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당신은 어떤 가치를 추구하고 싶은가?
얼마 전 지인이 보내준 <어느 대학교수의 강의 시작 전 이야기>라는 글을 감명 깊게 읽었다. 교수는 학생들에게 이렇게 질문한다. “여러분 금요일이 좋아요? 일요일이 좋아요? 이것만 이야기해 보세요. 학생들은 이구동성으로 금요일이라 대답했다. 금요일은 학교에 가고 일요일은 쉬는데 이유가 뭐죠?” 라고 재차 교수가 물으니 “금요일 다음날은 쉬는데, 일요일 다음날은 학교에 가니까요” 라고 이야기 한다. 교수는 훗날 지금을 평가할 때 좋게 평가하면 지금이 좋은 거고, 훗날 나쁘게 평가하면 지금이 나쁜 것으로 결국 미래가 좋아야 한다는 것을 강조하고 있다. 희망은 미래에 있으므로 미래를 위해 현재를 투자하여 공부하라는 것이다. 우리는 누구나 무지개를 바라지만 소나기가 온 후에야만 무지개가 뜬다는 사실을 알아야 한다. 때로는 소나기가 고통스러울 수도 있지만, 그것을 이겨내면 미래에 좋은 날이 오는 이치이다. 그렇다면 리더이든 실무자이든 직장 생활하는 우리는 어떨까? 여러분은 근무하는 금요일이 좋아요? 쉬는 일요일이 좋아요? 당신은 어떤 꿈과 비전을 갖고 있고, 미래를 어떻게 설계하고 있는가? 직장인이라면 조직 내에서 그 꿈과 목표를 이루어 나가야 한다. 최근 모 학습 커뮤니티에서 조직의 리더들에게 이런 질문을 던졌다. ‘당신은 미래에 어떤 가치를 추구하고 싶은가?’ A는 이렇게 답했다. 저는 현재 근무하고 있는 직장과 가정 모두 포기할 수 없는 가치입니다. 따라서 가정, 가족과 직장, 사회생활의 균형을 맞출 수 있는 삶을 지향하고자 합니다. 특히, 평소 감정과 생각을 문자화하고 점검함으로서 생각을 정리함은 물론 구체적
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어떻게 비우고 채울 것인가?
강한 사람이 내려 놓아야 하는 것한 분야 가장 높은 수준의 전문가들을 만나면 몇 가지 특징이 있다. 자신이 하고자 하는 일에 무서울 만큼의 목표의식이 강하다. 조금의 빈틈을 허락하지 않을 정도로 완벽을 추구한다.일에 몰입하면 주변이 어떻게 변하는지 알지 못한다. 자신과 같은 수준의 전문가에게 배우려 한다. 배움에 대한 욕구가 매우 강하다.A회사 인사 컨설팅을 할 때이다. 인사담당자가 매우 힘들어 한다. 몇 일을 고심하여 자신의 생각을 담은 기획서가 부서장의 말 한마디에 백지가 되었다. 부서장은 신입사원부터 인사 업무를 담당하였고, 인사조직을 전공한 박사이며 자신이 설계한 인사제도가 이 회사의 인사 시스템 전부였다. 20여년 인사업무를 하면서 사업, 제품과 서비스의 밸류 체인, 재무의 지식도 매우 높았다. 무엇보다 현장 부서장과 잦은 소통으로 현장 임원과 팀장과의 관계도 매우 좋았다. 월 인사위원회를 통해 사장과 본부장과 함께 회사의 중요한 인사 과제를 해결해 가는 역량이 출중하였다. 역대 최연소 팀장, 최연소 임원이 되어 회사 내에 모르는 사람이 없을 정도였다. A상무와 면담을 하였다. 회사의 현황과 미래 전략, 과제, 조직과 구성원의 역량 수준, 경쟁사와의 비교 등 인사 이외의 지식과 정보도 막힘이 없었다. 의사결정을 함에 있어 김상무만의 프레임을 갖고 있었다. 충분한 자료 수집과 분석을 통해 대안을 설정하는 역량이 뛰어났다. 사업부 임원들과 관계가 좋아 언제든지 차 한잔 마시며 회사의 주요 현안에 대한 의견을 나누고 있었다. 현재 회사와 인사부서가 어떤 모습으로 가야 하며, 이를 위한 전략과 방안이 매우 구체적이었다. 김상무는 사장과 매주 1
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침묵에는 이유가 있다
어느 곳에서나 역할의 차이가 있습니다.조직장으로 있거나, 의사결정을 해야 하는 입장이라면주변 사람들이 많은 조언, 아이디어, 의견 등 이야기를 해주길 원합니다.하지만, 의견을 구하는 회의 석상에서 말이 없습니다.회의 중 침묵이 흐르면 좌장은 어쩔 수 없이 한 명씩 돌아가며 이야기하라고 합니다.문제를 해결할 수 있는 답변이 아닌 일상적 이야기 수준이며 그다지 도움이 되지 않습니다.자신의 발언이 끝나면 역할을 다한 것처럼 또 다시 침묵입니다.왜 이런 분위기가 될까요?많은 조직에는 암묵적 룰이 있습니다.- 상사가 관여한 업무에 대해서는 비판하지 마라.- 확실한 자료, 증거, 논리가 없으면 말하지 마라- 충분한 검토가 되지 않은 생각만의 제안은 하지 마라- 차상급자와 상급자가 함께 있을 때 의견이나 불만을 토로하지 마라- 상사의 부정적인 면은 언제 어디서나 누구에게도 말하지 마라.- 여러 사람 앞에서 상사를 곤란하게 만들지 마라- CEO가 중시하는 프로젝트는 비판하지 마라.- 튀지 마라강의와 컨설팅을 하면서 재미있는 일을 보게 됩니다.소통이 자유롭고 팀워크가 좋은 조직이 실수가 많고,경직되고 상명하복의 깐깐한 조직에서는 실수가 적다고 합니다.이 둘의 차이는 무엇일까요?- 리더의 엄격함에 규정이나 기준을 잘 지킨다.- 직원들이 긴장을 하며 일에 주의를 한다.- 자유로운 좋은 분위기를 믿고 해이 해지는 경향이 있다- 실수하면 질책 또는 불이익을 받으니까- 나의 잘못으로 조직이 힘들어지는 것이 싫어서이런 이유가 전부일까요?제가 경험한 바에 의하면,소통이 잘되는 조직은 자신의 조그만 실수를 다 공유하고 해결해 갑니다.반면, 소통과 팀워크가 좋지 않은 조
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리더로서 어떤 선택을 할 것인가?
임원이든 팀장이든 리더로서 자신의 직원을 대할 때 또는 타 부서 직원을 대할 때 그들의 발언권과 의결권 등 어떻게 대하면 좋을까? 최근에 A임원이 이런 질문을 했다. “2050년 자사 비전과 목표 수립을 위해 업무상 1박2일 워크숍을 가기 전에 그들을 어떻게 대하면 좋을까요?” T/F팀에는 자신의 소속은 팀장 1명이고 타 임원 단위별로 선발된 젊은 직원 9명 등 총 11명 이었다. 이 9명을 잘 알지 못하는 상황에서 짧은 시간 내에 회사의 비전 초안이라도 만들어 회사에 공유하고 싶은데 희망대로 잘 될지 책임자로서 불안감도 있었다. 그에게 겸손한 자세로 자신과 근무 경험이 없는 젊은 직원들의 관심사를 사전에 파악하여 가벼운 대화의 기회를 만들고 회의 전략을 잘 세우기를 권했다. 이에 그는 1차 미팅 시는 개인별 자유로운 의견 개진 그리고 소속 팀장으로 하여금 타사 및 타기관의 비전 벤치마킹 결과 설명을 듣고 2차 미팅을 통해 의견을 수렴하여 T/F팀 모두가 공감하고 함께할 수 있는 비전안을 만들었다고 했다. 그 과정에서 자신도 11분의 1로 참여하고 임원으로서 간섭을 하지 않아 성공적으로 만들 수 있었다고 회고했다. 그러면서 자신이 1차 미팅 시 제안한 비전안은 아이러니하게도 논의 과정에서 사라졌다고 했다. 철저하게 동등비중으로 미팅을 한 결과라고 하면서 T/F팀의 비전안 도출에 만족감을 표시했다. 또 다른 사례는 얼마 전 B팀장과 나눈 이야기다. 면(免) 팀장 된 직원에 대해 사기를 올려주고 싶은데 어떻게 대하면 좋을런지요? 그에게 중요한 주제였다. 이에 대해 민주주의 투표에서 누구나 평등하게 1표를 행사하듯이 부하직원을 대할 때 동등하게 대해야 할 때와
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나만의 강점이 있는가?
퇴직한 선배의 전화입니다.오랜만의 연락이기에 반가운 마음으로 받았습니다."선배님, 건강하시죠?""홍원장, 오랜만이야, 잘 지내지?""코로나 상황에 불러주시는 분들이 있어 감사하고 있습니다.""홍원장은 자신의 강점을 잘 찾아 활용하는 모습이 멋있어"이런저런 이야기를 나누다 전화를 끊고 나의 강점이 무엇인가 생각해 본다.- 어린 시절에는 순진무구하고 밝다고 했다.- 목소리가 좋고 항상 잘 웃는다- 희생할 줄 알고 남을 배려한다- 근본적으로 착하다- 전형적 아침형 인간이며 부지런하다- 철저하게 자기관리한다.살펴보니 농업적 근면성이 강할 뿐 디지털 시대에 맞는 창의적이며 자유분방한 면은 찾아볼 수 없었습니다.직장 생활할 때에는 근면 성실은 기본 중의 기본이었고, 좋은 인성과 올바른 가치관이 떨어지면 팀워크를 이루고 함께 지낼 수 없는 분위기였습니다.그 시대에는 제가 가지고 있는 마음가짐과 태도가 강점이 되었습니다. 시대가 바뀌었습니다. 특히, 코로나19 이후 더 빠르게 바뀌고 있습니다.IT 기반의 플렛폼을 가지고 있는 회사는 새로운 가치를 창출하며 성장합니다.대면하여 직접 제조하는 전통 제조업은 힘들 수밖에 없습니다.팔다리로 노력하는 아날로그 사고와 행동은 디지털 역량을 따라갈 수 없습니다.물론 일에 임하는 마음가짐은 더 강할 수 있고,팀워크를 위해 배려와 협력은 더 뛰어날 수 있습니다.하지만, 공유시키고 협업하게 하여 가치를 창출하는 것은 다른 영역입니다.지금은 나만 잘해서 이익이 나는 시대는 지났고,고객과 고객을 연결하고 그 가운데 가치를 창출해야 하네요.출판을 하는 친구가 메일을 보내왔습니다.'육군
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어떤 인사담당자가 될 것인가?
누구 탓인가? 인사팀 A과장에 대한 평판은 그리 높지 않다. 붙임성도 있고 주어진 일도 꼼꼼하게 처리한다. 팀원이 야근을 하면 도와주려는 마음도 있고, 자신이 어렵게 구한 자료나 작성한 보고서를 공유한다. 문제는 말이다. 얼마 전 일이다. 현장의 조장이 어렵게 인사팀을 방문했다. 현장 신입직원 교육을 담당하는데 신입직원과의 갈등이 있어 협의하러 찾아온 것이다. A과장은 몇 마디 듣지도 않고 결론을 낸다.“그것은 김 조장이 잘못했네요. 요즘 신입사원이 갑자기 야근하라고 하면 하는 사람이 누가 있어요? 자초지정을 설명하고 부탁을 해도 부족한데, 무조건 하라고 했으니 반발하지요. 가서 미안하다고 하세요.” 김 조장은 자신의 설명이 끝나지도 않았고, 협의를 하러 왔지 조언이나 지시를 받으러 온 것이 아니었기에 화가 났다.A과장이 빨리 가서 미안하다는 말을 하라는 말에 다시는 인사팀에 오지 않겠다는 생각을 하고 자리에서 일어났다. 퇴임을 앞둔 선배가 인사팀을 찾았다. A과장이 “선배님, 한 10년은 늙으신 듯 하네요.아무리 정년퇴임이라고 하지만 고민이 많으신가 봐요. 노후 설계는 되어 있으시죠?”관심을 갖고 걱정해준 말이지만, 퇴임 선배의 기분은 좋지 않았다.인사팀장이 빨리 자리에서 일어나 선배에게 그 동안의 업적과 퇴직하게 되어아쉬움 많겠다는 이야기로 화제를 돌려 자칫 험악해 질 수 있었던 분위기를 전환하였다.문제는 A과장은 자신이 무슨 잘못을 했는지 모른다는 점이다. 인사팀 B대리는 주변의 칭찬이 자자하다. B대리를 만나는 사람은 기분이 좋다.아침 인사는 하이 파이브를 하며 넥타이가 잘 어울리는데 역시 선
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신임팀장에게 해주고 싶은 4가지 이야기
왜 신임 팀장으로 승진시키는가?A부장은 직장생활 15년이 지나 현 조직에서 팀장으로 발령받았다. 팀원으로 있을 때에는 농담도 하며 이런 저런 이야기를 동료들과 나눴는데, 팀장이 되고 난 후부터는 사적인 이야기를 나눈 적이 없다. 업무보고를 하러 오는 팀원들의 얼굴에는 장난과 웃음기가 없다.보고할 사항만 이야기하고 뭔가 불편하다는 느낌을 받는다. 8년 동안 함께 근무한 이과장을 불러 넌지시 물어보았으나, 아무 문제가 없다고 한다.사실 10년 넘게 이 팀에서 일을 해왔기 때문에 일의 방향이나 프로세스 그리고 어떻게 진행해야 하는가를 다 알고 있었다. 항상 좋은 평가를 받아왔고 후배들에게 일하는 방법과 여러 조언을 하면서 좋은 평을 들어 왔다. 일에 있어서는 자신이 있었기에 팀장이 되어 큰 성과를 창출할 것으로 확신했다. 하지만, 팀이 하는 일이나 가져오는 보고서에는 항상 부족함이 느껴진다. 하나하나 제대로 방향과 프로세스 그리고 추진 일정을 알려주는데도 실수가 많다. 요즘은 급하고 중요한 업무는 A팀장이 직접 처리해 버린다.팀장이 되고 3개월이 지났는데, 팀워크가 강하다는 느낌이 들지 않는다.평소 명랑하고 조직의 분위기 메이커였던 홍길동 주임이 면담을 요청한다.자신이 해 보고 싶었던 공부를 더 하기 위해 퇴직을 하고 싶다고 한다. 무엇이 문제인가? 대부분 직원들은 열심이고 성과가 높은 팀원이 팀장이 된다고 생각한다.하지만, 회사는 팀의 한 방향 정렬을 이끌며, 밝고 열정적인 분위기를 통한 성과창출을 할 수 있다고 판단되는 사람이 누구인가 고려하여 팀장으로 승진시킨다.팀장은 팀의 책임자이기 때문에 개인적인 자질이 우수한 것보다는 팀의 역
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지금 리더에게 필요한 것은?
“팀장들 간 감정 등이 얽혀 소통과 협력이 안 됩니다. 직속 상사인 제가 중재하기도 어렵고 난감한 상황인데 어떻게 하면 좋을까요?” 모 기업 임원의 애로사항이다. 실제 상황은 이렇다. 업무 커리어에 있어 전혀 다른 성격의 타 부서에서 스카우트 개념으로 전입 와서 팀 업무에 다소 생소한 A팀장과 그 업무를 오래하고 팀장까지 했는데 현재는 같은 임원 산하 다른 업무를 하는 B팀장의 사례이다. 문제는 A팀장이 업무상 이슈를 제시하고 토론할 때 마다 B팀장이 기존 업무의 기준과 관행을 제시하며 토의 분위기를 어둡게 한다. 이로 인해 그 두 사람은 감정이 서로 상해 있다는 것이다. 갈등의 근본적인 원인은 무엇일까? 누구의 책임이 더 클까? 리더로서 임원과 팀장에게 각각 어떤 변화가 요구될까? 그들이 조직이라는 공동체를 위해 권리와 의무 중 무엇을 먼저 고려해야 할까? 임원은 궁극적으로 어떤 리더십을 발휘해야 하는가? 등 생각해 볼 것이 많다. 우선 임원이 생각할 수 있는 선택지는 세 가지다. 첫째는 좋은 것이 좋다는 식으로 A, B팀장 간 진정한 화해를 통해 시너지를 높이는 것이다. 둘째는 둘 다 책임을 물어 강력히 경고를 하고 재발 방지 약속을 받아내는 것이다. 이것이 안 되면 결국 둘 다 업무를 바꾸는 방법이다. 세 번째는 A, B팀장 중 한명을 선택하고 한명은 타 부서로 조치하는 것이다. 이 과정엔 리더로서 단호함과 부드러움이 필요하다. 당신은 조직의 리더로서 단호함과 부드러움의 비중이 어떤가? 평소 한쪽에만 치우치지는 않은가? 물론 이슈와 관련자들의 개인적 특성, 해결해야 하는 시기 등 상황에 따라 비중이 다를 수 있다. 이런 상황에서 떠오르
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인사담당자로서 자존감
지원조직이 되어 버린 인사이제는 수시 채용의 시대이지만, 얼마 전까지만 해도 11월과 5월은 채용 시즌이다.취업하기가 쉽지 않아 왠만한 대기업과 공기업은 100:1의 경쟁을 뚫어야만 합격의 기쁨을 만끽할 수 있다. 10명의 합격자를 뽑기 위해 1,000명의 지원서를 살펴야 한다. 인사담당자는 직무별 지원서를 구분하고 현업 부서에 서류 합격자를 선정해 달라고 요청한다. 자기 팀의 필요에 의해 뽑는 과정이지만, 바쁜 업무를 이유로 마감을 넘겨 서류 합격자를 통보한다.인사담당자는 마감이 넘으면 마음이 급하다. 찾아가 읍소를 하고 완료해 면접자 통보를 한다.산 넘어 산이라 했나? 면접관 선정은 더욱 더 어렵다. 모두 거절하기에 급급하다.시간만 낭비하고 혜택은 없는데, 나중에 합격자가 회사에 피해를 주거나 엉뚱한 행동을 하면 면접관을 탓하는 경우를 많이 봐왔기 때문이다. 통사정을 하여 면접관을 선정해 채용절차를 마무리한다. 회사의 미래 경영자를 뽑는 중요한 업무가 시작부터 원만하지 않다. 인사부서의 위상이 낮아졌다고 한탄하지만, 인사부서가 제 역할을 하지 못하고 지원부서라는 틀 속에 갇혀 있는 것은 아닌가?CEO가 사업구조 개편을 위한 특별 본부장 회의를 소집했다.전략실이 사무국으로 모든 본부장과 본부장 외에는 전략실장과 재무실장이 참석했다.현재 사업구조를 3년 후 어떻게 가져갈 것인가에 대한 중요한 회의였다.회의를 위해 본부장들에게는 3년 후 바람직한 모습, 현재와 사업구조의 변화, 이를 위한 단계별 전략과 핵심과제를 선정해 발표하라고 했다. 이 중요한 회의에 인사실장이 제외되었다.아무도 인사실장이 제외된 것을 몰랐고, 이에 대해 주장하는 임원도 없었
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당신은 부하직원이 못 마땅한가?
“직원관리에 대해 의견을 듣고 싶습니다” 몇 년 전 강점진단 결과를 가지고 대화를 했던 모기업 A팀장이 연락을 했다. 그의 상사인 임원에 따르면 그는 장래가 촉망되는 리더이다. 어떤 일이야고 물었더니 이렇게 말했다. “사실 제가 직원들의 입장을 이해 못하고 제 욕심만 채우느냐 그런지도 모르겠습니다만 몇 몇 직원들로 인해 마음이 많이 속상합니다.” 그래서 좀 더 이야기를 나누었다. A 팀장 산하에는 10명의 직원이 있는데 그중에서도 2명이 못 마땅하는 것이다. B직원은 무기 계약직으로 A팀장은 그가 일의 양도 적고 업무에 소극적이라고 생각하여 면담을 하였는데 정작 본인은 적정한 양의 업무를 잘하고 있다고 생각하고 있었다. 일을 더 주면 받지 않겠다고 한다. 그가 일을 통해 보람을 느끼도록 도와주고 싶은데 어떻게 소통하며 동기부여하면 좋을까? 가 고민이었다. C직원은 팀의 핵심 업무를 추진하고 있는 중견 직원으로서 향후 팀장 승진을 해야 하는 위치에 있음에도 업무의 일정관리가 잘 안돼서 팀장으로서 곤혹을 치르기도 한다는 것이다. 업무를 안 하는 것은 아니고 꼼꼼하기도 한데 일의 양이 많은 탓인지 한번 미루기 시작한 일은 일정관리가 안된다고 했다. 그래서 타부서에서 항의가 들어오기도 하고 상사에 보고 타이밍을 놓치기도 한다는 것이다. 그런데 그는 타 부서에서 전입해온 지 6개월 밖에 안 되었다. 리더로서 이 상황을 어떻게 하면 좋을까? 리더의 기준에서 보면 부하직원의 역량과 태도 등 성숙도는 미흡하게 느껴질 수 있다. 그렇다고 직원에게만 책임이 있을까? 물론 두 명의 상황이 똑 같지는 않다. 그러나 리더가 직원들과 소통하는
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함께 일하기 힘든 사람
강의를 하고 글을 쓰는 직업을 갖고, 마치 '1인 기업가'처럼 외롭게, 혼자 일을 하다가도, 간혹 특별한 프로젝트를 받아서, 다른 사람들과 함께 일할 경우가 있다. 각종 업무에 대한 실무 경력이 많거나 현직 교수들과 모임을 갖고 그룹을 조직해서 프로젝트에 투입해야 할 때가 있다. 그럴 때마다 힘든 점이 많이 있지만, 특히 유능한 사람이 게으름을 피울 때 힘들어진다. 그런 사람들이 굳이 나빠서가 아니라, 성품이나 습관이 그런 경우도 있기 때문에 비판을 하자는 게 아니다. 그저 그렇다는 얘기다. 필자 자신도 여러 모로 문제가 많은 사람인 줄 알지만, 함께 일하기 힘든 사람들의 특징을 보면, 대체로 다음과 같다. 첫째, 응답이 늦다. SNS 시대에 카톡이나 문자, 메일에 답장이 오지 않는다. 수시로 주고 받는 메신저를 읽지도 않는다. 빨리 처리하고 다음 단계로 나아가야 하는데 의견이 오지 않으니, 답답하게 기다리게 한다. 가끔 읽은 표시가 있는데도 응답이 없으면 짜증이 나고 무시당하는 느낌이 들어 기분이 나쁘다. 자신이 급할 때는 난리 법석을 떨면서 남의 일엔 관심도 없는 듯이 처신을 한다. 둘째, 의사결정을 하지 못한다. 좋든 싫든, 가부(可否)간에 결정을 해야 할 때, 망설이고 흔들리며, 이리저리 재다 보니 기회를 놓친다. 자상하고 꼼꼼한 건 좋지만, 너무 깊이 생각하거나 신중하다 못해 진지해서 별것도 아닌 일로 시간을 끌게 되고, 기회를 놓치기도 한다. 윗사람 핑계를 대거나 주변사람을 끌어다 대면서 결정하지 못하는 이유를 대기 바쁘다. 특히, 공무원이나 공공단체에 계신 분들이 그런 경우가 많다. 셋째, 반대도 하지 않으면서 동의도 하지
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목표가 성과로 이어지게 하는 방법
먼저, 목표설정이 제대로 되어야 한다성과관리 강의를 하기위해 A회사를 방문했다. 성과관리는 목표설정부터 시작한다.모든 CEO는 도전적이고 측정 가능한 구체적인 목표를 설정하라고 요구한다.목표설정과 관련하여 질문을 하면 그 회사가 어느 정도 절박하고, 성과에 대한 기대와 열정을 알 수가 있다.- 회사와 자신이 담당하고 있는 조직의 목표, 실행과제, 가중치와 진척율을 작성하라- 년말이나 년초에 작성한 목표 이외의 추가 지시나 요청 업무가 목표에 반영되고 있는가?- 목표 추진에 대한 보고와 점검과 피드백은 주기적으로 이루어지고 있는가?가장 실망스러운 점은 팀원들의 목표가 없는 경우이다.이러한 회사는 조직의 목표만 있으면 되고 팀원들은 주어진 업무만 수행하면 된다는 생각이 강하다. 주도적이고 자발적인 열정을 이끌어내기가 처음부터 불가능한 상황이다.다음은 목표는 있지만, 점검과 피드백이 전혀 없는 경우이다. 성과관리를 다른 회사가 하니까 우리도 형식적으로 하고 있다는 말을 듣는다. 목표는 년말에 평가를 위해 볼 뿐이다. 이래서는 성과로 이어지지 않는다. 회사의 목표가 팀원 개개인에게 연계되는 것은 기본이고, 자신의 업무에서 개선 과제를 찾아 스스로 주도적으로 업무 성과를 올리고 일을 통한 역량 강화가 달성되어야 한다.목표가 성과로 이어지게 하는 5가지 방법목표를 정했다고 성과로 이어지지 않는다. 스포츠 경기에서 목표는 우승이다. 모두가 우승하는 것은 아니다. 목표인 우승을 하기 위해서는 이길 수 있는 실력이 있어야 한다.상대에 대한 철저한 분석과 준비가 있어야 한다.무엇보다 경기를 하는 당일 자신의 상태를 최고로 만들어야 한다.경기가
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마키아벨리의 군주론 (1) 사랑받는 것보다 두려움의 대상이 되어야 한다
마키아벨리는 르네상스 시대 피첸체의 외교관, 정치이론가, 저술가였습니다. 이 책은 마키아벨리가 메디치가의 군주를 위해 저술한 것으로 알려져 있습니다. 이 책은 군주로서 어떻게 행동해야 하는지에 대해 아주 현실적인 관점에서 서술하고 있습니다. 특히, 인간에 대한 냉철한 인식을 바탕으로 군주에게 관대함과 인색함, 그리고 잔혹함과 인자함, 사랑받는 것과 두려움의 대상이 되는 것에 대해 아주 현실적인 조언을 하고 있습니다. 오늘은 그중에서 사랑받는 것보다 두려움의 대상이 되는 것에 대해서 살펴보겠습니다. 마키아벨리는 이 책에서 군주는 자신의 백성들을 한데 모으고 충성을 바치도록 만들 수만 있다면 잔혹하다는 비난에 대해 걱정할 필요가 전혀 없다는 조언을 하고 있습니다. 이러한 연장 선상에서 마키아벨리는 인간의 특성(은혜를 모르고 변덕스럽고 위선적이며 비겁하고 탐욕스럽다)으로 인해 군주는 사랑의 대상이 되기보다는 두려움의 대상이 되는 것이 통치에 유리하다는 조언을 하고 있습니다. 그는 이러한 두려움을 심어주기 위해서 군주는 때로 잔혹해야 한다고 조언을 하며, 사례로 한니발 장군을 들고 있습니다. 즉, 전황의 유불리와 관계없이 군 내부는 물론 장군들 사이에서도 사소한 분란조차 일어나지 않은 것은 한니발 장군의 무자비한 잔혹함이 중요한 원인이었다고 설명하고 있습니다. 마키아벨리의 견해는 요즘과 같은 수평적인 조직에서는 그 의미가 많이 퇴색되었지만, 관리자의 리더십을 논하는 데 있어 여전히 참고할 만한 가치가 있다고 생각합니다. 항상 친구 같은 아버지가 자녀의 교육에 좋지 않듯이, 항상 친구 같은 상사 또한 부
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사람을 놓치지 마라
조직 책임자로서 진정으로 이루고 싶은 것은 무엇인가? 임원 및 임원 후보 팀장들에게 질문했다. 어떤 대답들이 돌아 왔을까? 조직생활이 그들에게 주는 의미는 무엇일까? 코로나 펜데믹 비대면 사회, 경제 상황의 어려움과 서로 다른 시대적 생활환경 배경을 가진 다세대가 조직에 공존하는 등 요즘처럼 상황이 어렵고 복잡할수록 기본으로 돌아가 자신을 돌아보는 시간이 필요하다고 생각한다. 최근에 조직 책임자들과 나눈 대화에서 나온 이야기다. ？팀원들과 업무를 통해 같이 성장하고 좋은 인연을 만들어 가는 것？조직 구성원과 업무진행에 있어서 자유롭게 이야기할 수 있고, 공동의 목표의식을 가지고 행동할 수 있도록 근무 분위기를 만드는 것？팀장이후 다음 직책으로 승진하여 더 큰 역할을 해 보고 싶다.？직원들에게 존경받는 롤 모델이 되고 싶다.？자신이 올바른 변화를 생활화하여 항상 깨어 있고 에너지 넘치는 삶을 영위하고 싶다.？회사가 추구하는 모습과 직원이 원하는 모습의 차이를 좁혀주는 리더가 되고 싶다.？정년까지 회사에서 안정적으로 생활하는 것？나와 가족의 행복한 삶 당신은 리더로서 위 대답에 어떤 항목이 자신이 이루고자 하는 모습과 가장 가까운가? 조직의 리더로서 목표 달성의 책임감을 갖고 있는 것은 기본이지만 자신의 삶, 조직 구성원과 관계를 중시하는 생각들이 현재 우리 조직 책임자의 모습이라는 생각이다. 축구의 명언 중 볼에만 집중하다가 움직이는 사람을 놓치면 안 된다는 격언이 있다. 결국 골을 넣는 것은 우리 편이든 상대편이든 선수다. 볼을 가지고 있는 자신과 더불어 그라운드에서 뛰는 선수들의 주특기와 움직임을 폭
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상사에게 인정받는 10가지 방법
사람은 자기를 좋아하는 사람을 좋아한다.본부장에게 물었다. 어떤 직원을 좋아하세요? 내심 성과가 높은 직원, 인간성이 좋은 직원을 생각했다. 본부장의 말은 의외였다. 나에게 수시로 찾아와 이런저런 이야기를 하며, 나를 좋아하는 직원을 좋아한다. 직원이 좋아하는 것을 어떻게 알 수 있는가 물으니 눈빛만 보면 안다고 한다. 나를 좋아하는 사람을 싫어하기는 어려울 것이다.문제는 상사를 좋아하는 사람이 많지 않을 것 같다. 일로 만난 사이이기 때문에 일의 범위에서 관계를 생각한다면 특별한 계기가 있지 않는 한 좋아한다는 감정이 생기기란 쉽지 않을 듯하다.직장에서 전무 이상 고위 임원으로 승진한 사람들을 보면 상사와 관계가 나쁜 사람이 없다.뛰어난 업적도 상사의 지원 없이 달성하기 어렵다. 상사가 업적을 낼 수 있도록 기회를 주었거나, 큰 성과를 내도록 함께 할 사람 등 많은 지원이 있기에 가능하다. 혼자 잘해 큰 업적을 내는 경우도 있다. 하지만, 직장생활을 하면서 혼자 성과를 내는 것은 거의 불가능하다. 상사의 의도를 알고 상사가 지원하도록 상황을 만들고 과제를 수행할 때 성과는 따라오게 된다.상사로부터 인정받는 10가지 방법상사의 가장 중요한 역할은 방향설정과 의사결정이다.그렇지만, 상사가 항상 방향을 읽고 해야 할 과제를 가지고 있는 것은 아니다.어느 날 갑자기 바람직한 모습과 해야 할 과제가 떠오른다. 이를 메모해 지시를 내린다.보고를 받거나 대화를 하다가 아이디어가 떠오르는 경우도 있다. 책을 읽다 해야 할 일을 생각하기도 하고, 여러 상황에서 새로운 사업과 제품에 대한 아이디어를 얻는다.이 때 이러한 아이디어를 일로 지시하거나 의견을 나
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뛰어난 직원들의 특징
1. 어느 곳에서나 뛰어난 사람이 있다본부장이 갑자기 A4용지 2매를 주고, ‘혁신’이라는 주제로 품의서를 작성하라고 하면 어느정도 시간이 필요합니까? 사람마다 특징이 있습니다. A는 30분도 되지 않아 본부장이 만족해 하는 보고서를 작성하지만, B는 하루 종일 걸려도 틀을 잡지 못하기도 합니다.보고서를 간략하면서도 명확하게 목적, 결론, 과정을 잘 기술하는 직원이 있습니다.이들에게 보고서 작성 비법을 물으면 최고 의사결정자가 얻고자 하는 바가 무엇인가를 파악하고 보기 좋게 보고서를 작성한다고 합니다.이를 위해 책을 많이 읽고 소통을 자주 한다고 합니다.3년 연속 영업 최우수상을 수상한 A차장을 만난 적이 있습니다.영업사원에게 매년 말에 시상하는 ‘올해의 최우수상’은 큰 영광입니다.이 상을 3년 연속 한 사람이 받은 사람은 지금까지 없었고, 향후에도 쉽지 않을 것이라고 합니다.A차장은 자신은 제품을 팔기 보다는 사람이 아닌 고객의 가치를 향상시키는 사람이라고 합니다.함께 근무했던 팀원으로 있던 직원이 팀장을 거쳐 임원이 되었다고 연락을 줍니다.함께 근무했던 직원 중에 사회적으로 인정과 존경받는 리더로 굳게 자리잡은 사람이 있다면, 이들에게 어떤 차별화된 특징이 있었나요?수많은 직장인들이 퇴직 후 몇 년만 지나면 근무했던 회사에서 기억하지 못하는 사람이 됩니다.근무했던 부서에서도 아는 사람이 한 명도 없는 상황이 되기도 합니다.존경받는 사람으로 기억되는 직원과 잊혀진 존재가 된 직원 간에는 어떤 차이가 있을까요?2. 뛰어난 사람들의 특징선천적으로 미래를 보거나, 체력적으로 천하장사인 사람이 있습니다.이들은 성장하면서
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직무역량을 선정하고 육성, 활용하는 방안
1. 역량평가에 대한 불만의 목소리가 높다 많은 기업들이 역량평가를 실시한다.기업 평가 자문과 컨설팅을 하며 역량평가를 실시하지 않는 기업은 그리 많지 않다.문제는 구성원들이 역량평가에 대해 애매하고 모호하며 불공정하다고 생각한다는 점이다.업적평가는 목표설정을 하고 주마다 전부는 아니지만 ‘주간 실적과 계획’ 작성을 통해 점검을 한다. 중간중간 진척도와 결과물에 대한 피드백도 받는다. 하지만, 역량평가는 목표설정도 없다. 지금 하고 있는 역량의 수준도 모른다. 중간에 점검과 피드백도 없다.지각 한 번하면 상사에게 불성실한 사람으로 인식된다. 년말에 역량평가표에 항목과 행동지표 다음 반영되지 않는 자기평가와 1, 2차 평가로 역량평가는 끝난다.이를 누가 공정한 평가라고 하겠는가?2. 역량의 정의 및 항목 역량이란 고성과자가 보다 자주, 보다 효과적으로 활용하는 지식, 기술, 태도 등의 통합체이다. 역량의 특성은 크게 4가지로 살필 수 있다. - 발휘된 행동(Behavior)이다 - 성과와 직/간접적으로 연계된 행동이다 - 지속적인 개발 및 육성이 가능하다(Trainable) - 관찰과 객관적 측정이 가능하다(Observable & Measurable) 기업에서 역량평가는 크게 대상에 따라2~3영역으로 구분된다.조직장인 경우에는 리더십 역량, 직무 역량, 공통 가치역량이다.팀원인 경우, 직무역량과 공통 가치역량으로 구성되어 있다.리더십 역량은 조직장이 조직을 이끌기 위해 갖춰야 할 역량으로 흔히 과제 창출력, 과제 추진력, 조직 관리력, 인재 육성력, 의사 결정력 등으로 구성된다.공통 가치역량은 회사마다 다르지만, 통상 핵
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수직적 계층구조와 수평적 관계
조직생활에서 가장 필요하면서도 때로는 불편한 것은 무엇일까? 아마 수직적 계층구조 하에서 상사와 부하 간의 자연스러운 소통이 아닐까? 코칭 대화를 하면서 A임원은 “상사와 만나면 늘 긴장감이 생기는 데 어떻게 하면 좋을지요?” B임원은 “상사와 부하 간 수평적 관계를 만들려면 어떻게 해야 하는지요?” 라고 물었다. 요즘 팀제로 Flat화를 추구하지만, 조직에서는 염연히 계층구조가 존재한다. 그러나 상사와 부하가 수평적 관계일 때에 더 큰 시너지를 낼 수 있다. 수평적 관계가 되려면 조직 내에서 최소한 두 가지가 지켜져야 한다. 하나는 상사가 지시할 때 “이건을 왜 해야 하는지요?” 등을 질문을 할 수 있어야 하고, 둘째는 상사의 지시에 No라고 말하거나 “저는 이 사안에 대해 좀 다르게 생각합니다.”라고 수정의견을 제시할 수 있어야 한다. 만약 여러분이 우연한 기회에 엘리베이터 등에서 CEO 등 상사를 만났다면 어떤 이야기를 나누나요? 대개 상사가 묻는 말에 답변을 할 것이다. 이를 위해 평소에 조직의 과제와 이슈에 대해 잘 파악하고, 이에 대한 솔루션을 미리 생각해 놓고 있으리라 생각한다. CEO를 포함한 상사와 진정한 수평적 관계로 시너지를 높이려면 어떤 질문을 해야 할까? 비교적 가볍게 건강과 취미부터 회사에 주요 정책에 대한 의견까지 다양하게 질문을 할 수 있을 것이다. 여기에 더해 먼저 다음과 같은 질문도 해 보면 어떨까? 물론 상사의 성격과 행동 특성을 고려해야 할 것이다.？사장님은 이 자리에 올라오면서 무엇을 고민하고 어떻게 전략적으로 대처하셨는지요?？상무님으로 승진하셨을 때 초심은 무엇이셨는지
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3분 안에 모든 것을 걸어라
경영진은 기다릴 줄 모른다.A전무는 자신의 일정이 없다. 아침 출근과 동시에 여직원이 들어와 하루 일과에 대해 보고한다. 여직원과의 아침 스케쥴 정리가 끝나기도 무섭게 보고서를 가지고 3팀장이 들어온다.얻고자 하는 부분과 성과를 듣고 보고서의 전체 내용을 살펴본다.오탈자는 무시한다고 해도 너무 느슨하다. 3주면 끝날 일을 2달 가까이 진행한다.악착 같이 일 좀 할 수 없는가 묻는다. 팀장은 말귀를 못 알아듣는 듯 열심히 하겠다고 한다.아침부터 무엇을 열심히 하겠다는 것이냐 질책하기도 그렇다.알았다고 하고 누가 담당하냐 물었다. 김차장이 한다고 한다.일정을 보니 점심 시간 후20분 정도 여유가 있다. 김차장 13시에 보자는 말을 하고 돌려보낸다.서차장이 들어온다. 30페이지가 넘는 보고서를 주면서 결재해 달라고 한다.무슨 내용이냐 물으니 첫 장부터 설명한다.2장까지 설명을 듣다가 이 보고서를 통해 얻고자 하는 성과가 무엇인가 묻는다.대답이 없다. 보고서를 덮고 10분 후에 다시 들어오라고 했다.2팀장이 들어와 직원 사고 소식을 전한다. 교통사고가 났고 병원에 입원해 있다고 한다.상태가 어떠냐 물으니 모른다. 연락은 되냐 하니 해보겠다 한다.화를 참으며 회의 중이라도 알려 달라고 했다. 서차장이 들어왔다. 장황하게 이야기한다.서차장 보고서 놓고 가고, 내일 점심 어떻냐 물었다.하루 종일 보고를 받고, 회의를 주관하고, 주어진 일 처리를 한다. A전무는 시간이 소중한데 악착 같지 않게 일하거나, 시간을 뺏는 일을 싫어하는 정도가 아닌 화가 난다.주간 업무 회의 시, 좀 더 악착 같지 일하라고 한 후 보고요령에 대해 설명한다.3분 안에 모든 것을 걸어라.사람이 어떤 문제
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심상대님의 '갈등하는 신'에서
오늘은 소설가 심상대님의 산문을 모아 출판한 '갈등하는 신'이라는 책에 쓰인 글을 공유하고자 한다. 소설가라는 직업을 가지고 오늘을 살아가는 어려움과 자신에 대한 믿음이 구절 구절 가득하다. 컴퓨터 전문가로서 살아가는 사회인으로 심상대님이 가지는 열정과 책임이 부럽다. 이 글을 읽는 독자분들도 소설가 심상대님의 글을 통해, 자신의 의지를 다시 확인해 보기 바란다.액자에 적힌 붓으로 쓴 글자는 '몽혼부도홍진기'라는 일연 스님의 한시 가운데 한 구절을 우리말로 풀어 쓴 “꿈길에서도 세속을 가지 않는다”였다. 나는 어린 시절부터 글 쓰는 사람이 되기를 목표로 살아왔고, 이런저런 글을 통해 소위 문학인들은 가난과 몰이해의 질곡을 감수하며 살아가는 사람으로 인식하고 있었기 때문에 다른 이들에 비해 현실적 번민이 적은 편이다. 그러나 어느 날 밤 홀연히 붓에 먹을 적셔 이러한 구절을 적고, 그 엉터리 글자를 부끄럼없이 액자에 담아 늘 책상머리에 걸어 두는 소이를 보면, 다른 이들보다 공명심이나 허영이 적다고 하지는 못할 것 같다. 하지만 어쩔 수 없다. 적어도 이러한 다짐을 지님으로 내 삶의 중추인 문학이 나로 인해 그 고귀함을 훼손당하는 일이 없기 만을 바란다. 돌이켜보면 나는 소설가라는 직업인에 대한 또 다른 환상을 품고 인생을 시작했던 셈이다. 설사 소설가로 살아가는 삶의 내막이 아무리 힘들어도, 내 천박한 재주로 소설가 비슷한 사람 시늉만 할 수만 있다면 영광으로 여기리라 다짐했다. 옛 소설가 분의 표현대로 “예술가는 별과 같아서 나타나는 그 자리가 곧 성좌의 일부분”이라는 말에 감동했고, 또한 공감했던 까닭이다. 그