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리더로서 새해 꼭 이루고 싶은 3가지는?
신년 초이다. 새해에 리더로서 새로운 각오를 글로 쓰고 실천하면 연말에 더욱 성취감을 느낄 것이다. 왜냐하면 ‘피그말리온 효과’처럼 우리가 평소 하는 모든 말과 글에는 힘이 있기 때문이다.그 힘이 우리를 실행으로 이끈다. 로버트 하그로브 박사는 '마스터풀 코칭'에서 세상 속에 존재하는 우리의 모습은 출생이나 상황, 조건과 같은 우연에 의해 결정되는 것이 아니라 언어의 힘을 통해 만들어 진다고 했습니다. 철학자 마르틴 하이데거는 이렇게 이야기 했습니다 “조각가의 끌처럼 언어도 단순히 기존에 존재하는 것을 묘사하는 데 그치지 않고, 존재하지 않았던 것을 새롭게 만들어 낼 수 있다. 사람이 말하면 그 사람이 선언하는 것만 존재하는 것이 아니라 그 사람 자체가 존재가 된다.” 필자가 신년을 맞아 몇몇 지인에게 새해 꼭 이루고 싶은 것 3가지는 무엇인가? 물었다. 각자 처한 상황은 다르고, 이미 이루고 싶은 것을 정리한 사람도 있었지만, 이렇게 질문을 받아 새롭게 정리해 보는 계기가 되었다는 반응도 꽤 많았다. 독자 여러분에게 이 질문이 어떻게 느껴질까 궁금해진다. 이 중 몇가지 사례를 소개하고자 한다. 프리랜서인 A는 2024년은 해외 2회 이상 출강하기, 방송출연 6회 이상하기 그리고 평소 뵙고 싶은 분을 초대해 매월 1회 이상 따스한 식사하기라고 하였는데 고맙게도 식사 초대 대상에 필자도 포함되어 영광이었다. 코치이기도 한 B팀장은 회사에서 승진하는 것, 한 단계 높은 코치자격증 취득, 그리고 나이가 드신 부모님 두분 모두 건강하시도록 잘 챙기는 것이라고 했다. 비교적 젊은 중소기업 C대표는 기존의 ‘마이크로 컨트롤’을 내
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왜 성과 관리에 실패하는가
평가자 교육 A기업 인재육성 담당자로부터 팀장과 임원 대상의 ‘평가자 교육’ 강의 요청을 받았다. 6월이기 때문에 평가자 대상으로 중간 점검을 하고, 하반기 어렵다고 하는데 목표 조정이 목적이라고 한다. 담당자와 일시 및 장소를 정하고, 회사의 평가 제도에 대한 자료를 요청했다. 4가지 큰 특징이 있었다. 첫째, 개인 목표 수립이 3월에 마무리 된다. 사원 승진이 2월에 이루어지다 보니 사원 승진과 이동이 끝난 다음 개인 목표 수립을 해왔다고 한다. 둘째, 역량 평가에 대한 목표가 없다. 셋째, 분기 단위로 팀장에게 팀원과 1:1 면담을 하라고 했지만, 의무 사항은 아니라고 한다. 넷째, 개인 평가는 철저한 상대 평가이며 인사팀에서 주관하지만, 조직 평가는 전략팀에서 주관하여 조직 평가와 개인 평가는 별개로 운영되고 있다고 한다. 평가는 1, 2차 평가자가 실시하며, 상대평가 등급은 5단계이며, 가중치는 10, 20, 40, 20, 10%으로 진행하고 있었다. 강의가 시작되었다. 참석자들은 공히 “다들 열심히 했는데, 누구는 좋은 등급, 누구는 낮은 등급을 부여하는 것이 가장 힘들다”고 한다. 평가를 하는데 하라는 것은 많고 불만이 쌓이어 가는데 왜 하느냐는 평가무용론을 주장하는 참석자도 있었다. 대부분은 어쩔 수 없이 보상과 승진을 하려면 평가가 있어야 하지만, 불편하다고 한다. 반대로, 팀장의 경우, 년말 평가 최종 면담에 팀원들에게 “감사합니다”, “올해 많이 배웠습니다”, “내년에도 많은 지도편달 부탁드립니다”라는 말을 들어야하지 않느냐 물었다. 그렇게 말하는 팀원은 없다는 것이 전체적인 분위기였다. 성과를 창출하고 조직과 구성원의 육성을 하는 성과관리가 필요한 것
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미니맥스 전략과 경쟁 대응
두 공범자 A와 B가 있다. 만일 둘 중 한 명만 자백하면 자백한 자는 석방되고, 자백하지 않은 자는 10년 형을 받게 된다. 그리고 둘 다 자백하면 각각 5년 형을 받게 되고, 두 죄수 모두 자백하지 않으면 각각 1년 형을 받는다. 과연 두 공범자는 어떤 선택을 할 것인가? 단, 상대가 어떤 선택을 할지는 서로 모른다. 두 공범자는 형량을 최소화하기 위해 자백을 할 것이다. 만일 서로 짜고서 자백하지 않기로 합의하면 1년형만 받을 수도 있다. 하지만 자신만 자백하게 되면 자신은 바로 석방될 수도 있기 때문에 합의를 어기고 자백을 하게 된다. 결국 사람은 자신의 손실을 최소화하고, 자신의 이익을 극대화하는 방향으로 의사결정을 하게 된다. 이것이 바로 미니맥스(minimax) 전락이다. 즉, 자신의 손실을 최소화 하기를 원하지만, 한편으로는 자신의 이익을 극대화하고 싶어 하기 때문에 협력하지 않고 상대를 배신해서라도 자신에게 더 유리한 선택을 하게 된다. 비즈니스에 있어서도 상대를 잘 모르는 상태에서는 대부분 협력보다 경쟁을 선택하게 되고, 경쟁을 하면 그만큼 비용 부담이 커진다는 것을 알면서도 더 큰 이익을 위해 진흙탕 싸움을 하게 된다. 그래서 손자는 "知彼知己 百戰不殆”, 즉, "적을 알고 나를 알면 백가지 전투를 해도 위태롭지 않다"라고 했다. 전쟁도 마찬가지지만 경쟁기업간에도 치열한 출혈경쟁으로 인해 이겨도 자사 역시 큰 손실을 보게 된다. 그래서 2500년전 손자도 전쟁의 목적이 반드시 적을 죽이고 적의 것을 빼앗는 것이 아니라고 했다. 적의 것을 빼앗기 위해 흘린 피를 생각한다면 싸우지 않고 이익을 얻는 길을 모색하는 것이 올바른 방법이라는 것이다. 즉, 자사의 손실을
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당연함을 의심하면 미래가 보인다
과거 직접 운전을 하고 지방에 강의를 갈때, 나대신 누군가 운전을 해주고 나는 차안에서 강의준비를 하거나 더 가치있는 일을 할 수 있으면 좋겠다는 상상을 해보곤 했다. 근데 이제 곧 자율주행차가 나올 것으로 예상되어 이런 상상이 현실화될 것이다. 이미 음주운전 차단 자동차, 차 간 거리 유지 자동차, 졸음운전 방지 자동차 등이 나오고 있어 과거에 상상이 이제는 당연한 현실이 되어가고 있다.우리는 불확실성의 시대에 살고 있다. 불확실성 시대의 생존전략은 미래사회의 변화를 남들보다 먼저 볼 수 있느냐에 달려 있다. 지금까지의 성공 경험은 불확실한 미래사회에는 의미가 없다.그래서 현재의 익숙함을 벗어던지고 지금은 생소하지만, 미래에는 당연해질 새로운 비즈니스를 찾아내야 한다. 이것이 퓨처마킹(Future Marking) 트렌드다.미국의 경영학자 톰 피터스(Tom Peters)는 "벤치마킹(Bench Marking)의 시대는 갔다. 퓨처마킹의 시대가 왔다”라고 말했다. 즉, 퓨처마킹은 과거의 경험이나 성공에 주목하지 않고, 벤치마킹과 반대로 미래에 당연해질 것에 집중해야 한다는 것이다. 애플, 테슬라, 아마존, 우버, 에어비앤비 등이 바로 퓨처마킹으로 성장한 기업들이다. 이런 기업들은 따라하기가 아니라 철저하게 차별화 하기를 실천한다.당연함의 틀에 갇히면 아무것도 이루어지지 않는다. 지금 당연한 것이 미래에도 당연한 것은 결코 아니다. 당연함을 의심하면 미래가 보인다. 지금은 당연하지 않지만 미래에 당연해질 것들을 찾아내는 것이 중요하다. 지금 우리가 당연하다고 생각하는 것들을 부정하는 특별한 생각들이 미래를 바꾼다. 따라서 무엇보다 경계해야 할 것은 고정관념이다.퓨처마
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ESG의 원조는 한국
'경영학개론' 첫 시간에 교수는 학생들에게 '기업의 목적'이 무엇이냐고 질문을 했다. 대부분 학생은 '수익창출'이라고 했다. 정답은 '지속성장'이었다. 수익창출은 기업의 생존조건 중 하나였을 뿐이다. 투자자들은 반짝하다가 단명하지 않고 지속성장하는 기업을 끊임없이 찾아야 한다.기업 수명은 점점 줄어들고 있다. 글로벌 컨설팅업체 맥킨지에 따르면 1935년 당시 기업의 평균수명은 90년이었으나 1975년 30년, 1995년 22년으로 점차 줄었다. 현재의 기업 수명은 평균 15년 이하로 줄어들었다. 기업의 지속성장 비결은 인간의 욕구를 잘 읽고 앞서가는 기업이다.최근 수년간 투자, 경영에 '지속가능'이 중심 화두이고 그 가운데 ESG(환경 Environmental, 사회 Social, 지배구조 Governance)가 있는데 이는 '홍익인간'에 바탕이 있다. ▲ 기업의 지속성장 해답은 인간의 지속 생존에 있다.인간의 고민 역시 늘 생존이었다. 그 생존을 지속해야만 했다. 인간은 지속 생존과 살면서 닥치는 불편한 문제 해결, 자유와 행복을 위해 끝없이 연구하고 투쟁하며 다음 시대로 건너갔다. 자연법칙을 포함한 우주원리와 인간의 지식, 지혜가 만든 기술, 과학이 어우러져 발전해왔다. 문명이다. 때로는 농경시대에서 산업시대, 3차 산업혁명이라는 큰 강을 건너기도 한다. 하지만 그 과정에서 어떤 사람과 국가는 작은 개울과 강을 건너지 못하고 낙오자가 되기도 하고 수많은 시행착오를 겪기도 하였다. 인류는 예전에는 보지 못했던 큰 강, 4차 산업혁명 시대, 디지털 경제시대를 이제 건너기 시작했다.이번에는 건너편이 아예 보이지 않는 큰 강을 건너기 위하여 이전 뗏목과는 비교도 안 되는
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신규 채용보다 내부 인재 육성이 우선이다
CEO는 내부 인재의 육성, 외부 인재의 영입 어느 편을 원할까? A중견기업을 컨설팅할 때이다. 팀장들의 미래에 대한 꿈과 목표가 없다. 주어진 일은 성실하게 하는 편이지만, 3년 후 미래에 대한 바람직한 모습, 방향, 전략이 없다. 당해년도 사업계획도 본부장의 지시에 따라 작성하는 수준이었다. 개별 인터뷰를 실시하였다. 15명의 임원 중에 입사부터 내부에서 성장해 임원이 된 사람은 2명밖에 없었다. 13명이 전부 외부에서 영입되었다. 회사의...
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이렇게 서울 시장을 심사한다면?
이렇게 서울 시장을 심사한다면? 기업의 임원 심사 기준이 있다면? 요즘은 다소 빨라진 면도 있지만, 매년 12월초이면 대기업 임원인사가 발표된다. 직원들 입장에서 가장 큰 관심사는 '누가 승진했고 신임임원이 되었냐?'이다. 그 순간, 아무도 퇴임한 임원에 대해서는 관심이 없다. 그룹마다 사업의 특성, 최고경영자 철학, 회사와 임직원의 문화가 다르기 때문에 임원의 승진과 선임의 기준이 다른 것은 당연하다. 하지만, 큰 틀에서 본다면 4가지 심...
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민간기업과 공공기관의 리더는 무엇이 다를까?
“기업에서는 이럴 때 어떻게 합니까?” 코칭 대화시 정부 부처 A국장이 던진 질문이다. 공직에 대한 긍지와 자부심을 갖고 업무를 추진하면서 끊임없이 개선해 보려는 의지를 느낄 수 있었다. B국장은 <기업은 미션(존재목적)에서 출발한다>는데 공직에서도 이를 간과해서는 안 된다고 했다. 고위공무원 리더십 워크숍과 일대일 코칭을 하면서 기업체 임원, 팀장과 일하는 방식에서 무엇이 같고, 다른지 생각해 볼 수 있는 소중한 기회였다. 국가공무원 인재개발원에서 신임국장, 신임과장 리더십 워크숍를 할 때 먼저 리더로서 자기 자신을 인식하는 성찰의 시간을 갖게 된다. 최근 신임국장과정에서 리더십 진단지를 통해 나타난 사례를 소개한다. 개인의 행동 특성으로 24개 영역 중 주장성, 설득력, 창의성, 장기적 관점, 비판에 대한 민감성, 신중함 등이 높게 나왔고, 상대적으로 낮은 부분은 관계적 편안함, 적응성, 회복력, 에너지 등이 나왔다 그리고 리더십 유형으로는 6가지 중 장기적인 비전을 제시함으로서 업무를 운영하는 선지자 (The Visionary)유형과 업무 분석 시 실행 가능한 현실적 시각에 초점을 두는 실용주의자 (The Pragmatist)유형이 많이 나왔다. 개인의 행동 특성이나 리더십 유형은 진단지 특성에 따라 무엇이 좋고 나쁜 것은 없다. 어느 부처에 근무하느냐는 통계집단에 따라 다르고, 개인에 따라 행동 특성이 상반되게 나오는 경우도 있다. 여기서 중요한 것은 자신의 행동 특성과 리더십 유형을 올바르게 이해하고, 자신의 장단점을 성찰하여 장점을 강화하며 보완점을 개선을 하는 데 의미가 있다. 한편 그들이 워크숍에서 제시한 토의주제를 보면 이렇다.▪소위
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떠나기 전 붙잡는 방법이 있다면?
떠나기 전 붙잡는 방법이 있다면? “ 이 곳은 제가 더 이상 머물 곳이 아닙니다” 직장생활 3년차인 김주임은 항상 가장 빨리 출근하며 뒤 이어 출근하는 직원들에게 밝은 인사를 한다. 사무실의 궂은 일은 도맡아 하고, 회사 차원의 봉사활동에 가장 적극적이다. 선배와 상사에게 좋은 평판을 받던 김주임이 퇴직한다고 한다. 팀장은 물론 본부장과 CEO까지 김주임을 만나 설득하였지만, 김주임은 생각을 바꾸지 않았다. 김주임이 회사를 떠나는 이유는 ...
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리더는 어떻게 말해야 하는가?
리더는 어떻게 말해야 하는가? “ 리더는 머리와 입으로 일한다” 임원이나 팀장교육 시, 반드시 이 질문은 합니다. “조직장(이하 리더)가 하는 일은 무엇입니까?” 여러분은 무엇이라고 생각하십니까? 대부분 방향과 전략의 수립, 가치관 정열, 회사 방침의 실현, 조직을 이끌고 성과를 창출하는 일, 일과 사람관리 등등 다양합니다. 한 마디로 '의사결정'이다고 강조합니다. 리더가 하는 일이 의사결정이라면 리더가 바빠야 할 신체는 바로 머리와 입입...
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중소기업 오너와 전문 경영인의 차이
오너에게 기업은 전부이다. 대기업 오너들은 이미 관리의 범위를 넘어섰기 때문에 사업과 시설, 조직과 사람, 전략과 업무 프로세스에 대해 자신이 감당할 것과 위임할 것을 분명히 한다. 대부분 많은 시간을 사업과 관련한 외부 지인들을 만나며 방향과 전략을 고민하고, 내부 전문경영인과 경영회의 등의 중요 회의를 주관하고 중요한 의사결정만 한다. S그룹 비서실, L그룹에 근무하면서 직원이 오너에게 보고하는 일은 전혀 없었고, 팀장이 되어서도 사실 보...
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기업 조직문화 이대로 옳은가?
기업 조직문화 이대로 옳은가? 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com) 구성원 니즈와 회사의 선택 Smart work와 Work smart의 두 개념이 있다. 구성원들은 당연 좀 더 편안하고 자유로우며 전망이 좋은 작업환경을 원한다. 회사가 제공하는 중식도 좀 더 맛있고 위생적이며...
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육성하지 않는 기업은 위태롭다
육성하지 않는 기업은 위태롭다 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com) 저성장기의 인재 육성 전략 저성장기의 기업은 두 가지 전략을 구사한다. 하나는 모든 투자와 비용을 최대한 유보하거나 폐지한다. 회의비와 사무용품비, 좀 더 나아가 채용과 육성에 대한 축소 또는 동결, 심한 경우 폐지를 한다. 다른 하나는 다른 비용은 축소하더라도 채용과 육성은 유지하거나 더 집중한다. 저성장기이기 때문에 성장기에는 뽑을...
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직원 과실은 누구 책임인가?
직원 과실은 누구 책임인가? 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com) 불량 납품은 회사를 망하게 하는 일 A회사는 자동차 부품을 만들고 있다. 제품의 70% 이상은 국내 최고 기업에 납품하고 있고, 30%는 해외 수출을 하고 있는 탄탄한 기업이다. 이 회사의 경영자와 식사를 함께 할 기회가 있어 기업 경영을 하면서 가장 역점을 두는 것이 무엇이냐고 물었다. 잠시의 망설임이 없이 직원들이 자신의 일에 ...
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사모펀드 지배 하의 기업 인사전략
사모펀드 지배 하의 기업 인사 전략 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com) 길게 보면 5년이다. 사모펀드 기업이 발전 가능성과 구성원의 역량 수준이 높은 기업을 사들인 후, 몇 년을 유지할 것 같은가? 인수한 회사가 안정지향적 전통 제조업 기업이라 해도 최대 5년 이내에 좀 더 가치를 올려 되팔 것이다. 아마 그 이전이라도 시세가 좋으면 언제든지 팔기 때문에 사모펀드 지배 하의 기업들은 평상시와 다...
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인사담당자의 10가지 성공비결
인사 담당자의 10가지 성공비결 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅) 현장에서 인사 실무를 담당하며 32년 동안 한 직무로 뼈대가 굵은 저자는 인사부서는 현장을 지향해야 한다고 강조한다. 조직과 직원이 성장하는 회사, 내가 이 회사에 근무하는 것이 자랑스럽다고 이야기하는 회사, 선배에 의해 후배가 양성되는 회사가 되기 위해서는 사람이 중심이 되어야 한다. 생산시설이나 제품, 영업자료 등은 모방할 수 있지만, 사람은 모방할 수 없다. ...
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노인정에 배치된 최상무
사례로 본 임원의 해야 할 일 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅) '나를 따르라, 내가 쪼면 성과가 더 나겠지” 하는 마음으로 임원들이 조직을 이끌던 시기가 있었다. 경쟁이 심해지고, SNS의 영향력이 커지면서 이러한 생각과 행동으로 조직을 이끌면 경쟁에서 이길 수 없는 상황이 되었다. 임원들이 주어진 목표를 달성하고 조직과 구성원에게 영향력을 발휘하여 지속적으로 성장하도록 하는 역할은 예전이나 지금이나 동일하다. 문제는 어떤 마음가짐으...
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저성과자 어떻게 할 것인가?
김과장만 없었으면 좋겠어요. 저성장 시대, 기업은 퇴출 없이는 채용을 이어갈 수 없게 되었다. 성과주의 인사가 강조되면서 소수의 핵심직무와 핵심인력에 선택과 집중이 이루어지고, 시장에서의 전문성과 가치가 개인 보상의 중심이 되었다. 문제는 낮은 역량과 성과를 내는 직원이다. 온정주의 문화와 강한 노사관계 하에서, 이들에 대한 퇴직은 거의 불가능하다. 이들은 타 기업은 고사하고, 회사 내 그 어느 부서에 보낼 수 없고, 다른 직무를 부여할 수가...
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CEO가 생각해야 할 10가지 질문
CEO가 생각해야 할 10가지 질문 한 중견기업을 컨설팅했을 때의 일이다. A부사장과의 인터뷰에서 계속 화가 나있는 모습이다. 왜 그러냐고 물으니, “사장이 의사결정을 하지 않아 일이 진척이 되지 않는다고 미치겠다.”고 한다. 생각한 것을 바로 실행해야 하는 강한 추진력을 가진 분이니 오죽하겠는가 싶었다. 1년이 지난 후, A부사장이 그 회사의 CEO가 되었고 우연한 기회에 만나게 되었는데 얼굴에 웃음기가 없었다. 힘들어 하는 모습이 역력해...
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어떻게 책임지는 경영을 하게 할 것인가?
어떻게 책임지는 경영을 하게 할 것인가? 믿고 맡길 수 있는 회사를 만들고 싶다 CEO의 경우, 사업본부장들이 회사 전체를 바라보며 의사결정을 해 주길 원한다. 사업부장들이 길고 멀리 보면서 전체의 관점에서 성과관리를 해야 하는데, 갈수록 자신의 사업부만 생각하고 단기 실적 중심의 의사결정 하는 것에 대해 우려가 크다. 단기적 시각을 갖고 있다 보니, 미래 사업의 방향이나 전략이 없다. 사업에 대한 책임감도 없으며, 조직과 개인 이기주의가 ...