-
신임팀장에게 해주고 싶은 4가지 이야기
왜 신임 팀장으로 승진시키는가?A부장은 직장생활 15년이 지나 현 조직에서 팀장으로 발령받았다. 팀원으로 있을 때에는 농담도 하며 이런 저런 이야기를 동료들과 나눴는데, 팀장이 되고 난 후부터는 사적인 이야기를 나눈 적이 없다. 업무보고를 하러 오는 팀원들의 얼굴에는 장난과 웃음기가 없다.보고할 사항만 이야기하고 뭔가 불편하다는 느낌을 받는다. 8년 동안 함께 근무한 이과장을 불러 넌지시 물어보았으나, 아무 문제가 없다고 한다.사실 10년 넘게 이 팀에서 일을 해왔기 때문에 일의 방향이나 프로세스 그리고 어떻게 진행해야 하는가를 다 알고 있었다. 항상 좋은 평가를 받아왔고 후배들에게 일하는 방법과 여러 조언을 하면서 좋은 평을 들어 왔다. 일에 있어서는 자신이 있었기에 팀장이 되어 큰 성과를 창출할 것으로 확신했다. 하지만, 팀이 하는 일이나 가져오는 보고서에는 항상 부족함이 느껴진다. 하나하나 제대로 방향과 프로세스 그리고 추진 일정을 알려주는데도 실수가 많다. 요즘은 급하고 중요한 업무는 A팀장이 직접 처리해 버린다.팀장이 되고 3개월이 지났는데, 팀워크가 강하다는 느낌이 들지 않는다.평소 명랑하고 조직의 분위기 메이커였던 홍길동 주임이 면담을 요청한다.자신이 해 보고 싶었던 공부를 더 하기 위해 퇴직을 하고 싶다고 한다. 무엇이 문제인가? 대부분 직원들은 열심이고 성과가 높은 팀원이 팀장이 된다고 생각한다.하지만, 회사는 팀의 한 방향 정렬을 이끌며, 밝고 열정적인 분위기를 통한 성과창출을 할 수 있다고 판단되는 사람이 누구인가 고려하여 팀장으로 승진시킨다.팀장은 팀의 책임자이기 때문에 개인적인 자질이 우수한 것보다는 팀의 역
-
노블레스 오블리주로 살핀 리더십
“고귀하게 태어난 사람은 고귀하게 행동해야 한다.”노블레스 오블리주는 14세기 백년전쟁 당시 프랑스의 도시 칼레의 항복에서부터 비롯된다. 1347년, 칼레는 영국에 항복을 하게 된다. 영국은 “모든 시민의 생명을 보장하는 조건으로 누군가가 그동안의 반항에 대해 책임을 져야하며, 이 도시의 대표 6명이 목을 매 처형을 받아야 한다”고 했다. 칼레시에서 가장 부자인 ‘외스타슈 드 생 피에르가 처형을 자청하였고 이어서 시장, 상인, 법률가 등의 귀족들도 처형에 동참한다. 영국 왕 에드워드 3세는 죽음을 자처했던 시민 여섯명의 희생정신에 감복하여 살려주게 된다. 이 이야기는 역사가에 의해 기록되고 높은 신분에 따른 도덕적 의무인 ‘노블레스 오블리주’의 상징이 된다.아프가니스탄을 떠나는 마지막 군인은 육군 소장인 크리스토퍼 도너휴 공수단장이었다.모든 군인이 무사이 비행기에 탑승한 것을 보고 가장 마지막에 개인 화기를 들고 수송기에 탑승했다. 수 많은 노블레스 오블리주를 실천하는 리더가 있다. 모시던 상사 중에 조직의 오랜 관행에서 오던 비리를 근절하지 못했는데, 자신이 본부장으로 있을 때 처리하지 못하다며 퇴직을 결정한 분이 있다. 한 분의 결단과 희생으로 비리는 근절되었고, 지금도 가장 정도경영을 걷는 회사로 회자된다.이준석과 아슈라프 가니2014. 4.16. 선장인 이준석은 세월호를 운항하다 침몰 사고가 일어났다. 그는 자리에 있으라는 말을 하고, 정작 자신은 침몰하는 선박을 뒤로 하고 도망쳐 살아남았다. 살인죄, 업무상 과실 등 수많은 죄명을 무기징역을 선고받고 지금도 복역 중이다. 현재 76
-
직원을 성장시키는 리더의 특징
리더는 좋은 사람이 아니다A팀장은 온화하며 잔소리를 하지 않는다. 항상 직원에게 좋은 말을 해주며, 일을 잘못했거나 실수로 일을 망친 경우에도 질책 대신 다음에 잘하라는 말만 한다. 법 없이도 살아갈 수 있는 사람이 있다면 A팀장이다는 말이 오간다. 하지만, A팀장이 속한 팀의 성과는 그렇게 높지 않다. A팀장의 인성이 직원들에게 영향을 주어 자발적 업무가 수행되어야 하지만, 어찌된 일인지 유능한 직원은 팀을 떠난다. 직원들도 활력이 없다. 왜 그럴까?A팀장이 싫은 소리를 하지 않아 회사의 구질구질한 업무는 A팀에서 수행하는 경우가 많다.세상 일이란 지금까지 하지 않은 새로운 일을 수행해 성과를 내면 회사가 떠들썩하다.이곳저곳에서 잘했다는 인사를 하고 성과가 큰 경우 CEO가 특별 상이나 인센티브를 직접 수 여한다. 하지만, 누구나 다 할 수 있는 귀찮고 힘든 일을 어느 한 팀이 대부분 수행했다고 해서 칭찬하는 조직이나 사람은 없다. 그 일을 하지 않아 불편해지기 전에는 고마워하지 않는다.CEO는 누가 그 일을 했는지 관심조차 없다. 이런 일들을 A팀이 도맡아 하니 직원들이 좋아할 수가 없다. 그것도 원해서 하는 일이 아닌 팀장이 착하다는 이유 뿐이다.리더가 좋은 사람이면 조직과 사람은 성장하기 힘들다. 조직은 주어진 역량과 여건으로 새로운 가치와 성과를 창출해야 한다. 하지만, 남들이 하기 싫어하는 부가가치 낮은 업무를 수행하면 보다 높은 수준의 목표를 설정하고 몰입하여 성과를 내기는 쉽지 않다.직원들도 꿈과 도전할 일이 많은데 수준 낮은 팔과 다리만 고생하는 일을 하게 되면 무슨 동기 부여가 되겠는가? 모두가 좋은 상사라고 하지만, 성격이 좋은 것이지
-
목표가 성과로 이어지게 하는 방법
먼저, 목표설정이 제대로 되어야 한다성과관리 강의를 하기위해 A회사를 방문했다. 성과관리는 목표설정부터 시작한다.모든 CEO는 도전적이고 측정 가능한 구체적인 목표를 설정하라고 요구한다.목표설정과 관련하여 질문을 하면 그 회사가 어느 정도 절박하고, 성과에 대한 기대와 열정을 알 수가 있다.- 회사와 자신이 담당하고 있는 조직의 목표, 실행과제, 가중치와 진척율을 작성하라- 년말이나 년초에 작성한 목표 이외의 추가 지시나 요청 업무가 목표에 반영되고 있는가?- 목표 추진에 대한 보고와 점검과 피드백은 주기적으로 이루어지고 있는가?가장 실망스러운 점은 팀원들의 목표가 없는 경우이다.이러한 회사는 조직의 목표만 있으면 되고 팀원들은 주어진 업무만 수행하면 된다는 생각이 강하다. 주도적이고 자발적인 열정을 이끌어내기가 처음부터 불가능한 상황이다.다음은 목표는 있지만, 점검과 피드백이 전혀 없는 경우이다. 성과관리를 다른 회사가 하니까 우리도 형식적으로 하고 있다는 말을 듣는다. 목표는 년말에 평가를 위해 볼 뿐이다. 이래서는 성과로 이어지지 않는다. 회사의 목표가 팀원 개개인에게 연계되는 것은 기본이고, 자신의 업무에서 개선 과제를 찾아 스스로 주도적으로 업무 성과를 올리고 일을 통한 역량 강화가 달성되어야 한다.목표가 성과로 이어지게 하는 5가지 방법목표를 정했다고 성과로 이어지지 않는다. 스포츠 경기에서 목표는 우승이다. 모두가 우승하는 것은 아니다. 목표인 우승을 하기 위해서는 이길 수 있는 실력이 있어야 한다.상대에 대한 철저한 분석과 준비가 있어야 한다.무엇보다 경기를 하는 당일 자신의 상태를 최고로 만들어야 한다.경기가
-
상사에게 인정받는 10가지 방법
사람은 자기를 좋아하는 사람을 좋아한다.본부장에게 물었다. 어떤 직원을 좋아하세요? 내심 성과가 높은 직원, 인간성이 좋은 직원을 생각했다. 본부장의 말은 의외였다. 나에게 수시로 찾아와 이런저런 이야기를 하며, 나를 좋아하는 직원을 좋아한다. 직원이 좋아하는 것을 어떻게 알 수 있는가 물으니 눈빛만 보면 안다고 한다. 나를 좋아하는 사람을 싫어하기는 어려울 것이다.문제는 상사를 좋아하는 사람이 많지 않을 것 같다. 일로 만난 사이이기 때문에 일의 범위에서 관계를 생각한다면 특별한 계기가 있지 않는 한 좋아한다는 감정이 생기기란 쉽지 않을 듯하다.직장에서 전무 이상 고위 임원으로 승진한 사람들을 보면 상사와 관계가 나쁜 사람이 없다.뛰어난 업적도 상사의 지원 없이 달성하기 어렵다. 상사가 업적을 낼 수 있도록 기회를 주었거나, 큰 성과를 내도록 함께 할 사람 등 많은 지원이 있기에 가능하다. 혼자 잘해 큰 업적을 내는 경우도 있다. 하지만, 직장생활을 하면서 혼자 성과를 내는 것은 거의 불가능하다. 상사의 의도를 알고 상사가 지원하도록 상황을 만들고 과제를 수행할 때 성과는 따라오게 된다.상사로부터 인정받는 10가지 방법상사의 가장 중요한 역할은 방향설정과 의사결정이다.그렇지만, 상사가 항상 방향을 읽고 해야 할 과제를 가지고 있는 것은 아니다.어느 날 갑자기 바람직한 모습과 해야 할 과제가 떠오른다. 이를 메모해 지시를 내린다.보고를 받거나 대화를 하다가 아이디어가 떠오르는 경우도 있다. 책을 읽다 해야 할 일을 생각하기도 하고, 여러 상황에서 새로운 사업과 제품에 대한 아이디어를 얻는다.이 때 이러한 아이디어를 일로 지시하거나 의견을 나
-
직무역량을 선정하고 육성, 활용하는 방안
1. 역량평가에 대한 불만의 목소리가 높다 많은 기업들이 역량평가를 실시한다.기업 평가 자문과 컨설팅을 하며 역량평가를 실시하지 않는 기업은 그리 많지 않다.문제는 구성원들이 역량평가에 대해 애매하고 모호하며 불공정하다고 생각한다는 점이다.업적평가는 목표설정을 하고 주마다 전부는 아니지만 ‘주간 실적과 계획’ 작성을 통해 점검을 한다. 중간중간 진척도와 결과물에 대한 피드백도 받는다. 하지만, 역량평가는 목표설정도 없다. 지금 하고 있는 역량의 수준도 모른다. 중간에 점검과 피드백도 없다.지각 한 번하면 상사에게 불성실한 사람으로 인식된다. 년말에 역량평가표에 항목과 행동지표 다음 반영되지 않는 자기평가와 1, 2차 평가로 역량평가는 끝난다.이를 누가 공정한 평가라고 하겠는가?2. 역량의 정의 및 항목 역량이란 고성과자가 보다 자주, 보다 효과적으로 활용하는 지식, 기술, 태도 등의 통합체이다. 역량의 특성은 크게 4가지로 살필 수 있다. - 발휘된 행동(Behavior)이다 - 성과와 직/간접적으로 연계된 행동이다 - 지속적인 개발 및 육성이 가능하다(Trainable) - 관찰과 객관적 측정이 가능하다(Observable & Measurable) 기업에서 역량평가는 크게 대상에 따라2~3영역으로 구분된다.조직장인 경우에는 리더십 역량, 직무 역량, 공통 가치역량이다.팀원인 경우, 직무역량과 공통 가치역량으로 구성되어 있다.리더십 역량은 조직장이 조직을 이끌기 위해 갖춰야 할 역량으로 흔히 과제 창출력, 과제 추진력, 조직 관리력, 인재 육성력, 의사 결정력 등으로 구성된다.공통 가치역량은 회사마다 다르지만, 통상 핵
-
CEO가 바쁘면 안되는 이유
일이 많은 것은 당연하다.A부장은 답답하다. 거래처와의 약속이 하루 지났는데 오늘만 팀장에게 3번 결재가 안되었냐고 물었다. 답답한 것은 팀장도 마찬가지이다. 본부장이 CEO를 만나지 못하고 있다. 어제는 본부장이 미팅 중인 사장에게 급하다고 이야기를 했는데, 알았다고 하고 오전에 본부장이 재차 이야기했지만, 아직도 결재가 되었다는 말이 없다.A부장은 거래처에 연신 죄송하다고 말하고 금일 중 답신을 주겠다고 했다.외부 중요 이슈에 대해 이 정도이니 내부 사안에 대해서는 재촉할 수도 없다.통상 2월에 실시하는 승진은 사장 결재에 밀려 3월에 하면 빠른 편이다. CEO주관의 전략회의, 안전회의, 생산 영업회의는 연기되거나 CEO없이 진행되는 경우가 허다하다.상황은 이것으로 끝나지 않는다. CEO의 영향력인가?본부장들도 시간 개념이 없는 것은 마찬가지이다. 전반적으로 의사결정이 늦다.권한위임이 이루어져야 하는데 하나에서 열까지 본부장이 전부 결재한다.자신으로 인해 의사결정이 늦어지는 것에 대한 책임을 느끼지 못한다.자신이 하지 않으면 일이 되지 않고, 일이 많은 것은 당연하다 생각한다.사장이 바쁘면 직원들의 긴장감은 떨어진다임원이나 CEO의 의사결정이 늦어지면, 직원들은 사전에 충분한 여유를 가지고 일을 추진해야 하지만, 실상은 그렇지 않다. 자신은 보고서를 만들어 결재를 올렸지만, 위에서 결재를 해주지 않았다고 한다. 한 두 번 결재가 늦어 일이 실패가 되거나 성과가 떨어지면, 직원들은 이렇게 되는 것을 당연시한다.어차피 결재가 늦어지니까 일을 하지 않거나 대충하게 된다. 열과 성을 다해 보고서를 작성했지만, 의사결정이 늦어져 엉망이 되었다면 어
-
직원들이 말하는 성과관리의 문제점
성과관리를 통해 얻고자 하는 것은 무엇인가?기업이 성과관리를 하는 목적은 조직과 구성원의 역량을 강화하고,궁극적으로는 지속 성장을 하기 위한 성과창출에 있다.인사적 관점에서는 크게 5가지 이유로 성과관리를 한다.⓵ 회사와 전 구성원의 수준을 파악하여 향상시키는 수단이다.⓶ 조직과 인력의 유형별 관리를 할 수 있다.⓷ 본인의 수준과 장단점을 알고 개발할 수 있는 계기가 된다.⓸ 보상, 승진, 차별적 육성의 기초자료가 된다.⓹ 잠재역량을 발굴하여 적재적소 이동과 배치를 할 수 있다.많은 기업은 성과관리의 큰 프레임으로 목표설정- 과정관리- 평가– 평가의 활용의 4단계 프로세스를 1년 단위로 가져간다.이 과정에서 회사가 추구하는 역량강화와 성과창출이 잘 이루어지지 않고,직원들의 성과관리에 대한 불만은 갈수록 커가고 있는 상황이다.직원이 말하는 성과관리 문제점최근 성과관리 강의를 하면서 직원들에게 성과관리의 문제점 하나를 적게 하였다.여러 차수 많은 인원이 제출한 성과관리의 문제점을 종합하면 크게 6가지로 구분할 수 있다.첫째. 일괄적 상대평가 운영이다.팀별 상대 평가가 실시되어, 50개 팀 중 1등을 해서 팀장은 S등급을 받았지만,팀원은 70% 가까이 B등급 이하를 받는다. 성과는 있지만, 보상이 없는 전형적 구조이다.또한, 핵심직무와 핵심인력이 많은 조직에서 상대평가로 인해 인력 유출이 생기는 현상이 발생한다.이의 해결책으로는 ⓵조직평가와 개인평가의 연계 ⓶ 핵심조직, 직무, 인력에 대해서는 절대평가를 실시하되, 높은 수준의 목표기준과 성과를 낼 수 있도록 가져가는 방안이 있다.둘째, 역량평가의 불공정성이다.애매하고 추상적 항목이
-
직원을 성장시키는 3가지 방법
결국 리더다“홍길동 본부장의 직원이라면 언제든지 환영합니다”,“홍본부과 함께 한 직원 중에 임원이 벌써 10명이 나왔데”,“홍본부장은 직원을 성장시키는 전문가야”이런 이야기를 회사에서 듣는다면 어떤 생각이 드나요? 홍본부장을 만나보겠다, 존경스럽다는 생각도 있겠지만, 자신이 홍본부장처럼 하고 있으면 되지 않을까요?회사에서 인정받고 직원들로부터 존경받는 리더는 결코 사람 좋다는 소리를 듣지 않습니다.‘좋은 것이 좋다’는 생각을 가진 리더는 직원들의 가슴 속에 간직되고 존경받지 못합니다.반대로 냉철하면서도 가혹한 리더가 간직되고 존경받기도 합니다.중요한 점은 직원의 잠재역량까지 발현시켜 차원이 다른 모습으로 성과를 창출하고업적을 쌓아가는 진정한 실력을 갖게 하는가에 있습니다.물론 리더의 도움이나 지원없이 혼자 업적을 만들어내는 천재들이 있습니다.하지만, 회사는 혼자 일하는 곳이 아니기에, 결국 어떤 리더를 만나고,어떤 리더가 되는가에 따라 조직과 직원의 성장과 성과는 확연하게 차이가 납니다.직원을 성장시키는 3가지 방법높은 성과를 창출하고 팀워크가 탄탄한 조직은 한 순간에 이루어지지 않습니다.수많은 실패와 시행착오를 거치고 모두가 한 방향 정열을 이뤄가면서 팀워크도 생기며, 성과도 창출됩니다.많은 성공요인이 있지만, 저는 단연 그 조직의 리더에 집중합니다.20년 이상 한 직장에 다녔지만, 단 한번도 스카우트 제의를 받지 못하고,그 달 벌어 그 달 사용하는 직원들을 봅니다.현 직무를 수행하면서 자신만의 자랑할 장점, 기술, 업적, 자격이 없습니다.회사내에서는 성실하고 일 잘한다는 이야기를
-
리더가 솔선수범해야 할 일
리더만 모르는 일들이 많다 A기업의 회계 부정은 조직적으로 이루어졌다. 재무담당 차장과 여직원이 한 마음이 되어 일정 금액을 지속적으로 횡령해 왔다. 금액이 그리 크지 않았고, 실무자가 의도를 가지고 장기적으로 조작을 했기 때문에 발각되지 않았다. 여직원이 개인사정으로 퇴직하고 새로운 경력직 직원이 오면서 부정이 밝혀졌다. 재무팀장은 매주 재무 현황에 대한 보고를 받았지만, 알지 못하였다.B회사는 직원의 내부고발로 회사가 어수선하다. 업무를 하면서 고참과 동료로부터 지속적으로 왕따를 당했고, 학대를 당했다며 그 내용을 고용노동부와 언론에 투서했다. 1년 넘는 기간 동안, 일자별 학대 받은 내용이 구체적으로 기록되어 있었다. 감독관의 조사가 실시되고, 기사화되면서 회사의 이미지는 크게 실추되었다. 회사도 내부 감사를 실시하였다. 투서한 직원을 확인했으나, 그 소속 부서장은 그 직원이 1년 넘게 집단 왕따를 당하고 괴롭힘을 당했다는 사실을 알지 못한다. 다만, 말 수가 적고 혼자 일하기를 선호하는 직원으로 알고 있었다.C기업의 김팀장은 매주 직원들과 면담을 통해 일의 진행상황을 살피고 해야 할 것에 대한 피드백을 한다. 김팀장은 매주 면담을 하면서 자신의 팀원들의 일에 대해 명확히 알고 있다고 자신한다. 팀원들도 매주 월요일 팀장과 주간 업무 실적과 계획에 대해 대면 면담을 해야 하기 때문에 매주 면담 준비를 한다. 팀원 중 한 명이 개인 사정으로 사직서를 제출한다. 개인사정이라고 했지만, 회사와 상사에 대한 불만이 높다. 하지만, 직원의 불만에 대한 내용도 원인도 부서장은 모르고 있다. 직장생활을 하며 조직장만 모르는 일들이
-
직원을 변화시키는 2가지 방법
성격은 바꾸기 어렵다. 태도를 바꿔라A과장은 급하고 욱하는 성격이다. 지시가 끝나기도 전에 “알았습니다”하고 나간다. 몇 번 지적을 하고 주의를 줘도 그때 뿐이고 변하지 않는다. 근무를 하다가 자신의 생각대로 되지 않으면 큰소리로 짜증을 낸다. 업무 협조를 했는데 도움을 주지 않거나, 급하게 일하고 있는데 방해하는 사람이 있으면 참지를 못한다. 조금이라도 불합리하다고 판단되면 그 자리에서 따진다. 워낙 성격이 급하고 화를 내니까 다들 ‘A과장은 그런 사람이야’ 단정하며 피하곤 한다.B대리는 꼼꼼하며 매우 성실하지만, 부탁을 거절하지 못한다. 본인도 일이 밀려 있는 상태이지만, 부탁을 하면 알았다고 한다. 입사 초기에는 일이 많지 않아 직원이나 상사의 요청을 들어줘도 큰 문제가 없었다. 하지만, 주임을 지나 대리가 되면서 혼자 수행하기에는 버거운 중요하고 급한 지시가 떨어진다. 담당 직무도 회사에 미치는 영향도 크고, 전문역량을 요하며, 시간을 많이 필요로 하는 과제들이 많았다. 사원부터 일을 잘하고 남의 요청을 모두 들어주던 B대리였기에 많은 사람들이 다양한 부탁을 한다. B대리는 매일 야근이다. 이제는 자신의 일이 지연되어 팀장으로부터 질책을 받는다. 팀장은 본인의 일이 우선이며, 할 수 없을 때에는 냉정하게 거절하라고 강하게 이야기했지만 B대리는 오늘도 개인 사정으로 조퇴한 과장의 일을 처리하고 있다. 자신의 일은 책상위에 쌓여 있는데.성격은 바꾸기 힘들다. 급하고 욱하는 A과장의 성격, 부탁을 거절하지 못하는 B대리의 성격을 바꾸기 어렵다. 하지만, 자신의 성격이 생활에 안 좋은 영향을 준다는 사실을 인식하고 고치려고 노력하
-
기업 조직문화 이대로 옳은가?
기업 조직문화 이대로 옳은가? 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com) 구성원 니즈와 회사의 선택 Smart work와 Work smart의 두 개념이 있다. 구성원들은 당연 좀 더 편안하고 자유로우며 전망이 좋은 작업환경을 원한다. 회사가 제공하는 중식도 좀 더 맛있고 위생적이며...
-
결국은 신뢰이다
결국은 신뢰이다 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com) 미팅에 참석했는데 참석자가 – 과거의 잘못에 대한 사과는 없고 계속 억지와 변명만 하고 – 대안 없는 비난을 위한 비난만 합니다. – 자신이 속한 조직의 문제점은 철저히 감추거나 속이며 – 상대방의 성격과 무능함을 질책하고 – 원칙과 철학이 없이 횡설수설합니다. - 주체 측의 의도나 주제에...
-
리더는 무슨 역량을 갖추어야 하는가?
리더는 무슨 역량을 갖추어야 하는가? 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com) 리더역량 체계를 구축하라 인재육성팀의 김과장은 경영전략본부장으로부터 리더역량체계를 구축하고, 이를 인사제도와 연계하는 안을 만들어 보고하라는 지시를 받았다. 통상 역량은 리더십 역량, 직무 역량, 공동 가치역량으로 나눈다. 리더를 대상으로 3가지 영역의 3개씩 역량을 뽑아도 9가지가 된다. 김과장의 고민은 이것 만이 아니다....
-
아침에 출근하고 싶은 회사
아침에 출근하고 싶은 회사 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅) 대표(no1gsc@naver.com) 일의 의미가 있으면 월요일이 기다려진다. 월요일이 기다려지는 회사, 출근이 기다려지는 회사가 있을까? 컨설팅 회사에 근무할 때의 일이다. 모든 회의가 월요일 아침에 있다 보니 일요일 저녁에 약속을 정하기가 무척 힘들고, 밤 늦게까지 회의 자료 준비를 해야만 했다. 이런 일이 반복되면 컨설팅이라는 직무가 싫어 질 수도 있다. 그러...
-
좋은 인간관계를 맺는 10가지 비법
좋은 인간관계를 맺는 10가지 비법 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅) 대표(no1gsc@naver.com) 카네기 공과대학은 실패한 사람 10,000명에게 질문한 결과, 85%가 “성공은 인간관계에 달려있다.” 라고 정리했다. 보스턴 대학도 성공하는 사람들은 1) 다른 사람들과 어울리는 능력 2) 좌절을 대하는 태도 3) 감정조절 능력이 뛰어나다고 발표했다. 기업에서 팀장이나 임원이 되기 위해서는 남들보다 뛰어난 성과는 기본이다. ...
-
두 사례를 통해 본 리더로서 나의 점수는?
두 사례를 통해 본 리더로서 나의 점수는? 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅) [사례1] “김팀장, 이 조직개편안 잘 정리해 오게” 회장 호출에 인사팀의 홍길동 팀장은 바삐 수첩을 들고 회장실을 향한다. 속으로는 '무슨 일일까?' 내심 불안하다. “회장님, 찾으셨습니까?'하니 여러 장의 종이를 보이며, “내년 조직개편에 대한 생각이니 장 정리해 가져오게”한다. 나가려는 홍팀장에게 회장은 “알아서 잘하겠지만, 발표 때까지는 보안이...
-
성공한 사람들이 하지 않는 말들
성공한 사람들이 하지 않는 말들. 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅) 아무리 친한 사이라 해도 해서는 안되는 말이 있습니다. 사실, 상처가 되는 말을 한 사람도 자신이 말을 심하게 했다는 것을 압니다. 심한 말을 한 다음에 네 유형이 있는 듯합니다. 하나는 그 자리에서 잘못을 빌며, 다시는 하지 않는 사람, 둘은 잘못을 빌지만 다음에 비슷한 잘못을 하는 사람, 셋은 잘못을 빌지 않고 마음 속 내내 기억하며 힘들어 하는 사람, ...
-
채용 프로세스의 AI도입에 대한 소견
홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅) 1. 최근 채용 시장의 두가지 큰 변화 기업은 더 효율적이고 공정한 방법을 원한다. 1) 블라인드 채용의 확대 최근 두 기업에서 면접관 요청을 받았다. “왜 외부인사를 면접관에 포함시키냐?”고 하니, 블라인드 면접이기 때문에 공정성을 기하기 위해 외부 인사를 초청한다고 한다. 면접관에게 당일 지원서를 주며, 주어진 시간 내에 직무에 가장 적합한 지원자를 선발하도록 한다. 2) 서류전형에의 AI 검...
-
보상제도 개편의 7가지 고려사항
보상제도 개편의 7가지 고려사항 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅) 1. 어떤 성과급제도를 가져가겠는가? 후배인 A회사 인사팀 팀장으로부터 급한 전화가 왔다. “선배님, 성과 연계형 보상 제도를 수립하려고 하는데 설계 안 좀 도와주세요” 한 회사의 보상제도를 한 순간에 뚝딱 설계한다는 것은 어렵다. 보상제도를 수립하기 위해서는 회사의 규모, 사업의 특성, 성장과정 및 단계, 지불능력, 조직과 구성원의 의식과 역량수준, 경쟁사와의 비교,...