 3년 그리고 챗GPT-3.5 모델을 적용한지 불과 5개월 만인 지난 3월 14일 챗GPT-4 모델이 출시되었다. 이번에 공개된 챗GPT-4 모델은 논리력, 추리력, 창의력 등에서 이전 보다 크게 앞서는 능력을 갖추고 약간의 유머감각도 갖췄다고 알려져 있다.기존 챗GPT-3.5가 한번에 3천개의 단어를 만들 수 있다면, 챗GPT-4는 약 2만5천개로 늘었다고 한다. 보도에 따르면 미국 모의 변호사 시험에서 하위 10% 점수를 받은 챗GPT-3.5와 달리 챗GPT-4는 상위 10%를 기록했다. 필자가 AI 전문가인 김문수교수에게 앞으로 챗GPT-5 버전이 나오면 어떻게 변화될 것인가? 질문했더니 이제부터 고민해보겠다는 답변이었다. 이와 같이 예상을 뛰어넘는 인공지능의 발전의 끝은 어디인가?그 동안의 AI는 읽고 쓸 수 있었지만 그 내용
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이제는 과정관리이다
잃어버린 목표CEO는 1, 2월에 이어 3월의 성과가 감소되는 것이 몹시 걱정스럽다. 창문을 바라보며 무엇이 근본 원인인가 생각에 잠겼다. 물론 글로벌 경기가 안 좋은 것은 안다. 안되는 이유는 수 없이 많지만, 기업은 원인을 찾는 곳이 아니고 대책을 마련해 성과를 내야 한다. 직원들의 모습에는 긴장감과 절실함이 없다. 구내 식당 식단을 보고 불만을 토로하며 밖에 나가 먹자며 나가는 직원을 보며 마음이 아프다. 월요일 경영 회의를 하는데, 최근 4개월 연속 마이너스 성장에 대해 언급하는 임원이 없다. 어제는 이런저런 생각에 저녁 8시 조금 넘은 시간에 퇴근하는데, 사무실에 아무도 없다. 항상 남들보다 일찍 출근하는데, 아침 인사하는 직원이 없다. 인사팀장을 불렀다. 임원들과 팀장들 전원 대회의실에 모이라고 했다. 주제를 묻는 인사팀장에게 ‘CEO와의 간담회’로 하자고 했다. 출장과 급한 일이라며 1/3 가량의 임원과 팀장이 불참했다. 불참자의 명단을 살피고, 참석자에게 백지를 나눠주었다. 먼저 회사의 올 해 목표에 대해 작성하라고 했다. 둘째, 본인의 올 해 목표와 달성율을 적도록 했다. 마지막, 애로사항, 건의사항, 회사 지원사항을 의무적으로 한가지 적도록 했다. 불참한 임원과 팀장에게도 인사팀장을 통해 문자를 보내 전부 작성해 금일 6시까지 제출하도록 했다. 참석한 임원과 팀장 중 90% 이상이 회사와 개인의 목표를 적지 못하였다. 애로사항은 인원 부족, 불필요한 지시, 잦은 회의, 협업의 어려움, 높은 목표 등 다양했다. CEO는 임원과 팀장 몇 명에게 1/4분기 매출, 매출원가, 영업이익이 얼마냐고 물었다. 알고 있
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회식, 참석할까 말까
회식에 대한 최근 직원들의 반응A팀장은 팀원들과 오랜만에 회식을 하자고 했다가 너무나 황당한 경험을 하게 되었다. 회식 당일 외부 출장이 있어 팀의 B부장에게 회식 장소로 직접 가겠다고 문자를 남겼다. 출장지에서 바쁘게 일을 마무리하고 서둘러 회식 장소에 도착했는데 한 명도 보이지 않았다. 10분 정도 시간 여유가 있어 금방 오겠지 생각하고 예약된 방에서 기다리고 있었다. 약속 시간이 되었는데 한 명도 오지 않아 최부장에게 전화를 했다. 최부장은 자신은 일이 있어 오늘 회식 참석이 어렵다고 한다. 다른 팀원들은 뭐하냐고 물으니 다들 퇴근했는데 도착하지 않았느냐 묻는다. 10분 정도 더 기다렸다가 아무도 도착하지 않아 전체 팀 카톡으로 어떻게 된 일이지 각자 사유를 적어달라고 했다. 모두 개인 사정으로 회식 참석을 할 수 없다고 한다. 강요하지는 않지만, 1주 전 회식한다고 공지가 되었으면, 최소한 사전에 사유를 말해야 하는 것 아닌가 생각했다. 아무리 자율을 강조하지만, 이것은 심하다는 생각이 들었다. 식당 주인에게 방을 비워주고 객실에 앉아 소주 2병을 마시고 퇴근했다.회식을 좋아하는 직원은 그렇게 많지 않다.만약 회식을 한다면 일이 끝난 후 저녁 시간이 아닌 점심시간에 하기를 원한다. 술을 강권하고, 회사 일의 연장이고, 막내들이 사회 보고 고기 굽는 고역을 담당하는 회식은 싫어한다. 회식과 관련하여 젊은 세대들에게 어떤 원칙이 지켜지길 원하는가 물었다.① 날짜, 장소, 시간 등 최대한 자율과 쌍방향 존중과 사전 통보와 조율② 술 강요 금지 또는 과음 가능성 원천적 봉쇄③&nb
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이번 주 해야 할 단 하나의 일
두 기업의 경영 회의A 기업은 CEO 주관으로 매주 월요일 경영 회의를 운영합니다. 모든 본부장들이 모여 각자 주단위 실적과 계획을 순차 대로 보고합니다. 한 본부장이 거의 5개 이상의 실적과 계획을 이야기하고 10명의 본부장 발표가 끝나면 매주 진행한 과제도 많지만 해야 할 과제도 많습니다. 직접 추진하는 본부장은 알 수 있겠지만, 듣는 본부장들은 타 본부 과제에 관심도 없습니다. CEO역시 모든 과제를 안다는 것은 불가능합니다. 중간중간 또는 본부장 발표가 끝난 다음에 CEO가 질문, 지시를 합니다. 물론 중간 잘못한 일이 있으면 질책이 이어지기도 합니다. 한번 질책이 시작되면 20여분 이상 지속합니다. 모든 본부장이 있는 상황에서 원인이 무엇이 며, 왜 그 상황까지 갔는가 질책합니다. 답변을 듣기 위한 질책이 아닌 화가 난 것에 대한 분풀이입니다. 해당 본부장 뿐만 아니라 모든 본부장이 질책이 끝날 때까지 기다립니다. 잠시 질책이 끝나면 다음 본부장이 조심스럽게 발표해도 되냐고 묻습니다.만약 MZ세대가 이렇게 운영되는 경영 회의에 참석했다면, 어떤 생각을 할까요?B기업 역시 매주 월요일 CEO주관의 경영회의를 진행합니다. A기업의 경영회의는 주 단위 실적과 계획 보고가 없습니다. 매주 의사결정을 해야 할 안건 두 세 개에 집중합니다. CEO가 착석하면 첫번째 안건 책임자가 내용과 토의 사항을 발표를 합니다. 발표가 끝나면, 참석한 본부장과 관련 전문가들이 각자 자신의 생각을 이야기하며 토론합니다. 충분한 토의를 거친 후, 최종 CEO가 결정을 하는 방법입니다. 이런 형식의 경영 회의는 3가지 전제조건이 있습니다.첫째, 주 단위 안건 선정입니
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기업 조직문화의 큰 물결
조직문화 부서는 무엇을 해야 하는가?직장인에게 조직문화부서는 무엇을 해야 하는가 묻는다면 어떤 대답이 나올까?50대 이상의 평생직장 개념이 강한 직장인은 조직문화는 정신적 측면을 강조할 것이다. 신뢰, 로열티, 근면과 성실, 도전과 열정 등과 같은 가치가 중심이 아닐까? 이들의 생각 속에는 삼성의 합리와 경쟁, 현대의 도전과 실행, LG의 인화가 자리잡고 있다.MZ세대에게 조직문화부서가 무엇을 해야 하는가 물으면, 워라밸 중심이 되지 않을까? 안전하면서도 편안한 작업 환경은 기본이다. 유연 출퇴근, 주 52시간 근무, 재택 근무, 자율 복장, 주4일 근무, 4조 2교대, 층마다 직원 휴게실 마련, 안식월 및 안식년 운영, 수평 조직을 강조하지 않을까? 2년 전부터 월간 인사관리에 ‘HR만평’을 기고하고 있다. 채용, 조직, 승진, 평가, 보상, 인재육성, 조직문화, 노사관계 등 기업 HR의 동향을 살피고 있다. 2년 동안 기업의 조직문화 활동은 크게 3분류로 찾아볼 수 있다. 유연 근무, 소통 활성화, 근무환경 개선이다. 유연근무로는 재택근무, 출퇴근 시간, 안식 휴가, 4조 2교대가 화두이다. 소통 활성화로는 직급체계 단순화와 호칭 변경, 수평문화, 주니어 보드, 회의 문화 개선 등이 이슈이다. 근무환경 개선은 개인 공간을 없앤 열린 사무실, 휴게실, 음료 및 간단한 다과 마련, 건물 내 다양한 편의 시설, 경쟁력 있는 직원 식당, 복장 자율화 등을 찾아볼 수 있었다. 이러한 조직문화 활동 결과가 어떤 가치와 성과를 창출할까? 긍정적 측면도 있겠지만, 부정적 측면도 있다. 대기업과 중소기업의 차는 보상이 전부가 아니다. 지방에 위치한 제조업 중심의 중소기업 건물과 사무실에서 근무하다가,
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조직에서 일대일 미팅의 효과
얼마 전 외출 후 귀가하면서 집 근처에 있는 붕어빵 가게로 들어섰다.거기에 초등학교 5학년 학생이 먼저 와 있었다. 그에게 “이제 곧 6학년이 되고 중학교에 가게 돼서 좋겠구나”하니 “중학교에 가면 공부를 많이 해야 하므로 지금 마음껏 놀 수 있는 초등학생 때가 좋아요”라고 했다. 그에게 미래 무엇이 되고 싶은가? 했더니 유명한 유튜버가 되고 싶다고 했다. 이어서 어떤 선생님이 좋으냐고 했더니 그 기준을 명쾌하게 제시했다. 일방적으로 이야기하는 선생님은 정말 싫고, 자기들의 이야기를 잘 들어주는 선생님이 좋다고 했다.잘 들어주는 경청이야말로 사람의 마음을 얻는 것이다. 조직의 리더는 학생들에게 선생님처럼 조직 구성원 즉 부하직원에게 큰 영향력을 미치는 존재이다. 초등학생들도 알고 있는 내용을 리더들은 자신의 입장만 강조하면서 경청의 위대함을 간과하고 있지는 않은가? 인텔의 전설적인 CEO였던 앤디 그로브는 일대일 면담(미팅)의 중요성을 강조했다.“분명히 일대일 면담은 엄청난 레버리지를 발휘한다.상사와 부하직원이 공통의 정보 토대를 구축하고 업무를 수행하고 처리하는 공동의 방법을 찾아가면서 레버리지 효과가 나타난다”고 했다. 그는 일대일 면담이야말로 효율적인 업무위임을 가능케하는 유일한 방법이라고 하면서 일대일 면담의 주요 목적은 상호학습과 정보교환이라고 했다. 부하직원 동기를 높이고 조직의 성과물을 향상시키는데 일대일 면담은 매우 효과적이다. 일대일 면담의 핵심은 부하직원이 면담 아젠다를 정하는 것인데, 이 아젠다를 정하는데 리더들에게 도움을 주는 질문이 있어 소개한다. 노스캐롤라이나
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최고의 동기부여는 무엇인가
열심히 하는 직원, 힘들어 한다.매일 7시쯤에 출근하여 점심시간을 제외하고 자리에서 일어나는 적이 없는 직원이 있습니다. 점심 식사 후 퇴근 시간까지 자리에 앉아 일을 합니다. 잠시 혼자 저녁을 먹고 온 후 항상 9시 넘게 까지 일을 합니다. 이 직원이 무슨 일을 하는지 모릅니다. 열심히 한다는 것은 누구나 알지만, 일을 열심히 한다는 것과 성과가 높다는 것은 별개인 듯 합니다. 영업사원인 A대리는 매일 노력한다고 했지만, 때로는 생각하지 않은 일로 문제가 발생합니다. 선배나 상사의 꾸중을 듣다 보면 화도 나기도 합니다. A대리는 지난 달부터 매일 20곳의 거래처를 방문합니다. 다른 영업사원보다 2배 이상 열심히 하는데 실적이 없습니다. 매출은 항상 본부에서 가장 떨어집니다. 오늘도 A대리는 거래처 방문을 이어 갑니다.시간과 노력을 다했지만, 주변에서 가치를 인정해 주지 않고, 성과로 이어지지 않는 이유는 무엇일까요? 여러가지 이유가 있겠지만, 지금 자신이 하고 있는 일이 쓸데없고 무의미한 일은 아닌가 살펴봐야 합니다. 우리는 효율적이고 효과적으로 일하라고 합니다. 일의 생산성을 이야기하는데, 자신이 하는 일이 생산성이 높은가를 살펴야 합니다. 일을 했으면 새로운 가치와 성과를 창출해야 하는데 그렇지 못할 때에는 일의 방향과 방식의 잘못이 큽니다. 이것을 본인에게 원인을 찾아 해결하라고 하면 지식이나 경험이 미숙하여 매우 힘들게 됩니다. 업무의 방향과 해야 할 일을 결정하고 어떻게 이것을 효율적으로 실행할 것인가 계획하는 단계에 조직장의 세심한 배려와 지도가 필요합니다.조직장의 직원 동기부여 방
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나는 상사와의 관계에서 몇 점인가?
상사와 바람직한 관계상사가 공식적인 일로 지시하는 관계가 아닌 그냥 함께 고민하고, 갑자기 떠오른 아이디어에 대해 언제든지 찾는 직원이 있다면 둘 간의 관계는 공식적 상하 관계 이상일 것이다.상사가 직장 생활에 얼마나 큰 영향을 준다는 것을 모르는 사람은 없다. 소중하다면 소중하게 간직하고 표현해야 한다. 하지만, 대부분의 직장인은 상사에 대해 중요하다는 것을 알지만, 좋은 관계를 맺고 상사를 인정하고 존중하며 따르는 직원은 생각보다 많지 않다.심한 경우, 상사 때문에 회사와 직무를 포기했다는 직원이 많다. 퇴직한 후에 연락을 고사하고 상사를 비난하고 다니는 사람도 본 적이 있다. 상사는 이 사람에 대해 어떤 평가를 내릴까 생각해 보았다.상사와 바람직한 관계를 맺는 직원들은 어떤 생각을 할까?바람직한 상사와의 관계에 대해 멘티들은 다음과 같이 생각한다.① 회사와 임직원에 대한 진솔한 논의가 가능하며, 서로 무엇이든 털어 놓을 수 있는 믿을 수 있는 (의심 없는) 관계② 업무를 함에 있어 방향 제시와 진실하게 하고, 업무 공유를 잘하여 본부의 성과창출 할 수 있게 하며, 그 안에서 서로 위해주고 챙겨주는 관계.③ 서로에 대해 인정을 하고 상사는 부하직원을 이끌어주고 부하직원은 상사에게 든든한 지원군으로서 협력관계를 가져가는 관계.④ 같은 방향을 바라보고 같은 생각을 하며 일을 했을 때 재미있게 하는 관계⑤ 상사와 자주 상의하고 소통이 잘되는 관계⑥ 서로 인정과 신뢰를 바탕으로 함께 나아가고, 성장하고 있다고 생각이 들게 할 때⑦ 공과 사를 확실하게 구분하며, 회사 내에서 발생하는 아주 사소한 문제라도 스스럼없
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인간 관계, 나만의 원칙이 있다면?
왜 지금 인간관계인가?직장생활을 시작하여 어느 직급까지는 일 잘하는 직원이 인정받는다. 하지만, 직책자가 되기 위해서는 일 잘하는 것만으로는 곤란하다. 직책자의 역할은 혼자 잘하는 사람이 아닌 조직을 한 방향 정렬시키고 팀워크를 강화해 조직과 구성원을 성장시키고 성과를 창출해야 한다.주어진 일을 잘 하는 직원이 아닌 가치 있는 과제를 창출해 조직과 구성원에게 공정하게 분장하고 성과를 이끌도록 동기부여해야 한다. 새로운 과제를 창출하는 것은 일의 범위이지만, 구성원에게 분장하고 동기부여하는 것은 관계 역량이다.팀원으로 근무할 때는 업적이 높고 인정받던 직원이 팀장이 되어서는 조직과 구성원으로부터 비난을 받고, 조직력을 약화시키고 성과를 저하시켜 결국 보직해임되거나 이 팀 저 팀 정착하지 못하고 옮겨 다니는 경우를 본다. 무엇이 잘못인가? 대부분의 경우, 일을 못해서 보다는 실패한 인간관계에서 큰 원인을 찾을 수 있다.KT&G 인재개발원장으로 근무하며, 당해년도 업적 고과가 상위 10%인 팀장과 하위 10%인 팀장의 가치 역량과 리더십 역량을 살펴 보았다. 리더십 역량은 업적과 밀접한 관계를 갖는다.오죽하면 조직과 구성원의 성장과 성과는 그 조직을 맡고 있는 조직장의 리더십 크기에 달려있다고 한다. 업적 고과 상위 10%의 팀장 중 리더십 평가가 하위 30%에 한 명도 없었다.반대로 하위 10% 팀장 중 리더십 평가가 상위 30% 안에 한 명도 없었다.특이한 점은 핵심가치 중심의 가치 역량 평가이다. 이 평가에서도 동일한 결과가 나왔다.결국 가치와 리더십이 강한 팀장이 업적도 높다는 것을 알 수 있었다.코칭을 하면서 팀원과의 갈등이 심한 팀장의 경우, 3가지
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행복한 직장 만들기
행복한 나라의 비결2019년 일본 오사카 배낭여행을 갔다. 무거운 짐 없이 3박 4일 일정으로 가볍게 떠나 오사카 근처의 식당, 오사카성, 주변 온천을 즐겼다. 숙소는 오사카 시내에서 20분 정도 떨어진 곳으로 했다. 지하철을 타고 오사카 시내를 돌아 보며 3가지를 느낄 수 있었다. 첫째는 거리가 매우 깨끗했다. 지하철에서 내려 10분 정도 걸어 가는 숙소까지 쓰레기를 볼 수가 없었다. 온천 안의 청결함은 비교가 되지 않았다. 흔히 지하철 주변은 더러운 곳이 많은데 흔한 담배 한 개피도 없었다.둘째는 사람들이 매우 친절했다. 싣고 간 운동화가 찢어져 거리에서 신발가게를 찾는데 가게까지 직접 안내해 주거나, 지하철과 방향을 물어보면 시민들 모두 쉬운 일본어로 설명하고 방향이 다르면 직접 안내해 준 분들이 많았다. 식당의 친절함에는 진정성이 느껴졌다.셋째는 남에게 피해를 주지 않으려는 생각과 행동이다. 깨끗함과 친절함도 이 가치의 영향일 것이라는 생각이 들었다. 한 명도 이야기하지 않았지만, 좁은 길, 식당에서, 지하철 타고 내릴 때, 거리에서 사람과 차량 모든 곳에서 조심하고 배려하는 모습을 살필 수 있었다. 파이낸셜뉴스를 보니, 2022년 156개국 행복지수 1위는 필란드이다.핀란드인들이 절대하지 않는 3가지가 있다고 한다.첫째, 남과 비교하지 않기다. 상대와 비교하기 보다는 자신만의 기준을 정해 그것을 즐기는 것이다. 둘째, 자연과 함께 하기이다. 자연 속에서 마음의 안정을 찾는 것이다. 공원을 산책하거나 가정에서 화초를 키우면서 안락함을 느낀다.셋째, 지역의 신뢰 지키기다. 핀란드 시민들은 서로를 신뢰하고 정직함을 중시하고 실천한다.
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2023년 기업 HR의 주요 이슈
1. 2023년 키워드 ‘생존’우크라이나 사태 장기화, 주요국의 강력한 통화긴축 정책, 공급망 불안 지속, 소비 심리 위축 등으로 자동차, 조선, 철강, 정유, 석유화학, 정보통신기기, 가전, 반도체, 디스플레이, 바이오헬스, 이차전지 등 산업 전망이 밝지 않다. 수출은 글로벌 경기 둔화에 따라 2022년 대비 감소 전망이 우세하다. 내수 역시 경기 둔화와 소비심리 위축으로 부진이 예상된다.당연히 제조업이 주력산업인 우리나라의 생산 역시 감소 전망이 우세이다.대기업은 ‘비상경영’을 외치며 생존을 부르짖는다.어려운 시기, 기업이 취할 전략은 크게 2가지이다.하나는 선택과 집중을 통한 핵심사업과 인력에 집중하는 것이다.기존의 경비 절감이나 생산 효율화 수준이 아닌 긴급 유동성 자금 확보, 사업 재편과 인력 구조조정, 기술과 수출 시장 다변화 등의 생존 전략이다. 부가가치가 떨어지거나 주력 사업이 아닌 조직이나 일들은 과감하게 폐기한다.다른 하나는 미래 기회를 선점하기 위한 역량 강화이다.불황으로 여유가 있는 만큼 그동안 하지 못한 업무 개선, 역량 강화에 주력하여 기회가 왔을 때 비약하는 방안이다. 내부 업무 프로세스에 대한 정비와 개선, 미래 먹거리에 대한 연구, 조직과 구성원의 의식과 행동의 한 방향 정렬, 관리자와 경영자, 핵심 직무 전문가에 대한 교육 강화 등의 노력을 하는 것이다.기업은 지속 성장을 해야만 한다. 망하고 나면 아무 것도 남지 않는다. 과거에는 ‘대마불사’라는 말을 하며 대기업은 절대 망하지 않는다고 했다. 물론 자금이나 인력, 사업의 경쟁력이 부족한 중소기업에 비해 견디는 힘이 조금 나을 수 있다. 하지만, 냉혹
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2023년 임원인사가 준 시사점
1. 2023년 임원인사의 특징매년 임원이 된다는 것은 사원으로 입사한 모든 직원의 꿈이다. 임원이 되면 신분의 변화뿐 아니라 보상과 복리후생 등 많은 처우 조건이 달라진다. 역할이 중요해 짐과 동시에 그 역할에 대한 책임도 크다. 성과가 높고 역량이 뛰어나다고 임원이 되는 것이 아니다.임원이 된 사람들에게 물어보면 열이면 열 전부 운이 좋았다고 한다. 운으로 임원이 되는가?물론 아니다. 많은 경쟁을 뚫고 많은 검증에서 성과를 냈을 뿐 아니라 주변의 인정과 존경을 받아야 한다. 조직을 이끌 리더십과 혼자가 아닌 조직과 구성원을 성장시키고 성과를 창출해 낼 수 있음을 인정받아야 한다.대기업의 임원 인사는 크게 4단계로 이루어진다.시장과 고객의 니즈를 반영한 사업의 변화를 읽고 조직 개편과 임원 규모를 결정하는 것이 1단계이다. 조직개편과 임원 규모가 끝나면 기존 임원에 대한 인사를 실시하는 것이 2단계이다. 기존 임원의 배치가 끝나면 신임 임원의 임명이 3단계이다. 신임임원의 인사가 끝나면 사실상 임원인사는 끝나고 퇴임임원에 대한 조치, 신임 임원 교육, 신임 팀장의 인사로 이어진다. 그룹사 2023년 임원인사는 생존의 차원에서 추진되었다. 코로나19와 우크라이나 전쟁이 장기화됨에 따라, 고금리·고물가·고환율 등으로 경기가 침체 국면을 이어갈 것이란 우려가 확산하고 있다. 많은 경제 전문가는 1% 이하의 성장을 우려하는 상황으로 지금까지 투자 계획을 백지화하거나, 생존과 위기의식을 강조하고 있다. 많은 기업들은 위기라는 어려움 속에서 성장을 이어나가야 한다. 2023년 임원인사의 특징은 생존 속 안정과 성과주의, 성장과 미래 경쟁력 확보,
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왜 개인 목표 설정이 안되는가
4월인데도 개인 목표 설정이 안되었다면?A기업의 성과관리 강의를 할 때이다. 조직장 뿐 아니라 사원들도 참석하였다.시작에 앞서 목표설정, 과정관리, 평가와 관련하여 어떤 질문도 좋으니 1개씩 하라고 했다.대부분 조직장은 서열 매기는 것을 힘들어 했다. 다들 열심히 했는데, 나쁜 점수와 등급을 주는 것에 대해 부담스러워했다. 무기명으로 한 메모지에 ‘회사의 개인 목표 설정은 그 때 그 때마다 다르다. 목표가 설정되지 않는 해도 있고, 4월 넘어 목표가 설정되는데 무슨 점검과 피드백이 있겠는가? 개인 목표 설정을 체계적으로 하는 방법이 있는가?’ 쓰여 있었다.A기업은 실제 3월 이전에 개인 목표 설정이 끝난 적이 없다. 몇 년 전에는 개인 목표 설정을 하지 않고 년말 평가를 실시한 적도 있다. 직원들에게 이유를 물으니, “인사 부서가 전 구성원에게 평가 관련 업무 연락을 전송한 시점이 목표 설정의 시기라고 한다.만약 평가 담당자가 업무 연락을 전송하지 않는다면 개인 목표설정을 하지 않는다”고 한다.상황이 이러니 과정관리와 기록에 의한 공정하고 투명한 평가가 될 수가 없다.조직 목표 확정 후 개인 목표 설정은 왜 안되는가?많은 기업들이 10월 말부터 내년도 사업계획을 작성한다. 사업계획은 빠르면 11월 늦어도 12월에 CEO에게 보고한 후 확정된다. 내년도 사업계획을 작성하지 않는 기업은 그리 많지 않다. 조직의 목표인 사업계획이 확정한 후, 왜 개인별 목표 수립이 이어지지 않는 것일까?조직의 목표는 그 조직의 구성원에게 배분되어야 한다. 결국 조직 구성원이 조직이 해야할 일을 하기 때문이다. 그렇다면 당연히 조직 목표 확정이 되면 바로 개인 목표 수립
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'내로남불' 말고 '역지사지'
필자는 과거 가전회사 대표 부사장으로 근무한 적이 있다. 12월에 입사했는데, 그 해 연간 손익실적이 적자였다. 그래서 다음해 1월초 전직원이 모인 조회에서 내 급여 30%를 깎겠다고 선언했다. 그리고 전직원들도 모두 10%씩 깎겠다고 했다. 대신에 모두가 열심히 노력해서 12월에 흑자가 나면 전부 다시 돌려주겠다고 약속했다. 이것을 수용하지 못하는 직원은 퇴사해도 좋다고도 했다. 이로인해 실제 퇴사한 직원도 있었지만 나는 그대로 시행했다.그리고 똘똘 뭉쳐 1년간 열심히 노력해서 12월에 큰 폭의 흑자를 냈다. 특히, 국내 5대 홈쇼핑사의 최대 히트상품을 탄생시켜 회사 분위기를 일신하면서 직원들의 사기와 자신감을 높이고, 단기간에 실적을 크게 향상시켰다. 연말 마감후 1년간 깎았던 급여를 한꺼번에 돌려주고, 추가로 인센티브까지 더 주었다. 직원들의 사기는 하늘을 찔렀다.어려울 때일수록 위기를 돌파하는 방법은 리더가 먼저 솔선해서 자신을 희생하는 거라는 것을 다시금 확신하게 되었다.이번에는 필자가 화장품 회사 대표이사 사장을 할 때, 대구 할인마트에서 비정규직으로 일하던 판촉여사원이 사고로 허리를 크게 다쳐 병원에 입원, 수술까지 하게 되었다. 이 여사원은 어머니가 휠체어를 타는 장애인이고 밑에 어린 동생을 돌봐야하는 가장이었는데, 본인까지 입원하게 되어 생계가 막막했다.나는 이 소식을 듣고 전 직원 대상으로 십시일반 모금을 하고, 나 또한 별도 돈을 합쳐 영업간부 한명과 함께 대구 병원으로 내려갔다. 입원비는 걱정말고 건강관리만 신경쓰도록 위로하고, 장애자인 어머니도 대구지점 직원들이 돌아가면서 돌보도록 부탁하고 돌아왔다. 그 뒤에도 몇 차례
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공정한 평가, 설계인가? 운영인가?
평가는 공정하지 못하다는 인식평가 시기를 앞두고 인사 부서에서 전 임직원을 대상으로 평가 설문을 실시했다.평가의 공정성을 묻는 질문에 긍정응답율이 팀원 계층은 전부 0%였다. 팀장과 임원도 30% 수준으로 높지않았다. 인사 부서는 팀원 계층을 대상으로 인터뷰를 실시했다.팀원들이 평가가 공정하지 않다고 생각하는 다양한 이유가 있었다.① 개인의 역량과 성과 보다는 상사와 관계가 모든 것을 결정한다.② 1년 내내 피드백이나 면담 한 번 없었다.③ 목표를 수립하지 않았는데, 무슨 근거로 평가를 하는가?④ 평가자에게 팀원들이 1년 동안 무슨 일을 어떻게 했고, 어떤 성과를 냈는지 기록이 없다.⑤ 결과를 정해 놓고 형식적 서류 작업만 하는 것 같다.⑥ 승진할 사람에게 밀어 준다.⑦ 저성과자가 아닌 이상 팀의 고참에게 좋은 평가를 줄 수밖에 없는 구조이다.⑧ 핵심부서라고 하면서 상대평가를 한다. 타 부서 보다 성과가 높은데 보상은 낮다.⑨ 꼭 필요한 인재라고 영입하고 기간이 부족하다고 보통 등급을 부여한다.⑩ 수 많은 수명 업무를 수행했는데, 년초 목표에 없는 일이라고 평가에 포함되지 않는다.평가, 어떻게 공정하게 할 것인가?보고를 받은 CEO는 평가의 공정성을 50% 이상 올리는 방안을 마련하라는 지시를 내린다.인사부서는 먼저 평가 제도 전반을 개선하기로 했다. 인사팀, 현업 조직장, 주니어 보드를 중심으로 별도 T/F를 구성하여 1개월의 기간을 주었다. 무엇이 문제점인가는 알고 있었으나, 제도 설계의 결과는 상대 평가에서 절대 평가, 평가 프로세스의 구체화, 평가에 따른 보상 연계 강화가 결과물이었다.보고를 받은 CEO는 T/F 구성원을
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단기 실적 중심의 경영이 미치는 영향
CEO는 왜 단기 실적 중심의 의사결정을 하는가?기업은 지속성장해야 한다. 성장을 하기 위해서는 당기순이익을 창출해야한다. 한 두 해 적자가 될 수 있어도 10여년 적자가 지속되면 버틸 기업은 그리 많지 않다.결국 자본잠식이 되며 기업은 청산절차를 밟게 된다. CEO입장에서는 투자를 이끌어내야만 한다. 주주에게 이익을 줘야한다. 내부 임직원에 대한 보상을 해야 하며, 위기의 상황을 대비한 사내 유보금(이익잉여금)을 쌓아야 한다. CEO가 단기 이익 중심의 의사결정을 할 수밖에 없는 이유이기도 하다. 가장 쉬운 돈을 벌 수 있는 방법은 무엇인가? 신 제품 개발을 위한 장기 투자는 후손들을 위한 투자이다. 1~2년만에 투자 금액의 몇 배를 회수할 수 있는 사업 아이템이나 제품이라면 투자를 하지 않을 경영자는 없을 것이다. 하지만, 해외 공장 신설, 사업 개편 등 10년 넘게 소요되는 천문학적인 투자 금액이 필요하는 메가프로젝트에 투자할 경영자는 그리 많지 않다. 전문 경영자일 경우, 이러한 장기 투자에 더욱 민감할 수밖에 없다.자신의 임기를 보장하는 가장 튼튼한 밧줄은 단기 성과인 이익이다. 장기 투자로 당기순손실이 발생했다면 주주가 CEO를 믿고 기다려줄 것인가? 결국 단기적으로 이익을 낼 수 있는 사업에 치중하다 보면 장기 투자는 쉽지 않은 결정이다.제조업 중심의 초우량기업은 연구개발력을 중심으로 인류 사회의 생활을 더 편리하게 해 줄 신제품 개발을 통해 더욱 성장을 이끌어가야 한다. 하지만, 주주 등 이해관계자들은 자신의 투자금 회수를 장기간 기다려주지 못한다. 결국, 많은 초우량제조기업들이 금융으로 이익을 내고 주주에게 높은 배당을 한다. 이익을 창출해 주가를
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2023년, HR이 고민할 5가지 이슈
2023년 더욱 어렵다코로나19의 3년. 아직은 종식되지 않아 마스크를 쓰고 다녀야 한다. 우크라이나 전쟁으로 불거진 에너지 전쟁은 전세계를 침체 속에 빠지게 했다. 고물가, 고금리, 고원자재비에 따른 무역 수지 악화로 세계무역기구(WTO)은 내년 세계 무역 성장률 전망치를 대폭 낮췄다. 글로벌 경기침체로 상품 교역이 위축돼 세계 무역 성장률을 종전 3.4%에서 1%로 하향 수정했다.전시 수준의 비상경영 체제 돌입에 나선 국내기업들은 ‘비상 선언’ 외에도 실제로 투자 축소, 사업 개편, 임원 임금 삭감 등 구체적인 허리띠 졸라매기에 나섰다. 개별 기업들의 투자 계획 재검토가 줄을 잇고 있다. 한국타이어는 ‘임금 삭감’이라는 궁여지책까지 꺼내 들었다. “2008년 금융위기 충격이 올 수 있다”는 우려 속에 오죽하면 SK 최태원 회장은 ‘생존 만이 갈 길’이라고 한다.글로벌 경제의 침체, 무역수지 적자는 수출로 먹고 사는 우리나라에게는 치명적이다.일부 기업의 비용 절감이나 인원 및 인건비 삭감으로 위기를 극복할 수 없다.위기 상황에서는 위기를 이겨내고 생존해야 할 방향과 전략이 요구된다. 1등이 아니면 생존할 수 없다는 위기감을 갖고 사업과 조직 개편을 추진해야 한다. 지금까지 세워 놓은 전략과 방안을 원점에서 재 검토해야 한다. 새로운 가치와 성과를 창출할 수 없는 제품과 서비스, 일의 방식, 제도는 무용지물이란 생각으로 절박감을 갖고 실행해야 한다.HR은 사업 전략과 연계하여 사업, 조직, 인력, 제도, 문화의 변화를 주도적으로 이끌어야 한다. 아직도 HR조직은 지원 조직이라는 생각으로 수동적 마인드와 자세를 보이면 곤란하다.2023년 어려워진다. 이
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성과 관리, 잘하고 있는가?
성과관리의 목적과 프로세스팀장과 임원을 대상으로 진행하는 ‘성과관리’ 강의를 하며 처음 ‘왜 성과관리를 하는가?’‘성과관리를 잘하는 팀장이나 임원의 특징이 무엇인가?’ 질문을 합니다. 대부분 성과관리를 하는 목적에 대해 목표 달성, 성과 창출이라고 이야기 합니다. 맞는 답변이지만, 실적과 성과를 구분하라고 합니다. 조금 더 장기적이며 지속성이 있는 재무적 결과를 성과로 정의한다면, 이를 창출하기 위해 무엇이 중요한가 생각해 보라고 합니다. 회사는 친목 단체가 아니고 지속 성장을 해야만 합니다. 지속 성장은 차별화된 경쟁력이 기반이 되어 성과를 창출할 때 가능합니다. 성과관리는 조직과 구성원의 성장, 회사의 성과(이익) 창출을 하기 위함입니다.성과관리를 잘하는 팀장이나 임원은 3가지 특징이 있습니다. 하나, 목표의 수립과 조정을 잘합니다. 조직의 사업계획이 확정되면 바로 개인 목표를 개개인에게 부여하여 협의하고 확정합니다. 이들은 구성원 개개인이 목표를 정하도록 하지 않습니다. 조직장인 자신이 사업계획과 연계된 도전 목표를 실행 과제로 정해 개별 통보합니다.이를 기반으로 협의하여 확정하고, 중간 점검을 통해 진척율을 살피며 새로운 과제를 부여하거나 기존 과제를 중단시키기도 합니다. 이들은 중간에 여건 변화, 갑작스런 지시에 의해 새 실행 과제를 수행하게 되는 경우 반드시 목표를 조정합니다.둘, 발표, 점검과 피드백 면담을 통한 철저하고 지속적인 과정 관리입니다.최소한 매월 개개인이 실시한 업적과 역량 결과물, 잘한 점, 애로 및 건의사항을 단위 조직별 전원이 모여 성과 토론회 형식의 발표를 합니다. 이후,
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나는 성과를 내는 프로 팀장인가
프로의 정의해외 영업실에 2명의 팀장이 있다. 둘 다 S대학 경영학을 졸업하고, 영어와 중국어에 능통하다. 집안도 좋고 선한 모습의 180cm 매우 건강한 체격을 가지고 있다. 금번 회사는 아시아 시장 공략을 위해 방안을 모색하고 있다. CEO는 2명의 팀장에게 각각 아시아 진출 방안을 작성해 발표하라고 했다. A팀장은 진출국을 베트남으로 정하고 진출을 위한 단계와 추진 일정을 중심으로 안을 만들어 발표를 했다. B팀장은 기존 미국 시장에 대한 확대 전략과 아시아 시장 진출전략을 비교하여 어느 것이 회사에 더 이익을 창출하는 가를 중심으로 안을 작성했다.결론으로 지금은 미국 시장 확대 전략이 더 회사 성과에 도움이 되며, 아시아 시장 진출은 시기상조임을 강조했다.회사에서 많은 팀장들이 경영층의 의사결정에 징검다리 역할을 수행하는 경우가 많다.경영진이 결정한 사안에 반대 의견을 내지 못하고, 시킨 것을 수행한다는 생각으로 일한다.현장의 현실을 보면 회사에 불이익이 예상되지만, 경영층의 지시에 반발하기 어려운 구조 또는 문화, 대안의 부재, 책임 소재 등의 다양한 이유로 그냥 지시사항을 수행한다. 그 결과 회사에 피해를 주었을 때, 지시가 잘못되었다고 하거나 실무자가 일을 잘못했다고 하며 자신은 책임을 지지 않으려 한다. 망해가는 회사의 대표적인 모습이다.팀장이라면 이미 프로가 되어 있어야 한다. 프로란 얻고자 하는 바가 무엇이며, 그것이 회사에어떤 성과를 주는 가를 명확히 알고 행하는 사람이다.성과를 내는 팀장의 특징회사와 팀원들에게 인정과 존경을 받으며 팀워크를 통해 성과를 내는 팀장들에게는 특징이 있다. 이들은 쉽게 얻어지는 일은
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논쟁이 없는 조직
불 같은 성격의 A팀장A팀장의 회사 내 별명은 탱크이다. 오직 전진 밖에 없다. CEO가 무슨 지시만 내리면 항상 “예, 알겠습니다”란 말과 함께 직원들에게 “이렇게 해라” 한 마디 하고 밀어 붙인다.직원들이 이런 어려움이 있다고 이야기하면 그것도 해결하지 못하고 일하려고 했냐 하며 화부터 낸다. 알아서 하라는 식이다. 회사 단합 대회로 산행을 가면 맨 앞에서 이끄는 사람이 A팀장이다. 어릴 적부터 자신은 지는 것을 참지 못했다며 자신이 속한 조직은 무조건 1등이 되어야 한다고 주장한다.A팀장의 팀 회의는 단순 명료하다. 매주 월요일 본부장 주관의 팀장 회의가 끝나면 팀 회의로 이어진다. 전 팀원이 회의실에 앉아 A팀장을 바라본다. A팀장은 한 명 한 명에게 업무를 지시한다. 자신 없는 표정을 보이는 팀원이 있으면 질책이 이어진다. 지시가 끝나면 “자 모두 파이팅”하며 일방적으로 회의를 마친다. 의견도 토의도 없고 지시만 있는 회의이다.A팀에 신입사원이 배치되었다. 신입사원의 시각에서 볼 때 선배들이 이해가 되지 않았다. 팀장이 없는 자리에서는 “이 일은 지시한 방법이 아닌 다른 방법으로 해야 한다”고 하면서도,지시한 방법으로 일한다. 앞에서는 한 마디도 못하면서 뒤에서는 불만이 많다.학력이나 경력, 인성이나 회사와 직무에 대한 충성도는 매우 높지만 열정이 없다. 시키는 일만 하려고 할 뿐 자신이 주관이 되어 의견을 내고 일을 만들어 하지 않는다. 수작업으로 하던 일을 전산 프로그램을 만들어 입력만 하면 결과물이 도출되도록 만들면 어떻겠느냐고 물었다.선배들은 좋은 생각이라고 하면서도 팀장에게 말하지 말라고 한다. 회의 시간에