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투서하는 직원, 어떻게 할 것인가?
[상황] 팀장이 자신에게만 과도한 업무를 부여하고, 식사와 미팅에서 보이지 않게 괴롭히거나 배제시킨다고 합니다. 정신적 스트레스가 높아 병원 치료를 받았고, 안정과 휴식을 취하라는 진단도 있고, 팀장은 자신만 미워하는 것 같다며 경영층에 불만을 토로하고, 동시에 외부 기관에 투서를 했습니다. 정작 팀장은 이 사실을 모르고 경영층의 호출과 질책, 외부 기관의 공문을 받은 주관 부처의 실태 파악 등으로 당황스럽기도 하고 화가 나기도 합니다. 불만이나 힘든 점을 내부에서 해결하지 못하고, 경영층이나 외부 투서하는 직원 어떻게 조치해야 할까요?팀장이나 임원 대상의 '리더의 역할과 조직 장악하기' 강의를 하며 수 많은 질문을 합니다. 이중 도입 단계에 반드시 하는 질문 중 하나가 “직원들이 매일 무엇을 하며, 무엇을 끝냈는지 아는가?” 입니다. 참석한 팀장이나 임원들은 개략적인 일은 알지만, 정확하게는 모른다고 합니다. 같은 사무실에서 얼굴을 마주 보며, 매일 일을 해도 사실 팀장이 팀원이 대략 무엇을 할 것이다는 알지만, 정확하게 무엇을 하는지 모릅니다. 팀원들도 바로 옆 팀원이 매일 무엇을 하는지 모릅니다. 업무가 다르기 때문이기도 하지만, 관심과 일하는 방식의 문제가 더 큽니다. 사실 누가 무엇을 어떻게 하는가를 모르기 때문에 자신이 하는 일이 가장 힘들고 어렵다고 느끼지는 않을까요?리더들에게 강조하는 것 중의 하나는 “자기 조직의 문제는 자기 조직 내에서 완결하자”입니다.가정의 경우, 집안의 문제가 밖에 펴져 외부인이 이런저런 이야기하는 것이 문제를 해결하는데 큰 도움이 되지 않고,
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직원을 바보로 만드는 상사
직원을 고민하고 성장하게 하고 있는가?4유형의 임원이 있다. 첫째 유형은 똑똑하고 하나에서 열까지 꼼꼼히 챙기며 실행하게 한다.둘째 유형은 똑똑하고 직원들에게 명확하게 지시하지만, 실행은 직원이 자율과 주도적으로 처리하도록 한다. 셋째 유형은 방향과 중점과제를 내리지 못하지만, 자신이 한 말은 잊지 않고 신속하게 실행하도록 한다. 넷째 유형은 방향도 중점과제의 제시도 없고 직원들이 무엇을 하든 관심이 없다.A임원은 꼼꼼하기로 소문나 있다. 아래 직원에게 업무 관련한 사항을 전달할 때에도 빽빽하게적고 피드백을 한다. A임원이 부르면 최소 20분 이상 정신교육을 받지만, 자신이 무엇을 잘못했다는 것은 분명하게 알고 나온다. A임원은 업무지시를 내릴 때, 하나부터 열까지 꼼꼼히살피며 최대한 그대로 추진하도록 한다. 반면, B임원은 방관형이다. A임원과는 다르게 직원을불러 꾸중하거나 지도하는 적이 없다. 일을 지시할 때 제목 정도만 알려주고 직원이 해오도록 한다.A임원과 B임원 하의 직원들은 모두 죽을 맛이다. A임원의 직원들은 임원 부재 시 의사결정을잘하지 못한다. 시킨 일에 익숙해져 자신의 생각을 담는 고민이 적었기에 갑작스럽게 처음접하는 상황에 몹시 당황하며 어찌할 바를 몰라 한다. 반면, B임원의 직원들은 매일 밤샘이다.경영층이 방향이 틀렸다, 다른 대안을 모색하라, 추진 프로세스가 잘못되었다는 지적에 보고서를 몇 번이나 수정한다. 매번 다른 차원의 고민을 해야 하기 때문에 쉽게 지쳐버리고 만다.이런 직원들에게 어떻게 지시를 내리고 어느 정도 고민하게 하는 것이 옳은가?직원을 바보로 만드는 상사직원들이 자기 생각이나 아이디어가 없이 그저
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팀원들 험담하는 팀장
부서장이 인식하지 못하는 비교 갈등열린 소통을 강조합니다. 많은 사람들이 숨김이 없이 터 놓는 것을 소통이라 생각합니다.하지만, 소통에도 품격이 있습니다. 직장에서의 소통은 목적이 있습니다.의미 없는 만남과 대화가 아닌 전체의 목적을 달성하기 위한 의도가 있습니다.전체의 목적이 만남과 대화보다 우선입니다. 추구하는 목적을 위해 소통의 단계를 정할 수 있습니다. 일을 하면서 마지 못해 하는 것보다는 자신이 당연히 해야 하는 일이고, 기분 좋게 즐기며 한다면 성과는 더욱 클 것입니다. 부서장으로서 팀원과의 소통은 바로 의미를 명확히 하고 동기와 사기를 올려주는 장이 되어야 합니다. 그냥 아무 말이나 하면 되는 것이 아닌 소통을 하기 전에 충분한 생각을 해야 합니다.논리를 가지고 이야기를 전개하되, 해서는 안 될 말이나 행동은 금해야 합니다.이 중의 하나가 비교 갈등입니다.매우 긍정적이며 성실하며 밝은 성격을 갖고, 직무 역량이 뛰어나며, 전사에서 일 잘하고 성과가 높은 직원인 김과장에게 일을 맡기거나, 평가 면담을 할 때 무슨 말을 할까요?객관적인 기록을 중심으로 그 직원에 대해서만 이야기하는 것은 기본 중 기본입니다.하지만, 이런 직원에 대한 칭찬이 도를 넘어 “우리 회사에서 김과장이 가장 일을 잘한다”, “우리 팀원들이 김과장의 반만 닮았으면 좋겠다”는 해서는 안되는 말을 무의식적으로 하는 경우가 있습니다. “이 일은 김과장을 믿고 내가 도전한 일이다”, “도전 수준의 일이지만, 김과장은 해낼 것이라 믿는다”, “올해 이런이런 일들을 수행해 뛰어난 성과를 냈기 때문에 팀장인 내가 고맙다.”와 같이 김과장
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직원을 성장시키는 리더의 특징
리더는 좋은 사람이 아니다A팀장은 온화하며 잔소리를 하지 않는다. 항상 직원에게 좋은 말을 해주며, 일을 잘못했거나 실수로 일을 망친 경우에도 질책 대신 다음에 잘하라는 말만 한다. 법 없이도 살아갈 수 있는 사람이 있다면 A팀장이다는 말이 오간다. 하지만, A팀장이 속한 팀의 성과는 그렇게 높지 않다. A팀장의 인성이 직원들에게 영향을 주어 자발적 업무가 수행되어야 하지만, 어찌된 일인지 유능한 직원은 팀을 떠난다. 직원들도 활력이 없다. 왜 그럴까?A팀장이 싫은 소리를 하지 않아 회사의 구질구질한 업무는 A팀에서 수행하는 경우가 많다.세상 일이란 지금까지 하지 않은 새로운 일을 수행해 성과를 내면 회사가 떠들썩하다.이곳저곳에서 잘했다는 인사를 하고 성과가 큰 경우 CEO가 특별 상이나 인센티브를 직접 수 여한다. 하지만, 누구나 다 할 수 있는 귀찮고 힘든 일을 어느 한 팀이 대부분 수행했다고 해서 칭찬하는 조직이나 사람은 없다. 그 일을 하지 않아 불편해지기 전에는 고마워하지 않는다.CEO는 누가 그 일을 했는지 관심조차 없다. 이런 일들을 A팀이 도맡아 하니 직원들이 좋아할 수가 없다. 그것도 원해서 하는 일이 아닌 팀장이 착하다는 이유 뿐이다.리더가 좋은 사람이면 조직과 사람은 성장하기 힘들다. 조직은 주어진 역량과 여건으로 새로운 가치와 성과를 창출해야 한다. 하지만, 남들이 하기 싫어하는 부가가치 낮은 업무를 수행하면 보다 높은 수준의 목표를 설정하고 몰입하여 성과를 내기는 쉽지 않다.직원들도 꿈과 도전할 일이 많은데 수준 낮은 팔과 다리만 고생하는 일을 하게 되면 무슨 동기 부여가 되겠는가? 모두가 좋은 상사라고 하지만, 성격이 좋은 것이지
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직원을 성장시키는 3가지 방법
결국 리더다“홍길동 본부장의 직원이라면 언제든지 환영합니다”,“홍본부과 함께 한 직원 중에 임원이 벌써 10명이 나왔데”,“홍본부장은 직원을 성장시키는 전문가야”이런 이야기를 회사에서 듣는다면 어떤 생각이 드나요? 홍본부장을 만나보겠다, 존경스럽다는 생각도 있겠지만, 자신이 홍본부장처럼 하고 있으면 되지 않을까요?회사에서 인정받고 직원들로부터 존경받는 리더는 결코 사람 좋다는 소리를 듣지 않습니다.‘좋은 것이 좋다’는 생각을 가진 리더는 직원들의 가슴 속에 간직되고 존경받지 못합니다.반대로 냉철하면서도 가혹한 리더가 간직되고 존경받기도 합니다.중요한 점은 직원의 잠재역량까지 발현시켜 차원이 다른 모습으로 성과를 창출하고업적을 쌓아가는 진정한 실력을 갖게 하는가에 있습니다.물론 리더의 도움이나 지원없이 혼자 업적을 만들어내는 천재들이 있습니다.하지만, 회사는 혼자 일하는 곳이 아니기에, 결국 어떤 리더를 만나고,어떤 리더가 되는가에 따라 조직과 직원의 성장과 성과는 확연하게 차이가 납니다.직원을 성장시키는 3가지 방법높은 성과를 창출하고 팀워크가 탄탄한 조직은 한 순간에 이루어지지 않습니다.수많은 실패와 시행착오를 거치고 모두가 한 방향 정열을 이뤄가면서 팀워크도 생기며, 성과도 창출됩니다.많은 성공요인이 있지만, 저는 단연 그 조직의 리더에 집중합니다.20년 이상 한 직장에 다녔지만, 단 한번도 스카우트 제의를 받지 못하고,그 달 벌어 그 달 사용하는 직원들을 봅니다.현 직무를 수행하면서 자신만의 자랑할 장점, 기술, 업적, 자격이 없습니다.회사내에서는 성실하고 일 잘한다는 이야기를
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직원을 변화시키는 2가지 방법
성격은 바꾸기 어렵다. 태도를 바꿔라A과장은 급하고 욱하는 성격이다. 지시가 끝나기도 전에 “알았습니다”하고 나간다. 몇 번 지적을 하고 주의를 줘도 그때 뿐이고 변하지 않는다. 근무를 하다가 자신의 생각대로 되지 않으면 큰소리로 짜증을 낸다. 업무 협조를 했는데 도움을 주지 않거나, 급하게 일하고 있는데 방해하는 사람이 있으면 참지를 못한다. 조금이라도 불합리하다고 판단되면 그 자리에서 따진다. 워낙 성격이 급하고 화를 내니까 다들 ‘A과장은 그런 사람이야’ 단정하며 피하곤 한다.B대리는 꼼꼼하며 매우 성실하지만, 부탁을 거절하지 못한다. 본인도 일이 밀려 있는 상태이지만, 부탁을 하면 알았다고 한다. 입사 초기에는 일이 많지 않아 직원이나 상사의 요청을 들어줘도 큰 문제가 없었다. 하지만, 주임을 지나 대리가 되면서 혼자 수행하기에는 버거운 중요하고 급한 지시가 떨어진다. 담당 직무도 회사에 미치는 영향도 크고, 전문역량을 요하며, 시간을 많이 필요로 하는 과제들이 많았다. 사원부터 일을 잘하고 남의 요청을 모두 들어주던 B대리였기에 많은 사람들이 다양한 부탁을 한다. B대리는 매일 야근이다. 이제는 자신의 일이 지연되어 팀장으로부터 질책을 받는다. 팀장은 본인의 일이 우선이며, 할 수 없을 때에는 냉정하게 거절하라고 강하게 이야기했지만 B대리는 오늘도 개인 사정으로 조퇴한 과장의 일을 처리하고 있다. 자신의 일은 책상위에 쌓여 있는데.성격은 바꾸기 힘들다. 급하고 욱하는 A과장의 성격, 부탁을 거절하지 못하는 B대리의 성격을 바꾸기 어렵다. 하지만, 자신의 성격이 생활에 안 좋은 영향을 준다는 사실을 인식하고 고치려고 노력하
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직원을 떠나지 않게 하는 리더
직원들을 떠나지 않게 하는 리더 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com). 회사 보고 입사하여 상사보고 퇴사한다. 퇴직하는 사람들과 면담을 하면 처음에는 개인사정, 학업지속, 가업계승 등을 이야기하지만, 좀 더 심층 대화를 하면 상사나 선배 때문에 그만둔다는 직원이 많다. 처음 회사에 입사했을 때에는 이 곳에서 성장하겠다는 생각을 가졌고, 회사와 하는 일은 좋지만 상사와 선배의 지속된 괴롭힘을 견디기 힘들었다...
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인생 전반부와 후반부를 차별화하라!
현재하고 있는 일 특성상 젊은 사람들부터 직장생활 은퇴한 사람까지 다양한 사람들을 만나고 있다. 그들과 대화하다 보면 어느 시점이 더 중요하고 어느 시점은 중요하지 않고 하지는 않다. 각각 처해있는 시점이 가장 중요하다고 할 수 있다. 다만 관심사가 다를 뿐이다. 당신은 퇴직하도록 정해진 정년 60세라는 개념을 어떻게 생각하는가? <OECD 보건통계 2019>자료에 의하면 2017년 기준으로 OECD의 평균 80.7세 보다 ...
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나를 힘들게 하는 직원
나를 힘들게 하는 직원 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com) 조직장이 기대하는 직원 많은 조직장들은 직원들이 스스로 제안 또는 아이디어를 갖고 주도적으로 일을 추진하며, 일의 진행 상황을 중간 중간 보고하여 어떻게 추진되고 있음을 소상히 알게 하고, 많은 문제점을 해결해 가면서 주어진 기일 이내에 일을 끝내 주기를 기대한다. 하지만, 스스로 일을 기획하여 추진하는 직원은 없다. 직원 대부분은 지시를 ...
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직원을 고민하고 성장하게 하고 있는가?
직원을 고민하고 성장하게 하고 있는가? 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com) [상황] 어떻게 지시하는가? A임원은 꼼꼼하기로 명성이 높다. 직원의 하나하나를 수첩에 빽빽하게 적고 피드백한다. A임원이 부르면 최소 20분 이상 정신교육을 받지만, 자신이 무엇을 잘못했다는 것은 분명하게 알고 나온다. A임원은 일의 지시를 내릴 때, 하나에서 열까지 꼼꼼히 살피며 최대한 그대로 추진하도록 한다. B임...