지난 80년대 일본에 밀려 경쟁력을 잃어가던 미국 기업들이 세계 최고의
경쟁력을 회복할 수 있었던 비결은 무엇일까.

바로 "품질 혁신"이었다.

미국정부는 지난 87년 기업들의 품질혁신 붐을 일으키기 위해 "말콤
볼드리지"상을 제정했다.

최초의 수상업체는 모토로라였다.

그 비결은 "6시그마 운동".

모토로라에서 6시그마 교육을 총책임지고 있는 게일 로시아노위츠(52)
수석컨설턴트가 표준협회의 초청으로 21일 내한했다.

지난 14년간 6시그마 운동에 매달린 로시아노위츠 수석컨설턴트를 본사
고승철 산업2부장이 만나 성공비결을 들어봤다.

그녀는 한국경제신문이 6시그마 운동을 벌이는데 대해 깊은 관심을
나타내면서 품질혁신을 위해 언론의 역할도 중요하다고 강조했다.

-모토로라가 6시그마를 도입한 계기는 무엇입니까.

"지난 79년 열린 한 경영자회의에서 품질담당 이사가 과감하게 "우리
품질이 형편없다"고 지적했습니다.

이를 계기로 품질에 관한 심도깊은 회의가 시작됐어요.

당시 품질 관련자 4명이 회의를 시작했는데 이제는 전세계적으로 8백명의
품질혁신 전담 요원이 있습니다"

-현재 모토로라의 품질수준은.

"모토로라는 지난해 거의 전 사업장에서 6시그마 수준을 달성했습니다.

지난 87년 모토로라가 이 운동을 도입한 이후 12년만이지요.

당시 2년내 10배, 4년내 1백배의 품질향상을 이뤄 92년에는 6시그마 수준
(1백만개중 불량품 3.4개)을 달성한다는 목표를 세웠었지요.

약간 지연되긴 했지만 어렵사리 지난해 목표를 달성했습니다"

-6시그마 달성으로 얻은 성과는 무엇입니까.

"지난 10년간 품질과 재무적인 측면에서 얻은 효과는 엄청납니다.

품질면에서는 우선 불량품을 99.7%나 줄였지요.

제품 단위당 품질비용도 84% 절감했습니다.

돈으로 따지면 1백30억달러의 누적절감 효과를 누린 셈입니다.

근로자 생산성도 20%나 증가했습니다.

제품신뢰도도 5~10배나 향상됐습니다.

재무적인 측면에서도 6시그마 도입이후 매출이 매년 17%씩 늘어나 10년간
4.4배로 증가했습니다.

이익도 3.8배 늘어났으며 주가는 6.6배나 뛰었지요"

-품질개선 운동이라면, 흔히들 생산현장에서만 적용되는 것으로 인식하기
쉽습니다만.

"이 운동은 제조업, 서비스업, 공공부문 등 어디든지 적용될 수 있습니다.

이를 이해하자면 우선 "결함"의 정의를 짚어봐야 합니다.

모토로라는 결함을 "고객의 불만을 야기하는 모든 것"으로 정의합니다.

모든 서비스나 프로세스에는 고객이 있고, 그 고객의 불만을 없애는 운동
이라는 차원에서 보면 6시그마는 어디나 적용될수 있습니다"

-6시그마는 불량률 99.99966%를 말합니다.

이 정도로 완벽에 가까운 수준을 한국기업, 특히 중소기업들이 달성하기는
어렵지 않을까요.

"6시그마를 고도의 통계적 기법 생각하는 것은 오해입니다.

이 운동은 품질에 대한 사고를 바꾸는 일입니다.

기업문화를 변화시키는 게 바로 6시그마입니다.

쉽게 말하자면 6시그마 문화란 "최고품질을 생산하는 것이 곧 최저의 비용
으로 생산하는 것"이란 컨셉을 가지는 일입니다.

6시그마는 품질을 개선하기 위한 전체적인 틀일 뿐입니다.

미국이든 한국이든 아프리카든 어느 나라나 품질을 향상시키고자 한다면
해야 하고, 할 수 있는 일입니다"

-한국에서 성공할 가능성을 어떻게 보십니까.

"품질향상 전진대회에 참석한 분들의 진지한 모습을 보고 한국에서 이
운동이 상당한 성과를 거둘 것으로 기대합니다.

한국기업들의 관심과 표준협회의 치밀한 조직력도 높이 평가합니다"

-6시그마를 달성하기 위한 단계가 있습니까.

"6단계가 있습니다.

제조 제품의 경우 먼저 고객의 요구를 파악하고 이 요구수준을 이루기 위해
필요한 제품의 특성을 규정해야 합니다.

특성이 공정의 일부에 의해 제어되는지 규정해야 하고 각 특성의 최대
한도를 규정해야 합니다.

그 다음엔 각 특성의 공정 변이도를 규명하고 마지막으론 원자재 제품
공정 등을 필요한 만큼 재디자인해야 합니다"

-서비스 부문도 6단계를 밟는지요.

"원리는 마찬가지입니다.

개선목표를 정하고 이를 실천하는 구체적인 방안을 마련하는 것이지요"

-고객의 요구를 측정하기가 어려울 텐데요.

"6시그마 운동에서는 측정할 수 있는 것만이 대상에 포함됩니다.

측정할 수 없는 것은 모호하므로 달성여부가 판가름나지 않습니다"

-6시그마를 이루기 위해서는 조직의 문화도 바뀌어야 하겠네요.

"그렇습니다.

위로부터의 실천의지가 중요하고 평가시스템도 확립되어야 합니다.

성공사례를 보급해야 하며 공헌한 임직원에게 확실한 보상을 해야 합니다"

-한국경제와 6시그마 운동은 어떤 상관관계를 갖고 있을까요.

"한국이 21세기에 경제대국으로 발전하려면 상품및 서비스의 품질을 높이는
것이 무엇보다 중요합니다.

품질이 뒷받침되지 않는 제품은 세계시장에서 얼굴을 내밀 수 없습니다"

-오랫동안 6시그마 운동을 주도해 오면서 느끼는 보람은 어떻습니까.

"모토로라에 일한지 26년이 됩니다.

그 가운데 절반 이상을 이 운동에 매달리고 있지요.

이제 전세계의 주요 기업에서 이 운동에 대한 가치를 인정하고 있으니
개인적으로 매우 영광스럽게 생각합니다.

남편과 두 자녀도 제 역할에 대해 자랑스럽게 여깁니다"

< 정리 =노혜령 기자 hroh@ >

( 한 국 경 제 신 문 1999년 4월 22일자 ).