한발 앞서 은행 지점 통폐합…'만년 2위' 미쓰이스미토모의 반격
디지털통장 늘려 비용 절감
15년 만에 순이익 1위 차지
작은 덩치에도 불구하고 미쓰이스미토모가 순익에서 미쓰비시UFJ를 누른 것은 사업구조 재편에서 앞섰기 때문이라는 분석이다. 주력 사업인 은행부문 영업이익은 미쓰비시UFJ(1조5462억엔)와 미쓰이스미토모(1조4120억엔)가 거의 같다. 두 금융그룹의 실적을 가른 요소는 경비였다. 미쓰이스미토모가 경비를 8080억엔으로 줄인 데 비해 미쓰비시UFJ는 1조1509억엔을 썼다. 미쓰비시UFJ는 영업이익의 4분의 3을 비용으로 쓴 셈이다.
미쓰이스미토모가 경비를 크게 줄일 수 있었던 것은 오프라인 지점을 중심으로 영업하는 시대가 끝났음을 일찌감치 받아들이고 꾸준히 지점을 통폐합했기 때문이다. 2001년 스미토모은행과 사쿠라은행 통합 당시 750개에 달했던 지점이 현재 430개까지 줄었다.
반면 미쓰비시UFJ는 지점 통폐합에 미온적이다가 지난해 5월 뒤늦게 515개의 지점을 2024년 3월까지 300여 개로 40%로 줄이겠다고 발표했다. 같은 시기 미쓰이스미토모는 전체 430개 점포의 75%를 2023년 초까지 자산운용 등 컨설팅 전문 점포로 전환하는 지점 전문화에 착수하며 앞서나가고 있다. 또한 미쓰이스미토모는 2002년 디지털통장을 도입해 2700만 개 개인계좌의 40%를 디지털통장으로 전환했다. 뒤늦게 종이통장 폐지에 나선 미쓰비시UFJ의 디지털통장 도입률은 10%에 불과하다.
도쿄=정영효 특파원 hugh@hankyung.com
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왕이 중국 외교담당 국무위원 겸 외교장관이 조 바이든 미국 행정부에 중국 관련 문제에 개입하지 말라고 경고했다. 미국에 협력 의사가 있다면서도 주요 사안에 대해선 '중국의 내정'이라며 중국의 이익을 침범하지 말라는 기존 입장을 재차 강조했다. "홍콩 대만 신장 모두 중국 내부의 일"7일 블룸버그통신 등에 따르면 왕 부장은 이날 전국인민대표회의(전인대) 제13기 4차회의 화상 기자회견에서 "미국은 대만에 대해 선을 넘거나, 불장난을 하려는 일을 그만두고 신중히 행동하라"며 "중국의 대만에 대한 영유권 주장엔 타협이나 양보 의지가 없다"고 말했다. 왕 부장은 신장위구르·티베트·홍콩·대만 등에 대해 “모두 중국의 내부의 일”이라고 주장했다. 신장위구르 지역에 대해선 "신장에 대량 학살이 일어나고 있다는 주장은 터무니없다"며 "거짓으로 꾸며낸 소문에 불과하다"고 주장했다. 홍콩에 대해선 "최근 홍콩이 혼란에서 안정으로 접어들었고, 이는 모두에게 이익이 되는 일"이라며 "홍콩 선거제를 개편하고 '애국자가 다스리는 홍콩'을 만드는 것은 중국 헌법에 부합하는 일"이라고 했다. 남중국해 분쟁에 대해선 "미국을 비롯한 서방국가들은 남중국해 문제를 이용해 아시아 일대에서 문제를 일으킨다"며 "이들이 남중국해 운운하는 것은 일대 평화를 방해하려는 목적에서 나온 것 뿐"이라고 말했다. 미국 비롯 각국에 견제발언…러시아만 '전략적 신뢰 관계'왕 부장은 바이든 행정부가 이끄는 미국과 중국간 관계 회복 가능성도 열어뒀다. 그는 양국이 협력할 수 있는 분야로 코로나19, 기후변화 대응, 글로벌 경제회복 등 3개 영역을 들었다.왕 부장은 "미국과 중국은 사회제도가 서로 다르고, 세계 양대 경제대국이라 서로 경쟁하고 갈등할 수 있다"면서도 "중국은 양국간 관계에서 솔직히 소통하고, 전략적 오판을 막아 충돌을 피하는게 중요하다고 본다"고 했다. 왕 부장은 일본 인도 러시아 등 인근 국가에 대한 발언도 내놨다. 일본에 대해선 "일본 사회가 중국에 대해 보다 객관적인 인식을 하길 바란다"며 "중국과 일본 관계가 장기적으로 꾸준히 발전하려면 일본 대중들도 양국간 관계를 지지해야 한다"고 했다. 러시아에는 "양국이 서로를 확고히 지지하는 전략적 신뢰 관계의 모범을 보일 것"이라며 "이를 통해 잘못된 정보는 막고, 국가 주권과 정치적 안보를 수호하겠다"고 말했다.유럽과의 관계에 대해선 "중국과 유럽간 관계는 동등하며 열려있다"며 "제3자가 조종할 수 있는 관계가 아니다"라고 했다. 중국과 서방국가들과의 관계에 대해 미국이 간섭을 하지 말라는 얘기로 풀이된다. 인도에 대해선 국경 갈등을 짚었다. 왕 부장은 "지난해 중국과 인도간 국경 지역에서 일어난 일은 잘못한 이와 그렇지 않은 이가 분명하고, 득실도 분명하다"며 "일방적으로 대립을 일으킨다고 해서 문제가 해결되지는 않는다는 사실을 다시한번 보여준다"고 주장했다. "미국, 평화 유지하고 싶으면 내정 불간섭 원칙 지키라"왕 부장은 국제 다자주의 무대에서 발자취를 넓히겠다고 앞서 밝힌 바이든 행정부에 견제구도 날렸다.왕 부장은 "미국은 툭하면 민주주의와 인권을 명분으로 다른 나라 내정에 간섭해 많은 문제를 일으켰고, 심하게는 전란을 일으키기도 했다"며 "미국이 속히 이를 인정하지 않으면 세계의 평화가 유지되기 힘들 것"이라고 했다. 그는 "중국과 미국 양국은 내정 불간섭 원칙을 지켜야 한다"며 "이는 유엔 헌장 규정이며, 국제관계의 기본 준칙"이라고 했다. 이어 "중국은 핵심 이익에 대한 침해를 용납치 않을 것"이라고 했다. 블룸버그통신은 "이날 기자회견은 세계 양대 경제대국간 긴장이 계속될 수 있음을 시사하는 신호"라며 "바이든 행정부와 관계가 개선될 수 있다는 낙관론을 펴먼서도, 그간 관계가 어긋난 주요 사안에 대해선 미국에 책임을 돌렸다"고 분석했다. 선한결 기자 always@hankyung.com
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1980년대 거품경제 시대 이후 잘 변하지 않던 일본 산업지형이 요동치고 있다. 주요 업종의 기업 순위가 뒤바뀌는 게 다반사가 됐다. 사업 재편을 통해 시장 변화에 어떻게 대응했느냐가 일본 기업의 명운을 갈랐다. 도요타자동차 외에 글로벌 경쟁에서 크게 두각을 나타내지 못하던 일본 기업들이 신종 코로나바이러스 감염증(코로나19) 사태를 계기로 변신을 거듭하고 있다는 평가가 나온다. 7일 일본 증권거래소에 따르면 지난 5일 기준 소니의 시가총액은 14조230억엔(약 148조원)을 기록했다. 같은날 일본 전자업계 2위인 파나소닉의 시가총액(3조3503억엔)의 4.2배 수준이다. 일본 내 시총 순위에서도 소니는 3위로 파나소닉(42위)을 크게 앞섰다.2008년까지만 해도 상황이 달랐다. 파나소닉의 시총이 2조7000억엔으로 소니(1조9000억엔)보다 우위였다.전문가들은 사업 재편이 변수가 됐다고 분석한다. 소니가 만년 적자이던 PDP TV, 노트북 사업을 과감하게 정리하고 서비스업 중심의 엔터테인먼트 기업으로 변신한 반면 파나소닉은 제조업에 안주했다는 설명이다.금융업계에선 ‘만년 2위’ 미쓰이스미토모가 지난해 순이익 면에서 일본 최대인 미쓰비시UFJ를 앞질렀다. 2005년 3대 메가뱅크(대형 은행그룹) 체제가 들어선 이후 처음 있는 일이었다. 기린은 일본 맥주시장 내 부동의 1위이던 아사히를 꺾고 19년 만에 1위를 탈환했다.판도를 바꾼 기업들은 지난 20여 년간 끊임없이 사업 재편을 통해 선택과 집중을 했다는 공통점이 있다. 코로나19 사태를 계기로 ‘뉴노멀’에 맞게 기업 체질을 일찌감치 개선한 진가를 인정받으면서 1위 구도를 바꿔놨다는 분석이다.도쿄=정영효 특파원 hugh@hankyung.com
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콘텐츠 기업 변신한 소니↑…제조업 마인드 못버린 파나소닉↓
소니는 일본 8대 가전기업 가운데 유일하게 10%가 넘는 영업이익률을 유지하고 있다. 음악과 영화 등의 콘텐츠를 정기구독 방식으로 받아보는 형태로 사업 모델을 확장하면서 21세기형 서비스 기업으로 변신한 결과다. 이에 비해 파나소닉의 영업이익률은 목표치인 5%의 절반 수준인 2%대에 그친다. 하드웨어 중심의 20세기형 제조기업에 머무른 결과라는 분석이다. ‘스마일 커브’로 바뀐 소니워크맨으로 1980~1990년대 세계를 제패한 성공에 취한 소니는 인터넷 시대에 제때 대응하지 못한 대가를 톡톡히 치렀다. 2003년 4월 순이익이 전년 같은 기간보다 40% 추락했다. 이후 주력인 전자사업의 부진이 이어지면서 2009년부터 2014년까지 6년 동안 다섯 차례 적자를 냈다.생존을 위해 소니가 선택한 길은 전자사업 비중을 낮추는 사업 재편이었다. 가격 변동의 영향을 크게 받는 제조업에서 벗어나 기업이 가격 주도권을 쥐기 쉬운 서비스업으로 변신하겠다는 시도였다.소니가 진행한 사업 재편의 큰 방향은 기업집단 할인 해소와 스마일 커브로 요약된다. 기업집단 할인이란 그룹의 전체 가치가 계열사들의 합에 못 미치는 현상이다. 문어발식 경영의 폐해로 지적된다. 소니는 그동안의 명성에 개의치 않고 그룹 가치의 합에 마이너스가 되는 사업을 처분한다는 결론을 내렸다.2012년 화학사업을 일본정책투자은행에 매각했다. 이후 2014년 7월 PC사업과 TV사업을 차례로 정리했다. 세계 최초로 실용화에 성공한 리튬이온배터리사업도 2017년 무라타제작소에 팔았다.반면 지분 65%를 갖고 있던 금융 계열사인 소니파이낸셜홀딩스는 100% 자회사로 만들었다. 핀테크와 접목한 금융을 소니그룹의 핵심 사업부 가운데 하나로 놓기 위한 결정이었다.스마일 커브는 제품을 생산하는 과정에서 중간 단계인 제조공정보다 처음과 마지막 단계인 연구개발(R&D), 브랜드 마케팅, 애프터서비스(AS)의 부가가치가 더 높다는 경영이론이다. 각 공정의 부가가치를 그래프로 그리면 미소를 짓는 것처럼 ‘U자형’이 된다는 데서 ‘스마일’이라는 이름이 붙었다.소니는 사업 재편을 통해 과거 주력 사업이었던 제조업의 비중을 대폭 낮췄다. 대신 게임, 음악, 영화, 금융 등 서비스산업과 이미지 센서 등 부품산업의 비중은 크게 높아졌다. 핵심 사업부 대부분이 스마일 커브의 양 끝단에 위치한 것이다. 가전 의존도 더 높아진 파나소닉2011~2012년 2년 연속 8000억엔(약 8조4661억원)에 가까운 적자를 낸 파나소닉도 사업재편을 시도했다. 2012년 6월 취임한 쓰가 가즈히로 파나소닉 사장은 ‘낡은 파나소닉과 결별’을 선언하고 기업·소비자 간 거래(B2C)에 편중됐던 사업구조를 기업 간 거래(B2B)로 바꾸기로 했다. 2000년대 이후 한국 및 중국 기업과의 경쟁에서 밀린 반도체, 휴대폰, TV 시장에서 철수하는 대신 헬스케어기업으로 변신한 필립스를 참고했다. 거액의 적자를 냈던 플라즈마TV, 의료기기 사업에서 잇따라 철수했다.하지만 전기차 배터리 등 자동차 부품과 ‘공간솔루션’으로 명명한 주택사업을 신성장동력으로 채택한 게 오판이었다. 2015년 확보한 전략투자금 1조엔 대부분을 자동차 관련 사업에 투입했지만 2019년 해당부문에서만 466억엔의 적자를 냈다. 테슬라에 배터리를 공급하는 사업은 지난해 처음 흑자를 냈지만 LG에너지솔루션과 중국 CATL에 크게 뒤져 수익성을 지속하기 어렵다는 분석이다.공조와 조명에 집중한 주택사업에서 기업 인수합병(M&A)을 통해 수익력을 보완하려던 전략도 실패로 돌아갔다. 그 결과 결별하겠다던 가전 의존도가 오히려 더 높아졌다. 지난해 4~9월 영업이익의 절반 이상이 소비자 가전에서 나왔다.더 심각한 문제로는 제조업 마인드를 버리지 못하는 기업문화가 지적된다. 파나소닉은 1956년 중기경영계획을 업계 최초로 발표한 이래 3년마다 경영계획을 세우고 있다. 중기경영계획에서 가장 중시하는 게 매출이다. 기업의 경쟁력이 수익성과 자본효율로 평가받는 시대가 됐는데도 고도성장기에나 중요하던 매출 목표를 붙들고 있다는 비판이 이어졌다. 그런데도 파나소닉은 2014년 중기경영계획에서 또다시 ‘창업 100주년인 2018년까지 매출 10조엔을 달성하겠다’는 목표를 내걸었다. 2016년 매출이 7조엔대로 떨어지고 나서야 파나소닉은 이익을 중시하는 전략을 채택했다.도쿄=정영효 특파원 hugh@hankyung.com
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