어떤 업종에서에서든지 후발주자로 나선 기업은 생산공정과 마케팅등에
혁신 바람을 불어 넣어야 한다.

경영혁신이 이뤄지지 못하면 기존업체와 경쟁하면서 업계에서 기반을
잡기가 거의 불가능하기 때문이다.

엘리베이터업계의 후발주자였던 현대엘리베이터의 경영혁신운동은
이같은 관점에서 주목을 끌만 하다.

지난84년 현대 엘리베이터 설립당시 3~4개의 대형엘리베이터회사가
시장을 장악하고있었다.

이에따라 현대엘리베이터는 88년에야 흑자를 기록할 수 있었다.

초기의 시장진입단계가 일단락되자 이 회사는 90년부터 3B운동을
전개하면서 도약을 시도했다.

3B운동은 최고의 품질( Best quality ) 최고 서비스( Best service )
최고의 만족(best satisfaction)을 추구한다는 의미를 담고있다.

현대엘리베이터의 3B운동은 구체적으로 종합품질경영(TQM)과 고객만족(CS)
운동의 형태로 전개됐다.

지난 90년부터 92년까지의 3년에 걸쳐 먼저 TQM을 실시하고 93년부터
CS를 접목시키는 방식으로 경영혁신을 시도했다.

이 엘리베이터업체가 도입한 TQM의 흐름도는 최고경영자의 의지표명에서
시작해 조직개편 목표설정 교육훈련등의 과정을 밟는등 TQM의 "고전"코스를
따랐다.

그러나 세부적인 면에서는 엘리베이터업종의 특성에 맞는 프로그램을
창조해 품질경영혁신이 자연적으로 이 업종에 적합한 고객만족으로
연결된 것이 특징이다.

우선 목표설정에서 원가절감이나 불량률등으로 측정되는 품질관리에
머무르지 않고 납기와 신제품개발을 중요한 테마로 삼았다.

엘리베이터업체의 경우 모든 제품이 주문생산으로 만들어지기때문에
고객이 요구하는 주문부터 설치까지의 납기를 맞추면서도 제품자체의
질을 유지하는 생산관리가 중요한 요소이기 때문이다.

또한 엘리베이터업계는 기술발전속도가 아주 빠른 편에 속해 신제품개발에
탄력적인 생산조직관리가 필수적이다.

이같은 목표설정은 품질코스트 측정방식으로 계량화됐다.

종업원교육비같은 예방비용및 사고상황테스트비등 평가비용과 반품으로
인한 실패비용등을 모두 감안해 매출액중 어느정도의 비율이 적정한 품질
코스트인지를 산정한다.

물론 이 매출액대비 비율은 매년 새롭게 설정된다.

현대엘리베이터는 경우 TQM조직을 위해 7명의 요인으로 구성된 전담
추진사무국을 신설하고 지도요원을 양성해 현재 60명정도의 사내 TQM
강사를 확보하고있다.

또 엘리베이터업체의 특성상 활발한 의사전달을 위한 조치가 필요했다.

엘리베이터 회사는 일종의 완성조립업체로 부품협력업체와의 관계가
중요하다.

TQM이 부품 협력업체로까지 확산돼야 제대로 효과를 거둘 수 있다는
점을 감안해 협력업체에서 나온 제안에 대해서도 최고 50만원의 상금
제공을 약속했다.

이에따라 현대엘리베이터는 90년당시만해도 품질개선에 관한 제안건수가
1인당 연6건에 불과했으나 현재는 15건으로 늘어났다.

뿐만아니라 품질에대한 해외의 수입업자로부터의 평가가 두드러지게
좋아진 것도 성과로 곱히고있다.

현대 엘리베이터는 엘리베이터업체의 경우 제품 구매자(건축주)와
이용자(불특정다수)가 다르다는 특성을 감안해 특수한 CS 접근 방식을
취했다.

만족도조사도 구매자와 이용자를 분리해 실시했고 객관성을 높이기위해
능률협회컨설팅에 조사를 의뢰했다.

이 회사관계자는 작년6월부터 선보인 RMS(원격감시시스템)같은 컴퓨터
제어 시스템을 고객만족운동의 산물로 평가했다.

현대엘리베이터의 통제센터에서 자사 제품(엘리베이터)의 운행상태를
모니터를 통해 감시,점검해 고객에 만족을 줄 수 있다는 설명이다.

현대엘리베이터는 컴퓨터제어시스템등을 더욱 정교하게 개선하고
애프터서비스(보수)를 강화해 고객만족도를 끌어 올리는 것을 과제로
삼고있다.

교통난에도 불구,영업분소의 숫자를 늘려 현재 신고후 보수요원도착까지
20분정도 걸리고 있는 서비스의 신속도를 높이는 것등이 구체적인 방안으로
제시되고있다.

< 양홍모기자 >

(한국경제신문 1994년 9월 23일자).