[[[ 본사/일본노무라연구소 공동기획 ]]]

*** 요도카와 고우키 ***

<< 약력 >>

<>교토대 수학과 졸업
<>경영시스템컨설팅부 주임컨설턴트

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<> 의문시되는 화이트칼라의 생산성

화이트칼라의 생산성에 대한 기업의 사고방식은 크게보아 3가지가 있다.

첫째는 당면의 위기극복형이다.

화이트칼라의 생산성향상은 곧 간접부문의 슬림화를 말하는 것으로 이를
위해 많은 기업들이 이 입장에서 인원삭감등에 나서고 있다.

둘째는 발본적 체력강화형이다.

일부기업은 기업경쟁에서 최대의 차별화요인은 사람이라는 인식하에
화이트칼라의 교육과 연수에 힘을 기울이고 있다.

셋째는 이 글에서 이야기하려는 "정보기술에 의한 기업변혁형"이다.

인터넷이나 퍼스컴등의 정보기술이 기업의 가상화를 가속화시킴에 따라
기업의 활동양식과 사원 한사람 한사람의 업무스타일을 변혁하는 것이
급선무라는 판단아래 정보기술에 의한 화이트칼라의 생산성향상을 도모
하려는 것이다.

요즘은 거의 모든 기업의 경영자들이 화이트칼라의 생산성에 대해 다음과
같은 의문을 갖고 있다.

첫째는 시간손실이다.

사무실업무를 분석해보면 사고나 판단, 꼭 필요한 커뮤니케이션등에 충당
하는 시간은 전체의 25%정도이고 나머지는 조정.연락(20%) 문서처리(35%)
등의 시간이다.

영업맨의 업무를 분석해도 고객과 절충하고 있는 시간은 15%정도에 지나지
않는다.

결국 본래업무를 하는 시간은 전체의 4분의1 정도에 지나지 않는다.

가치를 만들지 못하는 일에 시간을 소비하고 있다.

둘째는 속도의 문제다.

사업계획 수립과정을 예로 들어보자.

판매망을 만들고 그후 생산.조달.설비.자금계획이란 각부문의 계획작성을
거쳐 최종적으로 확정할 때까지 보통 5~6개월이 소요된다.

이 때문에 사업계획이 완성됐을 때는 당초의 전제는 벌써 낡은 것이돼
시장의 변화를 따라가지 못한다.

많은 스태프가 관계하고 있기 때문에 속도가 오히려 떨어지고 있는 것이다.

셋째는 퍼포먼스갭이다.

그래프의 가로에 사원 한사람당 매상고를, 세로에는 사람을 표시해보면
매상고가 극히 높은 사람도 분명히 있지만 대부분의 사원은 낮은 쪽에 위치
하게 된다.

20%의 사람이 80%를 팔고 있다.

대부분은 잉여인원인 것이다.

넷째는 마인드갭이다.

설문조사로 직원의 업무에 대한 의식을 조사해보면 대부분의 부서에서는
만족도가 낮게 나타난다.

문제의 근원은 기업의 조직구조에 있다.

초기단계에서는 극소수의 지도자 기획입안자 중간관리자가 있고 대부분은
일선에서 일하지만 기업이 성숙해감에따라 중간관리자가 급증하게 된다.

더욱이 정체기에는 명목적인 관리자 전문직등이 비대화해 제일선의
노동자수에 비해 머리가 무거워진다.

이런 비효율적 조직구조를 시정하기 위해 지금까지 리스트럭처링 관리및
간접부문의 업무혁신 등의 시책이 도입돼 왔지만 앞으로는 정보기술을
도입해 이런 시책을 더욱 가속하는 체제가 필요하다.


<> 기업의 가상화 진전에 따른 업무스타일의 혁신

가상기업에서는 정보기술에 따라 기업및 조직의 벽이 허물어진다.

CALS(생산.조달.운영지원통합시스템) EC(전자상거래)등에 따라 기업의
조달 생산 물류 판매등의 기능이 네트워크를 매개로 경계없는 상품공급프로
세스를 만들어낸다.

또 세계각지의 제품개발 구매 판매기획 생산기술등의 전문가가 공간의
벽과 조직의 벽을 넘어 팀을 형성해 상품개발을 행한다.

인터넷이용이 확대되면 기업과 가정을 연결하는 가상시장이 넓어지고
공동작업이 가능한 가상사무실도 현실화된다.

여기서 인터넷을 사용하면 업무스타일이 어떻게 달라지는지 일례를
들어보자.

의복메이커가 올해는 양모스웨터를 중심으로 하자는 방침을 정하고 타사의
동향이나 최근의 경향등을 조사하는 경우다.

양모스웨터의 가격및 소재등 조사하고 싶은 항목을 지시하면 시스템은
인터넷에 들어가 각종상품의 정보가 모여 있는 가상시장에서 양모스웨터에
관계되는 카탈로그정보를 자동적으로 찾아준다.

또 모은 정보를 정리하고 스타일 색 가격등의 일람표도 작성해준다.

이렇게 정보검색을 해주는 시스템을 에이전트라고 부른다.

에이전트는 정보를 정리한 결과뿐아니라 인터넷에서 수집한 정보도 갖고
있기 때문에 기획담당자는 개개의 상세한 정보를 봐가면서 내용을 음미할
수도 있다.

이들을 전부 읽는 것이 힘들때는 중요한 키워드가 들어있는 부분만을
강조해 표시하거나 전체의 요약만을 작성할 수도 있다.

기획담당자가 세계의 정보를 손에 넣으면서 유행분석및 상품분석을 할수
있게 되는 것이다.

기업의 가상화가 진전되면 앞에서 제기한 시간손실과 속도문제가 해결될
가능성이 대단히 높다.

한편으로는 정보기술이 지렛대역할을 해 퍼포먼스갭이 한층 확대되고
결과로서 개개인의 마인드갭도 확대될 우려도 있다.

따라서 플러스면을 강화하고 마이너스면을 회피할 수있는 새로운 업무
스타일을 확립할 필요가 있다.

업무혁신은 정보기술측면 뿐아니라 직원에 대한 자극이란 측면을 함께
진행시켜야 한다.

효율화를 위해서는 사람이 하고있는 처리및 판단업무의 일부를 정보기술에
의해 자동화하는 것이 필요하다.

재량노동제같은 제도를 도입해서 자신의 시간을 정말 중요시하는 의식을
키우는 것도 중요하다.

지혜의 공유자산화를 도모하는 활동을 사내횡단적으로 실시한다든지,
정보를 발신한 사람에 가산점을 주는 시스템을 도입하는등의 방법을 통해
사원의 정보이용능력을 높여가는 것이 필요하다.


<> 영업스타일의 혁신

이런 혁신의 예를 영업활동속에서 구체적으로 살펴보자.

우선 종래 영업활동의 문제점을 몇가지 지적해보자.

종래의 영업에서는 우선 개인격차가 대단히 크다.

이것은 전술한 마인드갭 퍼포먼스갭의 문제다.

또 요즘은 고객의 의식이 변화해 종래 인맥편중의 영업은 고객에게 오히려
거부감을 주고 인정에 의한 관리수법도 한계를 드러내고 있다.

앞으로의 영업에서는 영업맨 한사람 한사람이 정보 기술 상품 인재등을
최대한 활용할 수있도록 하지 않으면 안된다.

여기서 중심역할을 하는 것이 정보수집과 활용의 원천이 되는 전사 또는
부문공유의 데이터베이스다.

컴퓨터회사의 한 영업맨이 식품회사 A를 새로 담당했다고 생각해보자.

이 영업맨은 식품업계에서는 최근 어떤 화제가 있는지와 자사에 있는
식품업계에대한 자료등을 검토할 수있다.

이와 함께 종전의 담당자가 A사에 어떤 어프로치를 해왔는가, 그때의
고객창구는 어디인가등도 확인할 수있다.

더욱이 최근의 A사에 관한 화제를 신문기사등에서 찾을 수도 있다.

이렇게 해서 A사를 방문하기 위한 실마리를 찾아낼 수있다.

A사에 가기위해 주주 은행 거래선등에서 소개해 줄만한 곳을 찾을 수도
있다.

A사와의 접촉이 시작돼 거래문의가 왔을 경우에는 회사의 부문간 벽을
넘어 최적의 전문성을 활용하는 것이 긴요하다.

예를들어 최신의 팩스OCR(광학식 문자인식기능 팩시밀리)를 이용한 수주
시스템을 구축하려는 거래제안이 있었다 하자.

영업맨이 데이터베이스를 살펴보니 자사에는 팩스OCR란 신기술에 대해
잘 알고 있는 사람이 S군으로 밝혀졌다.

이 영업맨은 S군이 최근 어떤 프로젝트에 관여하고 있는가, 어떤 문서를
작성하고 있는가를 확인하고 그에 대해 협력을 의뢰하는 것이 가능하다.

다음으로 고객에게 팩스OCR를 소개할 수있는 쇼룸을 조사하면 이용가능한
쇼룸이 일괄 표시되기 때문에 비어있는 곳의 스케줄을 이용할 수있다.

견적을 낼 단계가 되면 데이터베이스중에 들어있는 팩스OCR에 관한 표준
샘플과 시스템구성의 모형을 활용해 A사용으로 바꿔 제안서를 작성할수있다.

견적서의 제출에 사내결재가 필요하다면 시스템상에서 결재버튼을 누른다.

그러면 견적내용이 첨부된 전자메일이 과장 부장 담당임원등에 돌려지고
영업맨은 결재가 어디까지 진행되고 있는지도 확인할 수있다.

영업관리자의 역할도 변화해 간다.

종래의 사후적인 숫자관리뿐 아니라 사전 사후의 지도등을 행하게 된다.

그것도 일일이 영업맨을 잡고 안건의 진척상황을 묻는 것이 아니고
시스템을 활용해 영업활동의 중단없이 상황파악과 지도를 할 수있다.


<> 3개의 벽과 3개의 무기

그러나 현실에는 업무혁신을 막는 3가지의 벽이있다.

첫째는 정보기술의 벽이다.

누더기같은 시스템이 정보의 자유로운 활용을 저해하고 있다.

지금은 어느기업이라도 대형범용컴퓨터라든지, 유닉스서브시스템이라든지,
퍼스컴시스템같은 것들이 있지만 단말기가 서로 다르고 조작방법도 각양각색
이어서 시스템별로 데이터를 다시 입력하지 않으면 안된다.

정보의 자유로운 활용이 가능할리 없다.

둘째는 인간의 벽이다.

업무의 방법을 바꾸려 하지 않는 사람들이 방해를 한다.

시스템없이도 업무를 할수 있다는 정보기술 거부증을 가진 사람들이다.

셋째는 조직의 벽이다.

부서의 이해를 우선하기 때문에 부문을 넘은 정보유통및 협동을 방해한다.

타부문에 정보를 제공하거나 전사횡단적 프로젝트에 참가하는등의 일을
하고 싶어도 허락이 잘 떨어지지 않는 경우가 허다하다.

업무혁신을 위해서는 3가지 벽을 허무는 3가지 무기가 필요하다.

첫째는 퍼스컴이든 대형범용컴퓨터든 유닉스서버든 어떤 시스템이라도
자유로운 정보활용을 가능케 하는 "종합형사무지원 플랫폼"이다.

이 시스템기반에 따라 비즈니스프로세스의 변화에 신속히 대응할 수있다.

둘째는 화이트칼라 한사람한사람에 대해 발상법 컴퓨터이용법등을 향상
시키는 "정보이용 향상플랜"이다.

개방적이고 활력있는 조직으로의 자기혁신이 가능해진다.

셋째는 조직의 벽을 넘어 상품개발이 가능토록 프로세스를 재구축하는
것이다.

전사횡단적 프로젝트를 실시할 경우 그것이 정당히 평가되도록 프로젝트의
성과및 개인의 공헌도등을 객관적으로 측정할 수있는 업적평가시스템이
필요하다.

(한국경제신문 1996년 2월 26일자).

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