메쉬코리아 전문경영인…최병준·손창현 대표 영입
국내사업 부문은 물류 전문가인 최병준 대표가 맡는다. 최 대표는 쿠팡과 우아한형제들, 테스코 등을 거쳐 지난해 메쉬코리아에 합류했다. 우아한형제들에서는 B마트 운영 총괄을 맡아 도심형 물류센터 구축을 주도했다.
마이크로풀필먼트센터(MFC) 사업부문을 맡은 손창현 대표는 딜로이트안진과 삼성물산 개발사업부를 거쳐 2014년 맛집 편집숍 오티디코퍼레이션을 창업했다.공간 기획 전문가로 파워플랜트 디타워점, 여의도 디스트릭트 Y 등 유명 맛집을 한데 모은 셀렉트 다이닝 콘셉트를 국내에 처음 선보였다. 손 대표는 부릉 MFC를 전국으로 확장하고 메쉬코리아의 물류 거점을 활용한 부동산사업 진출을 담당할 예정이다.
메쉬코리아 창업자인 유정범 대표는 총괄대표로서 각 부문 의사결정을 최종 조율하고 신사업 발굴, 투자 유치에 주력할 계획이다.
노유정 기자 yjroh@hankyung.com
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대혼돈의 시대, 투자를 어떻게 시작할 것인가?[PEF썰전]
아…정말 대혼돈의 시대가 왔다. 기나긴 저금리 시대는 이미 막을 내렸고, 미국은 소비자 물가지수가 장장 7.5%나 상승했다. 1982년도 이래로 최대 수치이니 장장 30년만의 기록 갱신이다. 더 무서운 것은 물가 상승이 당분간 더 지속될 것이라는 전망들이다. 메타버스를 부르짓던 옛 페이스북(메타플렛폼)은 한 달 만에 주가가 30% 넘게 폭락했다. 자자 FAANG에 물리신 여러분들은 이대로 주저앉아 패배를 인정하고 눈물지을 것인가? 필자의 경우? 필자도 예외는 아니다. 연금 펀드의 나스닥 어쩌구 ETF는 오늘도 마이너스 11%를 기록 중이고, 한 술 더 떠 중국 펀드의 수익률은 지하실에서 왔다갔다 하고 있다. 그럼 어떻게 맨탈을 챙기냐고? 뭐 간단하다. 필자는 노빠꾸다. 까먹은거는 벌어서 메우면 된다. 그럼 어떻게?'노빠꾸 멘탈'을 등에 없고 오늘도 필자는 오미크론의 예외 없이 저녁 약속을 하고(다행히 오늘은 한번만 했다 - 내일은 두번 저녁 먹기 신공이 예약돼있다), 실성한 사람마냥 수다를 떨고, 이런 저런 명함들을 수북이 받아와서 스캔하느라 침대머리 맡에서 잠은 안자고 깨작거리고 있다. 9시면 헤어져야하는 신데렐라 신세지만, 튼실히 하루에 5~6개의 미팅을 잡고 대략 오늘도 한 스무명 정도는 거뜬히 만난 듯 하다. 코로나가 안 무섭냐고? 비밀인데, 필자는 슈퍼항체 보유자이다(그러니 내가 불쑥 찾아가도 겁먹지 마시라). 뭐, 필자가 슈퍼항체 보유자가 된 썰은 따로 공유토록 하겠다. 그럼 왜 이렇게 싸돌아다니는가? 자,본론으로 들어가보자. 필자가 20여년간 투자를 해오면서 만난 수많은 성공적인 기업가 그리고 투자자들을 보면 딱 두가지 공통점이 있다. 하나는 호기심, 두 번째는 집요함. 재미있는 건 여기에 '똑똑함', '성실함', '금수저'는 없다. 한마디로 "야-너도 할 수 있어"인 것이다. 사례를 들어보자. 호기심=성장 에너지, 혹은 공격력 한 10년쯤 전인가, 현금 많기로 소문난 알짜 중견 A그룹의 X회장님과 우연찮게 친분을 쌓은 적이 있었다. 내 또래 아들을 두신 회장님이신지라 처음 몇 번은 어색했지만 한 6개월이 지났을 무렵에는 농담도 주고 받고 와인도 선물하는 사이가 되었다. 그러려고 시작한 만남은 아니었지만, 뭐 별거 있나. 제 버릇 개 못 준다고 이것 저것 기업 인수에 대한 아이디어와 함께 회장님의 그룹 자회사들에 대한 직극히 사적인 의견을 자료로 만들어 (건방지게도)들이밀었다. 평소 인품도 온화하시고 곧잘 어린 나의 호기어린 주장들을 경청해주시던 회장님께서는 그날따라 유난히 말이 없으시고 소파에 푹 파묻혀 다리를 꼬아 앉으셨다. 이것은 레드 사인. 저녁이 끝난 다음날 바로 회장님의 오른팔꿈치 정도 되는 친한 B상무님께 전화를 드렸다. "어제 회장님께서 저한테 좀 삐치신 것 같던데요." 상무님 왈 "응, 맞아. 어제는 김 대표가 너무 들이댔어 어떡하냐."사실 변명처럼 들리겠지만, 의도는 지극히 선했다. 선친께서 일갈을 이루신 기업을 물려받은 엘리트 아들이자 형제 및 사촌들과 조용하지만 치열한 경영권 경쟁에서 살아남으면서도 명예를 잃지 않은 회장님이시지만, 그 그룹의 입지는 지난 30년간 많이 빛이 바래왔다. 수 조원 대의 스타트업 오너들이 탄생하는 동안, A그룹은 온화한 그룹 문화를 바탕으로 힘이 빠져가는 비주력 사업은 매각하거나 적과의 동침을 통해 그룹에서 빼내고 있었고, 전반적인 그룹의 분위기는 리스크 관리에 방점이 찍혀 있었던 것이다. 비록 60대에 접어 드셨지만 여전히 종결되지 않은 지분 경쟁, 그리고 인수보다는 정리에 중점을 맞춘 그룹 포트폴리오, 높지는 않지만 안정적인 이익률, 그리고 낮은 배당률. 그러면 신사업은? 아뿔싸. 수 년 전 집행했던 사업 다각화형 바이아웃 결과들은 민망했다. 신사업들은 대부분 좀비 상태에 접어들어 있었다. 죽이지도 살리지도 못하는 실정. 그 와중에 대대손손 이어오던 주력 기업은 만년 2~3등이지만 그래도 안정적인 현상 유지. 결국 이를 종합해 보면, 지금 회장님의 마음 속에는 공격보다는 수비가, 그리고 외형 확장보다는 안정적인 3세대 승계가 더 중요했던 것이다. 그룹 계열사들의 '저평가'가 오히려 싼 값에 물려줄 수 있는 상황이라는 점에서 회장님의 호기심 레벨은 극도로 낮아져 있을 수밖에 없었다. 나의 미스. 한 발 물러났다. 가슴 아프게도, 흘러내리고 있었던 A그룹의 주가와 함께. 그로부터 몇 년이 흘렀을까. A그룹의 기억이 가물가물해질 무렵 반가운 소식을 접했다. X회장님의 아들 Y가 임원으로 취임한 지 1년도 안돼서 작지만 같은 산업군에 있는 회사를 전격적으로 인수한 것이다. 반갑기도 하고 놀랍기도 해서 도대체 누가 했는지 뒤져보았다. 오호라! 그 M&A의 주역은 당시 비서실에 계셨던 재간둥이 B 상무님의 작품이었다. 나와 회장님 사이를 이어주시고, 잊을 만하면 꼭 골프 초대를 해주시고, 독특한 맛집 리스트를 가지고 계셨던 바로 그 상무님. 워낙 호기심이 많던 그 상무님은 집요하게 우리 펀드가 어떻게 회사를 발굴하는지, 어떻게 실사를 하는지, 어떻게 가격 협상을 하는지 물어보시곤 했었다. 나와 회장님과의 어색한 이별은 그 B상무님께 '승계를 위한 M&A'라는 힌트를 주게 되었고, 노동적 근면성으로 나를 비롯한 수많은 PE들 자문사들을 만나고 매물을 찾아 (좀 비싸지만)이해하기 쉽고 안정적인 중소기업을 승계 시점에 맞춰 인수한 것이다. 회장님의 의도인지는 모르겠지만 부족했던 '호기심' 영역을 발랄한 임원 한 명이 힘껏 채워나갔던 것이다. 자 그럼 금수저도, 슈퍼스타 임원도 없는 우리 일반인들에게는 기회가 없는가? 아니다, 많다. 그것도 눈부시게. 여의도 자취방에서 전업투자를 시작으로 수천 억대의 자산을 이룬 Z대표 형님은 그야말로 흙수저의 대표명사 같은 분이셨다. 수 년 전 독서모임에서 우연히 알게 된 Z대표는 대학생 때 주식 투자를 시작하여 꿈을 키워갔으나, 화려한 증권맨의 명함을 뒤로 하고 수 차례 투자 실패로 인해 깡통 계좌를 3번이나 차고, 말 그대로 마포대교를 2번이나 갔다왔다는 믿기 어려운 과거를 가지고 있었다. 말 그대로 죽음의 문턱에서도 그러나 굴하지 않고 넘치는 지적 호기심을 멈추지 않았고, 신성장 산업에 베팅을 하는 투자 전략을 밀어붙인 결과, IT 붐과 바이오 붐을 발판으로 전셋돈 몇천 만 원을 수천 억으로 불려낸 투자의 불사조. 그 성공의 비밀은 뭘까? Z대표님을 한마디로 요약하면 바로 호기심의 결정체였다. 새로운 기술, 새로운 테마, 새로운 브랜드, 새로운 맛집, 새로운 여행지를 끊임없이 찾아다니는 Z대표님의 정보력은 웬만한 최상급 VC나 PE 운용역을 뛰어넘는 것이었다. 투자 규모도 커지고, 의사 결정도 빠른지라 중견 PE들이 투자하는 성장자금 투자에도 종종 LP로 이름을 내밀었고, 필자도 이제 잘 모르는 새로운 섹터가 있거나 신속한 촉을 필요한 딜이 있으면 꼭 찾아가서 상의하는 한 분이 되었다. 다만 Z대표님과 이런저런 이야기를 나누면서 재미있는 점을 발견하였는데, 호기심과 투자의사결정은 상당히 다르다는 점이다. 사례를 들어 보자. 수 년 전 공유경제가 한참 뜰 때였나, 필자가 운용하는 펀드에서 다양한 렌탈 기기를 취급하는 D회사의 경영권 인수를 검토할 기회가 있었다. 적당히 촌스럽고, 적당히 비효율이 있었던 D회사를 그럭저럭 괜찮게 본 나는 Z대표에게 쪼르르 가서 의견을 구했다. 결과는? 처참했다. 섹터를 찍고 보고 있었던 나는 고만고만한 회사들 중에서는 그래도 D회사가 괜찮아보였던 건데, 하루에도 몇 개씩 투자 제안을 받고 있던 Z대표에게는 들어가는 공수 대비 큰 돈 안되는 계륵이었던 것이었다. 꼬치꼬치 캐묻던 Z대표는 D회사의 핵심임원들이 산업성장기에 회사를 떠나려는 점, 제일 수익이 많이 나고 있는 제품군에 있어서 대항하는 다크호스 경쟁사가 생겨난 점, 매출의 대부분이 특정 채널에 의존하는데 이커머스를 중심으로 새로운 채널이 탄생하고 있는 점을 얄밉게 꼬집어내었다. 그러나 진정한 Z대표의 무서움은 이것이 다가 아니었다. 이런 저런 이야기를 나눈지 1년쯤 되었나, 그 다크호스 경쟁사가 투자를 유치했다는 소식을 들었다. 우리는 이미 D회사의 투자를 드랍한 상태였지만 궁금한 나는 누가 그 딜을 했는지 찾아보았다. 우와…. 신생 PE가 Z대표를 포함한 몇몇 큰 손들을 모아서 투자를 이끌어낸 것이다. 역시 꺼진 불도 다시 볼 줄 아는 공격력, 그것이 진정한 호기심인 것이다.이런 Z대표의 이야기를 듣다보면 호기심에 따라 들어가야 할 '세트 메뉴'가 보인다. 다들 눈치 채셨나? 다름 아닌 강한 멘탈과 집요함. 집요함=실행 에너지이자 방어력 필자가 수 년 전 투자한 T회사는 나이 지긋하신 W창업주와 그 가족 지인 분들이 주주로 구성된 회사였다. 유통업에 몸을 바친 W회장님은 타고난 친화력과 영업력을 기반으로 자수성가를 하셨고, 무척이나 공격적인 영업 마인드는 회사에게 약이자 독이 되어있었다. 성장을 명제로 삼은 나머지 꼼꼼한 운전자본 관리에는 관심을 두지 못했고, 과거의 성공은 앞으로 다가올 위기에 둔감하게 되는 리스크로 변질돼 있었다. 60이 넘는 나이에도 왕성한 호기심으로 신규 사업에 손을 대던 W회장님은 결국 매출과 이익은 크는데 현금은 말라버리는 이른바 '흑자도산'의 위험을 달고 사셨다. 수 개월간 고심고심 끝에 투자를 하게 된 나는, 정말 첫 1년간 매주 경영회의의 첫 30분을 부도 위기 극복이라는 주제에만 할애하는 지옥과 같은 경험을 하게 되었다. 회장님의 왕성한 호기심은 아쉽게도 실행력을 갖추지 못했고, 무수한 아이디어 속에 한 주 한 주 현금흐름을 맞춰가야하는 통에 자다가도 벌떡벌떡 일어나서 채권 회수 현황을 일일이 체크하면서 살아가야 했다. 그러나 인간은 적응의 동물이 아닌가? 초반 수비수 위주의 경영진을 구축한 우리는 회장님의 눈꽃처럼 무수한 아이디어들을 잽싸게 검증하고, 기존에 벌려놓기만 하고 단도리치지 못한 신사업들을 하나하나 바로잡기 시작했다. 무턱대고 시작한 오프라인 사업부는 브랜딩과 로고 디자인부터 새로 하고, 일별 평당 매출 비교, 주별 인당 생산성 평가, 유통기한별 다이나믹 프라이싱 등과 같은 뻔하지만 꼭 해야되는 관리 체계를 도입했다. 적자 매장들을 접느라 손실은 지속 되었고, 직원 교육에 해고에 채용을 같이 해야하는 그야말로 '헬사업'이 1년간 지속되었다. 그럼 온라인은 잘 되냐고?매출은 크는데 채권은 회수가 안 되기는 온라인 사업부도 마찬가지였다. 게다가 지분구조도 너무 복잡해서 이걸 정리하고, 기존 경영진을 교체하고, 분식회계를 발견하고, 불용 재고를 떨고, 하다 못해 온라인 사업부의 디자인팀 한 명 한 명을 개인면담하기까지, 우리의 첫 1년은 그야말로 전쟁터였다. 마음 한 구석에 살짝 후회의 싹들이 자라나고 있었다. 그러나 포기할 수 없다. 노빠꾸 아닌가! 이렇게 첫 2년 반을 매달 부도 위기 극복 TFT를 돌릴 정도로 급박하게, 그리고 정신없이 보낸 결과 2년차부터 슬슬 희망이 보였다. 손실사업들도 정리되고, 경영진들 중에서도 멘탈 약한 직원들은 다 퇴사를 하고, 이른바 집요한 '생존자들'이 남아있는 조직으로 바뀌어갔다. 한 3년 정도 이런 일들을 겪으니 나랑 W회장님이 쏟아내는 신사업에 대한 호기심을 경영진들은 집요하게 검증하고, 얌체같이 골라서 실행하는 요령이 생겨난 것이다. 골칫 덩어리였던 오프라인 사업부분은 이제 100억원 가까이를 벌어내며 업계 1등으로 자리잡게 되었고, 회사는 당초 투자 시점 대비 3년 만에 4배 가까이 커지게 되었다. 집요함과 호기심이 밸런스를 이룰 때 우리의 투자는 구원의 빛을 보게 되었다. 다시 오늘로 되돌아오자. 미국과 러시아, 금리, 주식시장, 선거 그리고 코로나가 판치고 있는 대불안의 시대에 여전히 살고 있는 우리는 당장 무엇을 해야 하나? 무턱대고 호기심과 끈기를 가지라고? 이런 모호하고 두루뭉술한 이야기를 할 리가 없다. 자자, 비법 공개로 요약해보자. (1) 투자의 인사이트를 얻기 위한 제1요령: 사회적 거리 안 두기내가 갖고 있는 지적 호기심의 제1원천 소스는 다름 아닌 사람이다. 물론 신문도 보고, 유튜브도 보고 책도 본다. 하지만 나는 살아있는 경험, 그리고 쓸 수 있는 네트워크가 죽어있는 활자보다도 더 강력하다고 본다(최소한 나는 그렇다).앞서 이야기한 것처럼 나는 지속적으로 싸돌아다니면서 '나와 다른' 사람들을 많이 만나본다. 그리고 그들이 성장을 위해서 무엇을 하는지, 무엇에 관심이 있는지, 무엇에 피가 끓는지 물어본다. 그리고 그들과 이야기를 하면서, 의견과 그 근거들을 물어보면서, 그들의 전공 과목들을 귀동냥하면서 새로운 섹터를 발굴하고, 기존 투자에 대한 인사이트를 얻는다. 물론 치사하게 듣기만 하지는 않는다. 내 생각도 이야기해 보고, 혹시나 도움이 될까 싶어 이런 저런 나의 비법들을 격렬히 주장한다(이렇게 뻔뻔하게 글까지 쓰지 않는가?). 어제만 해도 서울대와 하버드, 언론사와 법무법인, 그리고 유니콘 기업의 창업맴버에서 외국계 회사 대표까지 지낸 동생 녀석이 다 때려치고 시작한 메타버스 사업에 대해 신나게 듣고, 놀리고, 이야기했다. 우리도 마침 글로벌 시장을 대상으로 하는 콘텐츠 및 미디어 사업인 B회사에 투자를 하고 있는 찰나, 내 후배인 S대표의 인사이트는 알차고 기름졌다(S야, 내가 B회사랑 연결해주고 필요하면 투자처도 끌어줄께, 화이팅!). 좋은 투자를 하기 위해서는 무엇이든 열린 마음으로 듣고, 그 열정을 나누고, 내가 하고 있는 일에 무엇이 연관돼 있을지 고민하는 시간이 필요하다. 여기서 조심해야 할 부분이 있는데, 그건 '나와 다른' 사람들을 만나야한다는 점이다. 보수적인 사람이면 공격적인 사람을, 아이디어 근육맨이면 실행 근육맨을, 문과생이면 이과생을 만나라는 점이다. 간혹 끼리끼리 모여서 똑같은 이야기를 나누고, 서로 동조하며 위로하고 위로받는 모임들이 있는데 필자는 비추한다. 무턱대고 사람들을 만나면서 소일거리를 찾는 것과, 인맥에 투자하는 것을 절대 혼동하면 안 된다. 비판없는 격려는 나태를 낳고, 나태한 천재에게는 상대적 박탈감만이 기다릴 뿐이다.그러면 어떤 사람들을 찾아다녀야 하나? 삐딱선을 타신 독자분들께서는 금수저만 가능하다는둥, 학연지연 덕이 없으면 힘들다는둥 토를 다시겠지만, 나의 생각은 다르다. 내가 보는 한 가지 기준은 에너지 레벨. 꼭 하나 더 붙이자면, 자기 분야에서 성공을 경험해본 사람. 이러한 성공은 비단 수백 억, 수천 억을 번 사람이 아니다. 자기 브랜드를 론칭해 본 사람, 자기 집을 지어본 사람, 자기 책을 써 본 사람, 자기 틱톡 계정을 키워본 사람, 하다 못해 자기 태닝숍을 내 본 사람, 아니면 자기가 원하는 직업에 있는 사람이라도 좋다. 젤네일이 막 유행이던 수 년 전 압구정에서 일갈을 이룬 O네일아트숍의 주인과 우연히 친해졌는데, 몇 년 후 국내에 있는 부착형 네일 회사가 전 세계 수위를 차지했다는 기사를 읽게되었다. 다름이 아니고 이 O네일 아티스트와 협업을 하던 바로 그 회사. 나에겐 뼈아프게 놓쳐버린 투자 기회지만, 우리 주변에는 아직 빛나는 원석같은 사람들이 있다. 그들 옆에 내가 있으면 되는 것이다. (2) 투자의 인사이트를 얻기 위한 제2요령: 나누기에너지 레벨이 높은 사람들을 졸졸 따라다니며 아이디어를 마구마구 얻었다고 치자. 그럼 그 다음은 뭘 해야하나? 자, 이제 실행 근육이 작동할 시간이다. 우리가 인정하고 넘어가야 할 것은 처음부터 끝까지 한 명이 다 할 수 있는 만능 슈퍼맨은 (우리주변에)없다는 점이다. 이 점을 인정하면 그 다음 단계는 쉽다. 바로 드림팀을 짜는 것이다. 그 드림팀에는 반드시 역할 분담을 해 줄 세 명이 필요하다: (i) 에너지가 넘치는 몽상가, (ii) 완벽주이자이자 내성적인 관리자, 그리고 (iii) 삐딱선을 즐겨 타는 비판자. 이런 역할을 나눔에 있어서 내가 즐겨하는 '설거지' 항목이 있다. 바로 각자 본인의 위치와 역할이 어딘지, 그리고 업사이드와 리스크를 어떻게 나눌지, 언제까지 기대하는 결과물은 무엇인지 명확하게 하는 것. 내 주변에선 이런 세세한 실행상의 역할을 하고 진도를 체크하는 것이, 황당하고도 위대한 아이디어를 내는 것보다 훨씬 어렵다는 것을 종종 확인할 수 있다. 많은 경우 이렇게 꼼꼼하게 관리하는 역할이 있냐 없냐가 언젠가 반드시 찾아올 위기를 극복할 수 있냐 없냐를 결정한다. 우리같은 PE 투자자가 몽상가적 리더십으로 탄생한 기업들을 인수해서 종종 더 크게 키우게 된 경우가 이런 케이스겠다. 반대로 "나 라떼는 말이야, 저런 아이디어가 분명히 있었는데 말이야…저 창업자는 운이 좋았어. 어쩌구 저쩌구"하는 분들은 대부분 이런 실행 근육이 없는 분들이다. 구슬이 서말이라도 꿰어야 보배인 것이다.투자로 돌아가서 나의 경우 점점 더 많은 상황에서 성장 자금을 투자할 때, 사업 모델보다 더 경영진의 하모니, 즉 궁합을 많이 본다. (i)~(iii)까지가 잘 있는지, (i)과 (ii) 중 누가 리더 역할을 하는지에 따라 투자를 할지 말지를 곧잘 결정한다. 혹은 셋 중에 하나가 마침 없는데 내가 딱 맞는 사람을 알 경우, 이런 건 무조건 고고싱이다. 사업 모델은 바꾸면 되는데 핵심 경영진은 쉽게 바꿀 수 없다. 스타트업이나 성장기에 있는 신사업은 더더욱 그렇다.(3) 투자의 인사이트를 얻기 위한 제3요령: 일단 질러라 (Put your skin in the game!)마지막으로 투자의 인사이트를 얻는 가장 쉽고 중요한 스텝은 이른바 '물려보는 것'이다. 나의 경우도 지난 20년간 3배 이상 번 (거의 모든)투자 사례가 중간에 이른바 지옥에 한 번 갔다 왔더 사례다. 일단 내 돈이 물리면, 더욱 더 절실히 그 산업을 공부하고 경영진과 상의하고, 기상천외한 아이디어들을 내 본다. 나도 이런 지옥 여행 없이 무난하게 제발 돈을 벌고 싶다. 그러나 인생은 그렇게 만만한 것이 아니고, 투자는 전쟁터다. 투자가 어려워야 아무나 못 들어오고, 그래야 먹을 것이 있는 것이다. 개인 투자는 나 말고 전문가가 많을테니, 중소·중견기업들, 혹은 투자가 아직 낯선 그룹 오너분들 혹은 그 오른팔 왼팔 분들께 팁을 하나 드려보겠다. 신사업에 베팅을 한다고 해서 연봉 3억짜리 임원을 투자은행에서 데려온다든지, 회계법인 팀을 통째로 모셔올 값이면, 그 전에 작은 금액이라도 한 번 담구어 보는 걸 추천한다. 50억도 좋고 100억도 좋다. 너무 많다고? 아, 좋아 그럼 기분이다, 10억. 이렇게 그룹 혹은 기업에서 큰 부담이 안 되는 금액을 관심있는 기업에, 혹은 관심있는 기업에 투자를 하는 투자회사(예를 들면 우리 회사)가 운용하는 펀드에 출자를 해 보는 것이다. 그렇게 해서 어떻게 투자 대상을 고르는지, 어떻게 팀을 짜는지, 어떻게 실사하는지, 어떻게 관리하는지, 어떻게 매각하는지 지근 거리에서 바라보며 배워 보셔라. 뭔가 들어본 이야기같다고? 맞다. '에너지 레벨이 높은 사람들과 가까이 지내는'의 거의 회사 버전 조언이다. 무턱대고 자꾸 만나서 딜만 보여달라고 하면 1~2년은 만날지 몰라도 양쪽 다 지친다. 다만 몇 억이라도 서로 묶여 있으면 서로 부담도 갖고, 절실함도 생기며, 위기가 와도 지치지 않고 버틸 수 있다. 이렇게 지르기 전까지 절대 투자는 나의 것이 되지 못한다. 이런 의미에서 나같은 경우 신입 사원들을 뽑을 때 반드시 개인적으로 투자를 하고 있는지 물어본다. 자기 돈을 투자해 본 적이 없는 사람이, 남의 돈 수천 억을 관리한다는 건 넌센스다. 펀드에 출자하거나 소수 지분에 투자하는 게 너무너무 어렵고 무섭고 낯설다면? 아, 좋다. 100보 양보해서 그럼 비슷한 상장사 주식에 투자해보시라. 그것도 어려우면 관심있는 섹터 ETF를 법인 계좌로 투자해서 성과를 한 번 보셔라. 이렇게 돈맛, 쓴맛을 같이 본 후, 그래도 관심이 생기면 투자로 뛰어들면 된다. 너무 쓰다고? 그럼 떠나셔라. 투자가 (너무너무너무너무 중요하지만!)만능은 아니다. 오늘도 말이 너무 길었다. 내가 즐겨쓰는 말 중에 '맹모삼천지교'가 있다. 이사 다니면서 다주택자가 되라는 소리가 아니고 "다양한 직업의 사람들을 가까이하고, 끊임없이 공부로 기초를 다지고, 이를 활용해서 지위와 재력을 쌓아라"라는 뜻이다. 잘 모르는 분들도 있는데, 맹자도 가난했던 어린 시절을 극복하고 단기지교를 두려워하지 않던 초강력 멘탈 트레이너 어머니의 이끌림 덕분에 당대의 최고의 철학자이자 리더가 된 것뿐 아니라, 상당한 부와 권력을 이루었다.자, 이제 핸드폰을 꺼내보자. 주소록을 뒤지자. 에너지 높은 친구들을 찾아 하트를 날리자. 이 순간 우리의 미래는 한꺼풀 더 밝아질 것이다!정리=민지혜 기자 spop@hankyung.com
![대혼돈의 시대, 투자를 어떻게 시작할 것인가?[PEF썰전]](https://img.hankyung.com/photo/202202/01.28878626.3.jpg)
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글로벌 컨설팅회사인 맥킨지 컴퍼니가 탁월한 최고경영자(CEO)의 자질에 대해 심층 연구한 보고서에 인용된 한 조사에 따르면 CEO 한 사람의 역량이 그 회사 성과의 45%를 좌우한다고 합니다.반면 신임 CEO의 절반 가까이가 부임 후 첫 18개월의 시간이 지난 후에도 주주와 이사회의 기대를 충족시키는데 실패한다고 합니다. 이렇듯 기업 세계에서 가장 중요하지만 가장 어려운 직업이 CEO이고 반대로 주주 입장에서 가장 중요한 의사 결정이 CEO 선임입니다. 지난번 칼럼에서 CEO의 자질은 실무 직원과 임원의 그것과는 차원이 다르다는 점을 말씀드렸고 사모펀드(PE) 포트폴리오 회사에 적합한 훌륭한 CEO 자질을 아래와 같이 열거했습니다.① 기업가치에 대한 명확한 이해② 리더십과 조직 관리 능력③ 높은 자존감과 철저한 자기 관리④ 성공의 트랙 레코드⑤ 업종 전문성은 필수가 아니라 선택⑥ 개인이 아니라 팀으로서 완전함을 추구오늘은 그 중 몇 가지에 대하여 좀 더 상세하게 말씀드리겠습니다.① 기업가치에 대한 명확한 이해훌륭한 CEO의 자질을 가진 사람은 어떤 상황에서나 훌륭한 CEO가 될 가능성이 높습니다. 다만 PE 포트폴리오 회사 CEO에게 요구되는 자질 중 일반 기업 CEO의 그것과 다른 점이 존재한다면 가장 큰 것이 아마 기업 가치에 대한 이해일 것입니다. 기업의 가치가 어떻게 평가되고 매겨지는지에 대한 정확한 이해 없이 PE 포트폴리오 회사를 경영하는 것은 마치 시험 과목과 채점 기준도 잘 모르고 중요한 시험을 준비하는 것이나 운동 선수가 게임의 룰도 모른 채 시합에 임하는 것과 다름이 없습니다.제가 아는 한 분은 대기업에서 오랫동안 영업을 하시다가 PE가 투자한 중견 제조업체의 CEO로 부임했습니다. 부임 후 이 분이 가장 역점을 두고 추진한 일이 회사 소유 땅의 용도를 변경해 그곳에 본사 건물을 신축하고 신공장을 증축하는 일이었습니다.영업 전문가답게 네트워크를 동원하고 좋은 명분을 내세워 결국 관련 부처와 지자체를 설득하는데 성공했습니다. 게다가 그 땅에 공장을 건립하는 조건으로 지자체에서 보조금까지 약속받았습니다. 그 분은 그 일로 자신이 회사의 기업가치를 엄청나게 높였다고 믿으셨죠. 종종 공석과 사석에서 용도 변경으로 인한 부동산 가치만으로도 회사의 가치가 얼마 이상은 올라갔다고 하면서요. 멋진 첨단의 신공장 건설이 직원들에게 비전과 자긍심을 심어줄 것이기 때문에 그 또한 회사의 가치를 높이는 것이라고도 했습니다.반면 공장 증설 후 늘어난 생산 설비의 가동률을 어떻게 끌어올릴 것이냐는 주주의 질문에는 명확한 계획을 제시하시지 못하면서 공장을 멋있게 잘 지어 놓으면 영업도 더 잘 될 것이니 나중에 열심히 수주를 해서 채우면 된다고 했습니다.안타까운 점은 그 분의 그런 노력이 나중에 상장이나 매각을 할 때 회사의 가치 평가에는 별 보탬이 되지 않을 것이라는 사실입니다. 주식 시장이나 인수합병(M&A) 시장에서 에쿼티 투자자들이 평가하는 회사의 가치는 현재 얼마나 수익을 창출하고 있는지와 그 수익에 회사의 기술력이나 미래 성장성을 감안해 얼마의 배수(multiple)를 쳐 줄지에 의해서 결정됩니다.그렇다면 부동산은요? 특별한 경우를 제외하고 환금성이나 유동성이 없는 부동산은 지분가치에 도움이 되지 않습니다. 왜냐하면 에쿼티 투자자는 부동산 투자자와는 자금의 성격, 투자 기간과 기대수익률, 운용역들의 배경이나 출신 면에서 완전히 다른 집단이기 때문입니다. 아마도 부동산의 가치를 쳐주기는커녕 공장을 짓기 위해 부채를 조달하면서 악화된 회사의 재무 구조, 영업이 잘되지 않아서 신공장의 가동률이 떨어진 점을 회사의 리스크라고 보고 오히려 밸류에이션을 디스카운트하려고 할 수도 있습니다.그 분은 자신이 회사를 위해서 물불 안 가리고 열심히 뛰어다니면서 대단한 성과를 냈는데 주주가 인정해주지 않는 것에 대해 몹시 서운하다고 했습니다. 저도 공감을 했던 것이 다른 오너들 같았으면 그 일로 특별 포상을 주었을 수도 있었을테니까요. 문제는 그 CEO께서 기업 가치 평가에 대하여 정확히 이해하지 못했다는 것이었죠. 열심히 공부를 했는데 알고 보니 평가에 배점이 없는 과목에 매달려서 귀중한 시간을 허비한 셈이니 얼마나 안타까운 일입니까?대기업에 오래 근무했던 분들이나 영업 또는 연구개발 등 기업의 특정 분야에서만 오래 커리어를 쌓아오신 분들 중 실제로 이런 실수를 범하는 분들이 있습니다. 영업 출신이 매출을 키우면 기업가치가 올라간다고 생각하거나 CFO 출신이 비용 절감이야말로 CEO로서 역할을 잘하는 거라고 쉽게 생각하는 식입니다.제가 아는 주주 경영진들 중에 회사의 제품이 희소성이 있고 가격이 비싸야 회사의 가치가 높아진다고 믿는 분이 있었습니다. 제품의 가격대가 높은 것과 기업 가치가 높은 것을 동일시했다고나 할까요? 그러다보니 성장성과 재무 지표가 탁월함에도 저렴한 가격대로 대중을 상대로 사업을 하는 회사들을 무시하고 깔보는 반응을 보이곤 했고, 속된 말로 '저런 싼티 나는 회사들의 가치'가 어떻게 그렇게 높은지 이해 못하겠다고 했습니다.한편으로는 기업가치를 키우는 것이 자신의 최대 목표라고 말하면서도 다른 한편으로는 브랜드의 희소성이 떨어질 것을 두려워해서 영업과 사업 확장에 소극적이었고, 그로 인해 회사의 성장 잠재력이 발현되지 못하고 있었습니다. 제품과 품질에 대해서는 업계 최고의 전문가지만 PE 포트폴리오 회사의 CEO로서 적합한 분은 아니었던 겁니다.최근에 많이 변화하고 있긴 하지만 그동안 한국의 기업 세계에서는 CEO나 임원들이 '기업가치'를 최대 목표로 삼아 경영하는 환경이 흔치 않았습니다. 그렇기 때문에 기업가치에 대한 이해와 인지를 정확히 하지 못하는 것에 대하여 CEO 후보들을 탓할 것만은 아닙니다. 오히려 정확한 가이던스를 줘야하는 PE 주주들의 책임과 몫이 더 큽니다.하지만 주주인 PE 운용사가 기업가치를 어떻게 올릴 것인지에 대한 아이디어가 정확치 않은 상태로 회사를 인수하는 경우가 꽤 많습니다. 주주가 CEO에게 무엇을 원하는지 정확한 가이던스를 주지 못하면 CEO는 어쩔 수 없이 자신이 경험하고 알고 있는 것에만 근거해서 회사를 경영하게 될 수밖에 없게 됩니다.② 리더십과 조직 관리 능력CEO의 최대 덕목은 리더십입니다. 비즈니스 세계에서 리더십이란 조직의 잠재력을 극대화해서 목표를 달성해내는 능력입니다. 조직에 비전을 제시하고 비전을 달성하기 위한 명확한 전략을 수립하며 적재 적소에 인적·재무적 리소스를 배분하고, 조직원들의 인센티브를 주주와 얼라인한 다음에 목표 달성을 위해 최선을 다하도록 동기부여하는 일은 난이도가 아주 높은 업무입니다.지난번 칼럼에서 언급했던 것처럼 CEO의 임무는 그 자체로서의 전문성이 요구되는 일입니다. 영업을, 구매를, 재무를, 마케팅을 잘하는 것과는 아예 종목이 다릅니다. PE 포트폴리오 회사에 CEO로 부임해 리더십을 발휘하는 것은 거기서 난도가 한 단계 더 올라갑니다. 자신이 몸 담고 있던 회사가 PE에 인수되었다는 소식을 접한 조직원들은 미래에 대한 불안감과 더불어 새로운 주주와 경영진에 대하여 일차적으로 거부감을 느끼는 것이 당연합니다.같은 조직에서 오래 봐왔던 보스가 아니라 외부에서 새로 부임한 CEO의 리더십 스타일에 대한 정보가 없기 때문에 혼란스럽기는 조직원들도 마찬가지입니다. 빨리 실적을 내야겠다는 급한 마음에 강압적으로 드라이브를 건다고 해서 직원들이 따라주진 않습니다. 조직원들의 마음을 꿰뚫고 헤아리고 움직일 수 있는 매우 차원 높은 리더십이 요구됩니다.③ 높은 자존감과 철저한 자기 관리훌륭한 CEO가 되기 위해서는 자존감이 높아야 합니다. 자존감이 높다라는 말과 자존심이 세다라는 말은 유사어가 아니라 반대말에 가깝습니다. 자존감이 낮은, 다른 말로 자존심이 지나치게 센 CEO와 일하는 것은 주주 입장에서나 조직원 입장에서 매우 피곤한 일입니다. 무엇보다도 그런 CEO는 주주나 이사회와의 커뮤니케이션을 원활하게 이끌어가기 어렵습니다. 공연한 열등감과 피해의식으로 인해 주주의 건설적인 피드백과 지적에 감정적으로 반응하기 일쑤이며 특히 주주사의 젊은 투자팀 직원들과 프로페셔널한 관계를 형성하는 데 어려움을 겪게 됩니다.PE 포트폴리오 회사 CEO는 적게는 5-10살에서 많게는 20살 이상 어린 주주사의 직원들과 긴밀하게 일해야 합니다. 자존감이 낮은 사람들은 이런 특수한 상황에 대해서 거북해하고 "자존심이 상한다"는 표현을 자주 씁니다. 사람들이 보는 앞에서 일부러 나이 어린 주주사 직원들에게 슬쩍 반말을 하거나 은근히 하대하는 행동을 보여줌으로써 내가 높은 사람이니 얕보지 말라는 메시지를 전달하려고 애를 씁니다.그렇게 되면 주주사 직원들 입장에서도 그 사람을 불편하게 생각하게 되고 차츰 커뮤니케이션을 꺼리게 됩니다. 결국 그 피해는 고스란히 그 CEO에게 돌아가게 됩니다. 주주로부터 적시에 솔직한 피드백을 듣지 못하는 것은 CEO로서 아주 중요한 정보 채널을 스스로 날려 버리는 결과를 초래하기 때문입니다.PE 포트폴리오 회사의 CEO는 낯선 환경과 조직에서 리더십을 발휘해야 하기 때문에 엄격한 자기관리가 필수적입니다. 특히 부임 초기에 불필요한 언행으로 리더십에 타격을 받는 일은 반드시 피해야 합니다.과거에 저희와 같이 일했던 한 CEO는 부임 초기에 법인카드로 회사 일과 관련 없는 물품을 쇼핑하거나 부적절한 장소에서 사용을 한 일이 드러나면서 리더십에 큰 타격을 받았습니다. 차라리 큰 금액이면 모르겠는데 억대의 연봉을 받는 분이 불과 몇 십만원 때문에 왜 그런 큰 대가를 치르는지 쉽게 이해가 가지 않았죠. 대단히 불순한 의도라기보다는 내가 CEO인데 설마 이 정도 가지고 문제가 되겠냐는 안일함 때문에 자기관리에 실패한 케이스입니다.과거에 저희가 선임한 다른 임원 한 분은 부임 초기에 사적인 자리에서 회사에 오래 근무한 고참 직원에게 "이 연봉을 받으면서 왜 일을 하느냐"고 하거나 "내가 이런 구멍가게 같은 회사에서 일을 하게 됐다"는 등 직원들의 마음에 상처를 주고 사기를 저하시키는 발언을 한 것이 크게 이슈가 됐습니다. 이로 인해 업무 파악과 조직 장악에 힘을 집중해야 하는 중요한 시기에 엉뚱한 일로 에너지를 소진하게 됐고 결국 리더십이 무너지면서 해임 통보를 받게 되었습니다.오늘은 지면 관계상 3가지만 말씀드렸습니다. 다음 칼럼에서는 나머지 3개에 대하여 설명드리겠습니다.정리=민지혜 기자 spop@hankyung.com
![훌륭한 CEO 리크루팅에 대하여②[PEF썰전]](https://img.hankyung.com/photo/202202/01.28840489.3.jpg)
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[강소기업이 경쟁력이다] 중소기업이 살아야 나라가 산다
'중소기업'은 그 단어에서부터 작은기업, 약한기업 등의 느낌을 준다. 그래서 중소기업은 지원을 많이 해줘야 하고, 지원을 많이 받아야 한다고 생각한다. 중소기업 지원기관이나 경영자나 똑같이 약자의 논리에서 출발한다. 그러다보니 항상 의존적이다.실제 중소벤처기업부를 비롯, 각 지자체 등에서 중소기업을 지원하는 정책이나 자금은 수없이 많다. 근데도 왜 중소기업은 항상 어려움을 호소하고, 많은 전문가들은 중소기업 지원이 부족하다면서 다양한 지원정책을 제안하며 목소리를 높일까?"깨진 독에 물 붓기", "고기를 주는게 아니라 고기잡는 방법을 가르쳐주어야" 등의 옛말이 있다. 기본 경쟁력이 약한 기업에 돈을 지원할게 아니라 돈을 벌 수 있는 경쟁력을 키워주어야 한다는 말과 같은 의미로 해석할 수 있다. 취업비, 인건비, 교육비, 개발비 등 다양한 자금을 지원하지만 그것은 그때그때 단기적인 효과 밖에 없고, 매출규모별 핀셋지원이 되지 않아 효율적인 예산집행이 되지 못하고 있다.따라서 중소기업을 지원하는 가장 확실한 방법은 스스로 많은 매출과 수익을 창출할 수 있는 기업 경쟁력을 키워주는데 초점을 맞춰야 한다. 그리고 이러한 경쟁력 향상은 시간이 걸리기 때문에 정권이 바뀌어도 변함없이 일관성있게 추진되어야만 한다.그럼, 중소기업 경쟁력을 높이는 근본적인 방안이 무엇일까? 예를들어 설명해보겠다.한국강소기업협회 회원사 중에는 살균기, 청소기, 건강식품 등 BtoC 판매를 하는 다양한 기업들이 있다. 이들 기업들이 브랜드를 만들어 히트상품화시키는 것은 거의 기적에 가깝다. 최소한 100억 이상의 광고비를 쏟아부어야 겨우 보조인지율 60%정도 도달할 수 있는데, 중소기업은 10억을 집행하는 것도 큰 부담이다. 그리고 실제 10억정도를 집행해봐야 별 효과도 없이 낭비만 되는 경우가 많다.특히, 살균기나 건강식품처럼 상품의 효능.효과를 직접 체험적으로 느낄 수 없는 상품은 그 브랜드의 신뢰도가 중요한데, 잘 알려지지도 않은 중소기업 브랜드를 소비자는 절대 쉽게 구매하지 않는다. 따라서 중소기업은 확실한 기술로 상품 차별성을 갖어가거나 아니면 차라리 BtoC 판매를 하지말고, 생산만 해서 유통력이 있는 회사에 OEM 판매만 하는게 훨씬 경쟁력을 높일 수 있다. 또한 BtoB 기업들도 대기업과 경쟁하려면 자사만의 차별화된 기술이 있어야만 한다.즉, 중소기업 경쟁력에 중요한 요소 중의 하나가 바로 기술혁신이다. 하지만 중소기업이 혼자서 기술혁신은 쉽지않다. 따라서 다른 기업이나 연구소, 대학 등과 협업을 통해 기술혁신을 이루어야만 한다. 외부의 기술을 빌려 자사 상품의 부가가치를 높여야만 한다.예를들어 가전 회사가 IoT 회사와 협업해서 원격제어가 가능한 가전제품을 만들면 차별성을 갖게 되고 상품 경쟁력이 올라간다. 살균기나 청소기 제품에 음악이 나오는 기능이 추가되면 상품가치가 달라진다. 그리고 이것은 외부와 협업으로 가능하다.이처럼 기업경쟁력 향상을 위해서 협업이 무엇보다 중요하고, 이 협업이 잘 되도록 디지털화, 플랫폼화 하는 것을 정부는 적극 지원해야 한다. 코로나로 인해 소비자 라이프스타일에도 많은 변화가 생겼다. 정부 지원방식도 중소기업 경영방식도 이제는 이런 변화에 맞게 바뀌어야 한다. 앞으로 중소기업은 플랫폼안으로 들어와 서로 협업을 통해 기술혁신, 판로개척, 해외진출, 마케팅력 향상 등을 강화하고, 또다른 플랫폼들이 생겨나서 플랫폼과 플랫폼 간에도 협업이 활성화돼야 각 중소기업의 경쟁력이 향상될 수 있다. 뿐만아니라 창업을 해서 시작한 스타트업들의 실패율을 줄일 수 있다.이렇게해서 많은 중소기업이 강소기업이 되고, 매출.수익이 향상되면 자연스럽게 취업율이 증가하고, 대기업과의 임금격차가 해소되며, 출산율 증가나 가계부채 감소에도 긍정적 영향을 주어 국가경제에도 도움이 될 수 있게 된다. 즉, 중소기업이 살아야 나라가 사는 것이다.정책의 역설, 규제의 역설이라는 말이 있다.선한 의도가 담긴 정책들이 시행전에 이해당사자들의 행동을 예측하지 못하고, 그 파급효과와 부작용을 좀 더 면밀히 검토하지 않아 정책의 역효과가 나타나는 현상이다. 이번 정부에서도 약자를 보호하기위해 선의로 시작한 최저임금제, 주52시간 근무제, 중대재해처벌법, 부동산 규제 등의 정책으로 인해 현장 기업들은 많은 어려움을 호소하고 있다. 따라서 이런 문제를 개선해 나가는 것도 중소기업 경쟁력 강화에 중요한 요소가 된다.원래 보수는 '자유', 진보는 '평등'의 가치를 추구한다. 이번 문재인 정부는 평등을 추구하는 진보 정부다. 평등을 이루려면 규제가 따를 수 밖에 없다. 자유 경쟁만으로는 빈부격차가 더 벌어질 수 있기 때문이다. 하지만 이번 정부는 규제를 강화했음에도 오히려 빈부격차는 더 벌어졌다. 시장경제 원리보다 진보의 평등 이념이 경직되게 정책에 반영되었기 때문이 아닐까 싶다.적게 노력한 사람이 열심히 노력한 사람과 똑같이 대우해달라고 목소리 높인다고 다 들어주면 누가 노력하며 살겠는가? 강자는 '악'이고 약자는 '선'이며 '사회정의'인 것처럼 인식되는 사회가 과연 평등한 사회인가? 이런 인식의 확산은 오히려 우리 사회의 전반적인 경쟁력을 떨어뜨릴 우려가 있다.이런 맥락에서 최저임금이나 주52시간 근무제도 약자의 인간다운 삶을 위해 꼭 필요한 정책이지만 기업에도 부담을 덜어주는 점진적 시행이었으면 하는 아쉬움이 있다. 정부는 가이드라인만 제시하고, 적용은 각 기업들이 산업특성에 맞게 탄력적으로 시행토록해서 근로자, 기업주 모두를 만족시킬 수도 있을 것이다.결론적으로 우리나라 기업수의 99%에 해당하는 수많은 중소기업을 강소기업으로 성장시켜야 경제는 물론, 사회적 문제 해결에도 도움이 될 수 있다. 이를위해서는 단기적인 땜질식 지원보다는 시간을 갖고 중소기업의 경쟁력을 근본적으로 향상시키는 기업간 협업시스템 구축 지원과 그동안 선한 의도로 추진해왔던 중소기업관련 정부정책에 대한 발전적 개선이 반드시 필요하다. 동시에 정부는 기울어진 운동장을 바로잡고, 공정한 거래질서 유지와 대.중소기업 동반성장과 성과공유를 위한 심판관으로서의 역할, 그리고 규제개혁, 행정간소화 등을 집중적으로 지원해주면 될 것이다.<한경닷컴 The Lifeist> 사단법인 한국강소기업협회 나종호 상임부회장(경영학박사)"외부 필진의 기고 내용은 본지의 편집 방향과 다를 수 있습니다."독자 문의 : thepen@hankyung.com
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