서비스 부문은 1990년 거스너가 오기 3년전에 이미 운영되고 있었다.

그러나 서비스 사업 부문이 지금과 같은 성공을 거둘수 있었던 것은
거스너의 전략적 도박 때문이다.

IBM 회생방법은 "방대한 회사의 사업규모"를 이용해 고객에게 종합적인
해결책을 제시하는 일이라고 생각했다.

마이크로프로세서로 부터 메인프레임에 이르기까지 모든 하드웨어를
상호 연결시켜 줄 수 있는 것은 서비스를 통한 방법밖에 없음을 깨달은
것이다.

이 서비스 부문이 과거와 가장 다른 점은 돈을 받고 해준다는 것이다.

그 결과 작년 매출이 190억 달러에 달해 회사 전체 매출의 25%을
차지하였다.

90년대초(21억달러)보다 엄청나게 늘어난 것이다.

매년 25%이상씩 성장한 셈이다.

종업원수도 약 24만명에 이른다.

이런 성장은 "고객"에 모든 초점을 맞춘 덕분이었다.

90년대 초기에 IBM은 고객과 상당히 떨어져 있었다.

IBM 판매원들은 거만했고 고객과는 단지 주문을 받는 관계 이상의 어떤
연결 고리가 없었다.

마케팅 회사에서 온 거스너가 단번에 느낀 것은 바로 이점이었고 문제를
시정 하기 위해선 조직을 개방적이고 접근 용이하게 전환시켜야 한다고
생각했다.

과거의 성공으로 모두 내향적인 문화에 길들여 있다가 외부환경에 눈을
돌려 고객과 경쟁사 동향에 총력을 기울이기 시작했다.

거스너는 판매와 서비스 기능을 11개의 산업부문에 따라 각각 정립하여
컴퓨터 판매뿐만아나라 종합적인 솔루션 제공까지도 가능하도록 조직을
개편했다.

그는 또한 일괄적인 경영프로세스를 전세계 지사에 구축시켜 고객들이
세계 어느 곳에서도 같은 조건과 서비스를 제공받을 수 있도록 했다.

고객에 초점을 맞추어야 한다는 그의 경영 철학을 몸소 실천하기위해
그는 자기시간의 40% 정도를 고객과 함께한다.

그는 매년 몇 차례씩 CEO들과 회의를 열어 그들의 가장 큰 고민거리를
듣고 정보기술의 위력과 위협에 대해 설명한다.

이런 대화를 통해 CEO의 니즈가 무엇인지를 파악했다.

그리고 서비스의 초점을 여기에 맞췄다.

IBM서비스의 핵심경쟁무기가 된 셈이다.

거스너가 오기 전까지만 해도 서비스는 제품가격에 포함되어 있었다.

고객들도 서비스는 부가적이고 무료로 제공되는 것으로 간주했다.

그러나, 이제는 제품과 서비스를 분리시켜 필요한 서비스를 상황에 따라
주문할 수 있게 됐다.

서비스 요금을 따로 내는 대신 제품의 가격이 떨어졌으므로 고객들도
만족했다.

미국 전역에 있는 수백만개의 중소기업들도 거스너가 노리는 가장 중요한
시장이었다.

그들은 정보기술에 상당히 많은 투자를 하고 있으나 컴퓨터에 대한 이해는
적다.

IBM은 이점을 공략했다.

중소기업 전용의 인터넷 교육및 컨설팅을 실시했다.

가격도 한달에 25달러정도로 싸게 책정했다.

IBM이 이런 저가 서비스를 내놓은 것은 장기 이익을 노린 미끼전략이다.

예컨데 한달에25달러 가치의 서비스로 인터넷에 맛을 들이고 나면 좀더
나은 홈페이지를 원하게 될 것이고 그것에 맞는 좀더 나은 서비스를 제공
받고 싶어 할 것이다.

한달에 25달러짜리 서비스도 이런 전략과 비전하에 개발하는 치밀함,
여기에 IBM 회생의 비결이 담겨있는 것이다.

< AT커니 김지연 컨설턴트 >

( 한 국 경 제 신 문 1998년 6월 19일자 ).