김과장만 없었으면 좋겠어요.

저성장 시대, 기업은 퇴출 없이는 채용을 이어갈 수 없게 되었다. 성과주의 인사가 강조되면서 소수의 핵심직무와 핵심인력에 선택과 집중이 이루어지고, 시장에서의 전문성과 가치가 개인 보상의 중심이 되었다. 문제는 낮은 역량과 성과를 내는 직원이다. 온정주의 문화와 강한 노사관계 하에서, 이들에 대한 퇴직은 거의 불가능하다. 이들은 타 기업은 고사하고, 회사 내 그 어느 부서에 보낼 수 없고, 다른 직무를 부여할 수가 없다. 심한 경우에는 조직과 구성원에게 폐해를 주고, 기여는 거의 없는데 조직 구성원으로 잡혀 있어 다른 직원을 뽑을 수도 없다. 연봉은 높아 일할 맛 안 난다는 후배들의 불만이 높아 조직장에게 큰 부담이 되고 있다.

A팀 직원들 전원이 팀장을 찾아 와, “저희가 김과장 일을 나눠 하겠습니다. 김과장만 없으면 좋겠습니다.”라고 고통을 호소한다. 팀장도 할 수 있는 방법이 없다. 회사 내에서 김과장은 문제아로 소문이 나서 아무도 함께 근무하려고 하지 않는다. 작년에 B팀으로 이동시키려 했으나, 김과장이 오면 전원 퇴직하겠다는 B팀원 때문에 무산된 적이 있다. 인사부서는 너희 팀원이니까 팀장이 책임지라고 한다. 김과장은 팀원들과 점심을 먹지 않는다. 출퇴근 시 인사도 없다. 아무도 김과장이 무엇을 하는가 관심이 없다. 김과장은 퇴직할 생각이 없다. 자신은 자기 역할을 다하고 있다고 생각한다. 김팀장의 고민이 깊어 갈 수밖에 없다. 김과장을 어떻게 할 것인가?



왜 인력유형별 관리가 필요한가?

모든 직원들이 살아 온 환경, 역량 수준, 생각과 일하는 방식이 다르다. 뛰어난 사람도 있고 조금 떨어지는 사람도 있다. 수 많은 다양성이 존재하는데, 이러한 다양성을 무시하고 누구에게나 동일한 과업을 부과하는 것은 조직을 망하게 하는 지름길이다. 가정에서도 유치원에 다니는 딸과 대학원생인 딸에게 동일한 수준의 요청과 용돈을 주지 않는다. 하물며 이익을 창출하여 지속성장해야 하는 기업에서 직원의 성과와 역량을 무시하고 동일한 직무를 수행하게 할 수 없다.

역량과 성과가 높은 직원에게는 더 높은 수준의 과제와 보상을 주고, 역량과 성과가 낮은 직원에게는 낮은 수준의 직무를 부여하되 육성의 기회를 더 주어야 한다. 역량이 높은 직원에게 평이한 업무를 부여하고, 역량이 낮은 직원에게 높은 수준의 직무를 부여하는 조직장은 없다. 개개인의 역량 수준에 맞게 목표를 부여하고 과정관리를 해줘야 한다.

통상적인 인력의 구분은 성과(3개년 정도의 평가)와 역량(역량평가 또는 조직장의 판단 등)으로 3단계 구분이 일반적이다.

  1. A-Player(핵심인재)는 고성과자로 미래 리더로 성장할 잠재력 있는 인재이다. 통상 전체 임직원의 10∼15%수준이며, 업의 특성이나 성장단계 등에 따라 달라진다. 이들은 경영변화에 민감하며 사업 전략을 수립하거나, 새로운 제품을 개발하는 역할을 한다.

  2. B-Player(대부분 인력)는 위기 시 회사의 안정을 도모하고, 변치않는 로열티로 기존 사업의 굳건한 토대역할을 담당한다. 전체 구성원의 80% 수준이다.

  3. C-Player(저성과자)는 퇴출 또는 재교육이 필요한 하위 5~10% 미만의 자로서, 성과와 역량이 매우 떨어진다. 이러한 저성과자는 본인에게 주어진 성과목표를 달성하지 못할 뿐만 아니라, 타구성원 및 조직전체에도 부정적인 영향을 주게 되어 회사가 추구하는 전략적 목표 달성을 어렵게 하는 사람이다.


성과와 역량을 중심으로 인력을 구분 시, 성과는 통상 3개년 고과를 기준으로 3~5단계 영역으로 나눈다. 고과등급별 점수를 부여하고, 3년의 고과 점수를 기준으로 영역별 구분을 실시한다. 3단계일 경우, 상위(20%), 중간(70%), 하위(10%) 수준으로 나눈다. 역량도 3~5단계로 나눈다. 통상적으로는 역량평가는 역량평가, 경영자 판단, 근속년수, 연령 등을 고려하여 단계를 구분한다. 측정은 설문이나 인터뷰를 활용하기도 하지만 3X3 Matrix에 의거하여 인력 유형별 관리를 한다.





저성과자 어떻게 관리할 것인가?

조직 및 구성원에게 저성과자가 미치는 부정적 영향을 최소화 하고, 장기적으로 인적 경쟁력을 강화하기 위하여는 체계적이고 지속적인 저성과자에 대한 관리가 필요하다. 저성과자 관리는 크게 2영역으로 살펴 볼 수 있다. 하나의 영역은 유지시키는 방안이다. 이에는 역량강화를 위한 교육 방안 및 조금 낮은 직무를 수행하게 하는 방법이다. 다른 하나는 퇴직시키는 방안이다. 자회사 및 타 회사로의 전직 알선과 일정 금액의 명예퇴직금을 주고 퇴직시키고 있다.

사실, 우리나라 근로기준법 23조 1항은‘사용자는 근로자에 대하여 정당한 이유 없이 해고, 휴직, 정직, 감봉 기타 징벌을 하지 못한다’라고 명시하고 있다. 퇴직이 어렵다 보니, 조직과 개인에게 폐해를 주는 직원을 대상으로 조치할 수 있는 방안은 생각보다 쉽지 않다. 결국은 그들의 역량을 강화시켜 일에 몰입하게 하는 방안이 중요하다.





저성과자 관리의 6가지 포인트

첫째, 저성과자에 대한 정의이다. 저성과자에 대한 정의를 어떻게 내리느냐에 따라 선정과 구성원과의 공감대를 조성할 수 있다. 통상 3년 이상 성과와 역량이 하위 5~10%이내의 자이며, 조직과 구성원에게 정신적, 물리적 폐해를 주는 사람이다.

둘째, 선정의 기준과 공정성이다. 선정 기준과 그 공정성이 확보되지 않으면 조직과 구성원의 반발은 물론 노사갈등의 원인이 될 수 있는 만큼 신중해야 한다. 선정기준은 통상적으로 3개년 성과와 역량 평가 하위 5~10%인 자 중에 조직장이 조직과 구성원에게 직간접적으로 폐해를 준다고 구체적으로 명시한 자이다. 이 때 평가결과는 매우 중요한 자료이다. 등급보다는 순위로 관리하고, 면담기록이 구체적이어야 한다.

셋째, 선정된 사람에 대한 회사의 해고 회피 노력이다. 최소한 3차에 걸친 육성 기회 부여와 체계적인 부서장 면담이 이루어져야 한다. 회사가 노력했음에도 본인의 개선의지가 없었음을 구성원들이 인지하도록 이끌어 가야 한다.

넷째, 퇴출에 따른 금전적/ 비금전적 지원이다. “일도 안하고 성과도 없는 사람에게 무슨 명예퇴직금이야? 인사는 이런 일하라고 있는 조직이잖아?” 하면 답이 없다. 퇴직하는 이가 마음의 상처를 입지 않도록 회사의 배려가 필요하다.

다섯째, 끝까지 퇴직하지 않는 사람에 대한 조치방안과 법적 준비이다. 많은 방안들이 있지만 쉬운 일은 아니다. 이들은 이미 갈 데까지 갔다는 생각으로, 개인과 조직 갈등을 일으키는 등 회사에 보이지 않는 손실을 준다.

여섯째, 퇴출 후의 구성원 사기진작방안이다. 함께 일한 동료를 그 어떤 이유든지 보냈다는 점은 마음 아픈 일이다. 힘들었던 상황에서 벗어나 새롭게 목표를 설정하고 도전하며 몰입하게 해야 한다. 조직장의 역할이 무엇보다 중요하다.



나도 언젠가는 될 수 있다는 생각에서 사람을 사랑하는 마음이 기본이다.

직장인이라면 누구나 스스로 일을 제안하여 성취감을 느끼며 일 할 맛 나는 조직 생활을 하며 인정받기를 희망한다. 저성과자 관리는 우선, 성과를 창출할 수 있도록 기회를 제공해야 한다. 역량을 강화시키고, 새로운 직무기회를 제공하는 등의 체계적이고 적극적인 노력이 요구된다. 그러나, 최근 기업들의 저성과자 퇴직관리는 급작스럽게 임박하여 실시하다 보니, 구성원의 마음에 상처를 주게 된다. 많은 구성원들에게 미래를 잃어버린, 꿈을 없게 만든다. 설령 퇴직이 유보되었다 하더라도 마음에 상처를 입은 구성원을 이끌고 즐겁게 좋은 직장을 만들어 가자고 이야기할 수 없다.

저성과자 관리의 초점은 “나도 언젠가는 될 수 있다는 생각에서 사람을 사랑하는 마음이 기초”가 되어야 한다. 그들도 한 가정의 아버지이며 어머니라는 점을 잊어서는 안 된다. 각 자의 위치에서 현재와 미래에 더 성장하고 인정받고 성취할 수 있도록 할 수 있는 세심한 배려와 지원을 해야 한다. 그러나, 변하려 하지 않고 지속적으로 조직에 장애나 부담이 되는 사람에 대해서는 어렵지만 적극적으로 자발적 퇴직을 유도해 갈 수 밖에 없지 않겠는가?