“마케터는 자기 서비스의 헤비유저가 돼야 합니다”

장경영 기자

입력2022.01.01 17:55 수정2022.01.01 17:55

한경 CMO Insight 「한국의 마케터」

엄혜진 인크루트 마케팅그룹장

“마케터는 자기 서비스의 헤비유저(heavy user)가 돼야 합니다”

엄혜진 인크루트 마케팅그룹장은 자신을 포함한 마케팅그룹 멤버들이 구직자와 취준생처럼 인크루트 서비스의 헤비유저 역할을 한다고 소개했다.

사내에서 고객을 대신해 고객 입장에서 서비스 개선을 위한 목소리를 내는 것이다.

엄 그룹장은 “신규 유저를 아무리 많이 데려와도 그들이 서비스에 실망하고 떠나버리면 그만”이라며 “철저히 고객의 입장에서 우리 서비스의 부족한 점을 파악하기 위해 마케터들이 헤비유저가 됐다”고 말했다.

마케팅 경력 16년의 엄 그룹장은 2016년 9월 인크루트에 조인했다.

Q: 인크루트 고객의 특성은

A: 한 마디로 절박함이다. 구직자와 취준생은 일자리에 대한 간절하고 절박한 마음을 갖고 우리 서비스를 이용한다.

고객의 그런 절박함에 공감하기 때문에 채용 공고의 날짜 하나라도 잘못 나가면 징계감이 될 정도다. 고객 입장에서는 얼마나 절실한 마음으로 그 공고를 살펴봤을텐데 서비스를 제공하는 우리가 작은 실수라도 해서 그들의 마음에 상처를 주면 안 되기 때문이다.

Q: 맞춤 정보 제공은

A: 요즘 채용 서비스 트렌드는 ‘구직자 맞춤’이다. 하루에도 수많은 공고가 뜨는 탓에 아무리 절박한 취준생이라해도 그 많은 공고를 다 살펴볼 수는 없다.

구직자들이 공고를 놓치지 않고 볼 수 있도록, 오늘 뜬 공고’를 속보로 알려주고, 구직자가 관심 갖는 직무와 유사한 공고를 모아서 메일로 보내주고, 관심 있는 공고를 스크랩하였을 경우 공고의 지원이 마감되기 전에 알려주는 등 여러 가지 방법으로 구직자들에게 맞춤 서비스를 제공하기 위해 고도화 작업을 하고 있다.

Q: 코로나로 취업이 더 어려운데

A: 코로나 이후 취업문이 더욱 좁아진 것이 사실이다. 취업을 위해 갖춰야 할 것과 알아야 할 것이 많아졌다.

취준생들이 값비싼 유료 취업 강좌, 자격증 시험 응시료 등 비용 부담까지 안고 있는 모습에 취업 관련 일을 하고 있는 사람으로서 안타까웠다. 어떻게 도와줄 수 있을까를 고민했다.

그 고민에서 시작해 삼성그룹, 국민건강보험공단 등 청년들에게 인기있는 기업의 채용 일정에 맞춰 유튜브 라이브 취업특강을 무료로 진행했다. 자기소개서부터 면접 등 채용 과정 전반을 알려줬다. 청년들의 반응은 폭발적이었다.

기업의 채용 일정에 맞춰 강의를 구성해야 하기 때문에 바쁘고 정신없지만 “10점 만점에 9.5점이다”, “어떻게 준비해야 될지 막막했는데 너무 도움이 되었다”는 청년들의 피드백을 들으면서 보람을 느꼈다.

Q: 인크루트 마케터는

A: 언제 어떤 기업이 채용 공고를 낼지 사전에 알기 어렵다. 고객들에게 가장 빨리 채용 공고를 전달하려면 마케터들이 촉각을 세우고 모니터링을 해야 한다.

인크루트의 마케팅그룹은 크게 4개 파트로 나뉜다. 콘텐츠와 바이럴, 외부 광고와 이벤트 프로모션, CRM과 사이트 운영, SNS 채널 운영 등이다. 각 파트마다 전문성을 가진 인재들이 모여 있다.

마케팅그룹의 멤버 절반 이상은 5년 이상된 장기근속자들이다. 이직률이 높은 타사 마케팅팀에 비해 오랜 기간 함께 호흡을 맞추고 있다는 점도 강점이다.

Q: 마케팅 업무에서의 원칙은

A: 저는 ‘아나바다’ 신조를 가지고 있다. 아(예산은 ‘아’껴 쓰고), 나(아이디어를 ‘나’누고), 바(전략은 ‘바’꿔보며), 다(리포트는 ‘다’시 써보자)라는 의미다.

마케팅팀은 다른 팀에 비해 비교적 많은 비용을 투자해야 하는 특성상 비용 대비 효율을 수시로 점검해야 한다. 색다른 아이디어를 통해 새로운 마케팅 전략을 도출하는 노력도 게을리해선 안 된다.

출근하면 40여 개가 넘는 데이터를 확인하고 분석해 전략을 세운다. 인크루트에 방문한 사람, 가입한 사람, 로그인한 사람, 이력서 작성한 사람(다 쓴 사람, 쓰다만 사람), 입사지원한 사람, 관심기업으로 설정한 사람, 채용 공고를 스크랩한 사람 등 여러 데이터에서 많은 시그널을 파악한다.

Q: 채용시장 상황은

A: 코로나로 인해 채용시장이 참 많이 변했고, 지금도 변화하고 있다. 우선, 채용 방식이 바뀌었다. 많은 기업이 대규모 인원을 정해진 기간에 뽑았던 정기공채보다 필요할 때마다 수시로 뽑는 수시공채로 전환했다.

두 번째로 테크 인력 확보에 비상이 걸렸다. 전통적인 대면 서비스가 비대면으로 빠르게 바뀌면서 IT 업종이 호황을 맞았고 테크 인력 확보 경쟁이 치열하다. 금융 유통 의료 등 여러 산업에서 테크 인력 영입에 공을 들이고 있다.

세 번째로 HR테크 수요가 급증하고 있다. HR테크란 말 그대로 HR(인적자원)과 기술의 융합이다. 채용의 공정성과 리소스 효율을 강화하기 위한 차원에서 개발됐는데 최근 수요가 급증하고 있다.

전통적인 채용 프로세스에 디지털이 도입되고 향후 AI(인공지능)까지 붙여진다면 기존과는 다른 새로운 채용 환경이 만들어질 것이다.

Q: 인크루트 마케팅 이슈는

A: 인크루트는 리브랜딩을 진행하고 있다. 1998년 국내 최초 온라인 취업포털이라는 수식어를 넘어 채용 과정에서 활용할 수 있는 테크 솔루션인 ‘리크루팅 소프트웨어’로 세상에 없었던 새로운 채용 서비스를 기업과 회원에게 제공하는 브랜드로 거듭나고자 한다.

리브랜딩을 진행하는 과정에서 마케팅 또한 매우 바빠졌다. 기존 B2C 중심에서 B2B까지 아우르는 통합 마케팅 전략을 최근에 세웠다. 내년에는 개인 회원뿐 아니라 기업 회원을 대상으로 한 마케팅이 중요하다.

■ Interviewer 한 마디

엄혜진 그룹장은 인터뷰 내내 ‘일과 사람을 연결하는 사명감’을 강조했다.

일자리에 대한 절박함으로 인크루트의 서비스를 이용하는 사람들이 원하는 일과 잘 연결될 수 있도록 돕는다는 ‘사명감’으로 일하고 있다고 했다.

그런 사명감을 ‘좋은 서비스’를 만드는데 쏟고 있다며 좋은 서비스가 가장 좋은 마케팅이라고 주장했다.

자신의 일에서 남다른 사명감을 느끼고, 그 사명감으로 좋은 마케팅을 할 수 있다면 그가 바로 성공한 마케터가 아닐까.

장경영 선임기자

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KT의 경우에도 독특한 콜라보 제품, Y 아티스트 프로젝트 등을 통해서 Z세대만을 위한 브랜드 친근감을 성공적으로 유도하였다.최근 MZ 세대의 구매력이 증가함에 따라, 이처럼 연령, 세대에 따른 시장 세분화에 기반한 마케팅 전략이 증가하고 있다. MZ세대를 위한 마케팅 전략을 내놓지 못하면 마치 시장 트랜드를 쫓아가지 못하는 올드한 기업처럼 느껴질 정도이다.하지만 향후에는 마케터들이 MZ세대를 강조하는 시장 분위기에 지나치게 휩쓸릴 필요는 없다고 생각한다. 어느 정도 시간이 지나면 MZ세대에 집중하는 시장 트랜드도 점차 사라질 것이다.마케터라면 시장 세분화와 관련해 좀 더 본질적인 질문에 다가가야 한다. 그것은 바로 “우리가 시장 세분화를 왜 하느냐?”이다. 마케팅에서 시장 세분화를 하는 기본적인 이유는 세분화 그룹 간 자극에 대한 “반응”이 다르기 때문이다. 다시 말해, 반응이 다르지 않다면 굳이 분류할 필요가 없다. 따라서 마케터라면 무작정 고객의 연령을 기준으로 시장을 분류하는 것이 아니라, “우리 고객들이 무엇을 기준으로 서로 다른 반응을 보일 것인가?”라는 기본적인 질문에 답해야 한다.이 질문에 답할 수 있다면, 우리가 필요한 시장 세분화 기준이 인구통계 변수인지, 혹은 심리적 변수인지 자연스럽게 도출할 수 있을 것이다. 그 결과 같은 MZ 세대에게도 심리적 변수, 실제 구매 행동 데이터와 같은 좀 더 구체적이고 다양한 관점의 세분화 전략이 필요할 수 있다.선도진입자(first mover)가 아닌 이상 무작정 시장 트랜드를 따라가는 마케팅은 결국 실패한다. 마케팅은 곧 차별화인데, 시장세분화 역시 의미 없이 유행을 쫓아서는 안 된다. 경쟁자와 차별화하기 가장 좋은 시장세분화는 애초부터 남들과 전혀 다른 기준, 시각으로 시장을 분류하는 것이다. □ 최현자 서울대 교수KT의 ‘Y브랜드’ 마케팅에서 가장 눈길이 갔던 부분은 “댓글로 드립쳐주세요”였다. 양방향 소통을 원하는 Z세대를 위해 ‘참여’의 기회를 마련한 것이다. 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"어설픈 대응은 사태 더 키워"...문제직원 대처 '똑똑하고 당당하게'

한 해를 정리할 시간이다. 돌이켜보면 올해 노동시장에는 기업들의 관심을 끈 대형 이벤트가 많았다. 몇 가지 들어보면, 대법원은 최근 1년만 재직한 근로자에게는 다음해 연차휴가에 대한 수당청구권이 인정되지 않는다는 판결을 내려 파장을 일으켰다. 원청이 하청 노조의 단체교섭 요구에 응해야 한다는 중앙노동위원회 판정도 있었다. MZ세대가 주축이 된 사무직 노조의 출현, 중대재해처벌법 제정도 빼놓을 수 없다. 반면 단발성 이벤트는 아니지만 연중 내내 모든 기업 관심사였던 이슈, 비유하자면 오래 그리고 깊게 타는 속불 같은 이슈가 있다. 바로 '문제직원 대하기'가 그것이다. 문제직원이라 하면 인격과 윤리상 결함으로 상시적으로 물의를 일으키고, 물의에 대한 조사, 확인, 수습과정에서 사내 기강과 기업 운영에 큰 지장을 초래하는 직원이라고 이해하면 적절하다. 단순한 비위직원과는 물의를 일으키는 원인, 파장, 대응상 어려움 등에서 구별된다. 예를 들어 본다. #A상무는 부하직원들에게 이유 없이 상습적으로 폭언을 하고 급기야 장난(?)으로 BB총으로 플라스틱 총알을 발사, 직장내 괴롭힘으로 신고를 당하였다. 하지만 직원이 장난에 과잉 반응한다고 항변하면서 그동안 모든 폭언 등 사실을 부정하고, 보복을 암시함으로써 조사 협조를 거부한다. #B부장은 저성과 문제 해결을 위한 면담 내용을 근거로 직근상사를 직장 내 괴롭힘 가해자로 신고하고, 인사담당자를 해고 강요로 고소하고, 기업에 위자료 배상 청구를 한다. #C대리는 상사와 다른 영업직원과 공모하여 협력업체로부터 향응을 받아 왔는데, 그 사실이 발각되자 관여한 상사 등과 집단으로 일부 업무 관행상 신고 누락을 심각한 비리로 포장, 당국에 신고하고 언론 인터뷰를 한다. #운전기사 D는 사장에게 장기간 부당 처우를 당했다고 주장하면서 녹취내용을 알리고 언론 폭로를 위협하며 거액 위로금을 요구한다. 위 A 상무, B 부장, C 대리, 운전기사 D가 문제직원이다. 문제직원은 최근 갑자기 생겨난 현상은 아니다. 오래 전부터 기업은 문제직원 대응에 고심해왔고, 시중에는 문제직원을 다룬 도서도 다수 나와 있다. 우리나라만의 문제도 아니다. 'difficult employee'를 키워드 검색하면 유튜브 클립이 우수수 뜬다. 그러나 문제직원 이슈는 최근 급속히 증가하고 대응이 까다로워지고 있다. 언론을 통해 문제직원 이슈가 외부에 알려진 기업도 많고, 그보다 훨씬 많은 기업이 올해 문제직원 대하기에 버거워하고 현명한 대응책 찾기에 고심했다. 문제직원 이슈가 악화된 근본 원인으로는 사내 연대의식 약화, 삐뚤어진 개인주의 확산 등이 있다. 가깝게는 직장 내 성희롱과 괴롭힘 금지가 법제화 되고 자리잡는 등 사회환경 변화도 있다. 이제 기업이 직장 내 성희롱과 괴롭힘을 한 직원을 신속히 조사하여 인사조치하고 그 조사 및 인사조치 과정에서 피해자의 2차 피해를 방지할 의무를 부담한다는 것은 상식이다. 그 결과 직장 내 괴롭힘과 성희롱을 범하여 신고대상이 되거나, 반대로 허위 신고 등으로 제도를 악용하는 문제직원이 눈에 띄게 많아졌다. 권리의식이 높아지면서 문제직원 신고가 늘어나고, 기업의 공정한 조사와 처리에 관한 기대, 욕구가 높아졌다. SNS, 인터넷 언론을 통하여 문제직원의 행위가 급속도로 전파됨으로써 기업 평판이 하락하고 당국 조사와 제재를 받을 위험이 커졌다. 실제 일부 기업은 직장 내 괴롭힘에 의한 직원 자살이나 상급자 성희롱이 문제되어 노동청 특별 근로감독을 받고 언론으로부터 집중 질타를 받기도 하였다. 물론 기업은 문제직원에 대해서도 행위 시정과 잘못에 비례한 대응에 집중함이 마땅하고, 인격에 상처를 주는 것은 피해야 한다. 그러나 문제직원은 상황에 따라 어쩔 수 없이 문제를 야기하기보다는 주로 인격 미성숙과 윤리의식 부재로 인해 반복해서 문제를 일으킨다는 특수성도 직시해야 한다. 문제직원은 기업이 합리적으로 대응해도 승복하지 않고 부당한 주장을 계속하며, 예상을 벗어난 극단적 방법으로 문제를 확대 재생산하고 인사질서에 심각한 타격을 가하는 경우가 많다. 그래서 일반적인 비위직원보다 훨씬 수준 높은 준비와 주의를 기울여 대응할 필요가 있다. 그러나 기업은 문제직원 대하기에 서툰 경우가 아주 많다. 의사결정권자는 대체로 문제직원 특수성에 대한 이해나 노동법 지식이 부족하고, 특히 기업 역사가 짧고 급속히 성장한 기업일수록 이해수준이 낮고 위험성을 과소 평가하는 경향도 있다. 기업은 강제조사권이 없어 조사 방법상 제약이 있는데, 이 제약을 무시하고 무리함으로써 문제직원으로부터 역공을 당한다. 해고 등 인사조치에는 정당한 이유가 필요한데 그 입증은 쉽지 않다. 다수 문제직원이 있으면 서로 결탁해서 정보를 교환하면서 기업에 맞서기 일쑤라 더욱 대응이 어려워진다. 기업은 문제직원을 '똑똑하고 당당하게' 대응한다는 원칙을 세워야 한다.똑똑한 대응은 문제직원을 다루는 과정에서 대두되는 중요 쟁점과 법률이슈를 이해한 바탕 하에 이루어지는 대응이다. 특히 경영자가 본인의 제한적 경험에 근거한 편의적 해결책을 인사 및 법무담당자에게 요구하여 사태를 악화시키는 일이 종종 있어 안타까울 때가 있다. 혐의를 입증할 다른 수단을 충분히 찾지 않고 징계를 서둘러 징계가 무효화 되거나(위의 예에서 A상무의 경우 가능한 시나리오), 정당한 권리행사와 구별되는 이유를 세심하게 파악함이 없이 무차별한 법적 조치를 이유로 섣불리 해고하여, 해고가 무효가 되고 분쟁을 더욱 장기화 하는 것(B부장의 경우)은 그 예이다. 또 기업의 문제직원 대응은 기본적으로 당당해야 한다. 당당한 자세는 눈 앞의 위험만 피하는 미봉책이 아니라 장기적 관점으로, 또 공정성을 염두에 둔 대응을 선택하는 자세이다. 문제직원 대응상 발생하는 불가피한 위험을 있는 그대로 인식하고, 때로는 감수하면서 원칙을 지켜내는 용기 있는 리더십이 절실하다. 예컨대 불합리한 관행 자체를 섣불리 부정하여 정당한 문제제기도 묵살하는 기업이라는 인상을 주거나 (C대리의 경우), 조기 해결에 집착하여 협박을 조건 없이 수용하여 기대수준을 더 높이고 위기상황을 장기화 하는 것(운전기사 D의 경우)은 당당한 자세가 아니다.조상욱 법무법인 율촌 변호사
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중대재해법 기업 궁금증 1순위는 "대표이사 처벌 피하기" 아니었다

중대재해처벌법을 놓고 전문가들 사이에서도 법을 명확하게 해석하기 어렵다는 비판이 나오고 있는 가운데, 기업들이 가장 궁금해 하는 중대재해법 조항에 대한 조사 결과가 나와 눈길을 끌고 있습니다. 법무법인 율촌이 최근 진행한 '중대재해처벌법 시행령 확정과 기업의 대응' 세미나에 참석한 기업 인사담당자들이 던진 사전 질문을 분석한 결과, 기업들이 가장 궁금해하는 질문은 '하도급, 외주, 용역 업체에서 근로자가 중대재해로 사망한 경우에도 책임을 져야 하는지'인 것으로 나타났습니다. 당초 노동계에서는 기업이 경영책임자의 책임 회피 방안에만 골몰하고 있다고 비판해 왔으나 정작 기업들은 법률의 불명확성으로 구체적인 준비에 애를 먹고 있다는 분석이 나옵니다. 주요 기업 인사 및 안전보건 담당자 3000명이 넘게 접속해 성황리에 종료한 율촌 세미나에서는 191개 기업 담당자들이 257개 질문을 쏟아냈습니다. 이 중 중대산업재해와 관련된 유효한 질문 250개를 한국경제신문이 분석한 것입니다. 250개 중 '하도급 업체 소속 근로자 사고 발생 시 원청 대표가 중대재해법 상 책임을 지는지'와 관련된 질문이 21%(51개)로 1위를 차지했습니다. 도급에 제한된 건 아니었고 용역, 외주, 위탁 계약시 협력업체나 외부업체에 대한 관리는 어느 수준까지 해야 하는지가 주된 질문이었습니다. 반대로 용역이나 위탁을 받은 하도급 업체의 경영책임자도 중대재해 발생 시 처벌을 받게 되는지에 대한 질문도 다수를 차지해 눈길을 끌었습니다. 기업들이 가장 관심이 많을 것으로 예상됐던 '경영책임자가 중대재해법 상 형사 책임을 피할 수 있는지'와 관련된 질문은 14%(35개)를 기록해 2위에 머물렀습니다.특히 가장 흔한 질문 중 하나인 'CSO(최고안전책임자)를 두는 경우에도 CEO(경영책임자)가 처벌을 받게 되는지' 등 사전적인 대비에 관한 질문이 다수였지만, 중대재해 발생으로 CEO가 처벌 받을 경우 변호사 비용이나 벌금을 회사가 대납할 수 있는지, 안전보건공단 위험성 평가 인증 등을 거치면 책임이 감경될 수 있는지 등 사후적 대비에 관한 질문도 8개로 적지 않았습니다. 평가 인증제 도입으로 인한 책임 경감에 대한 관심이 여전히 높다는 것을 알 수 있었습니다. 'CSO나 안전보건관리자가 어떤 일을 할 수 있는지 명확하게 알고 싶다'는 질문과 '안전보건 전담 조직을 어떤 방식으로 구성해야 하는지'에 대한 질문도 각각 10%(25개)를 차지해 공동 3위를 기록했습니다. 중대재해법에 따르면 사업주나 경영책임자는 중대재해를 예방하기 위해 재해예방에 필요한 인력 및 예산 등 안전보건관리체계의 구축 및 그 이행에 관한 조치를 취해야 하며, 안전보건관리자나 안전보건 전담조직 구축은 그 의무 이행의 일환입니다. 특히 CSO와 관련된 질문으로는 CSO를 등기 임원으로 해야 하는지 등 편제나 직위 등에 관한 질문이 많았습니다. CEO의 처벌과 직결되는 문제인 만큼 관심이 높았던 것으로 추측됩니다. 안전관리자의 경우엔 기존 안전보건 임원이 겸직을 하거나 다른 일을 병행하는 게 허용되는지 등의 질문이 많이 보였습니다. 특히 안전보건 전담 조직에 대해서는 주로 'CEO 직속으로 구성해야 하는지' '기존 조직을 활용하면 안되는지' '동일 법인 안에 여러 사업장이 있는 경우 사업장 별로 둬야 하는지'와 같은 편제에 관한 질문이 다수를 차지한 점도 눈길을 끕니다. 정부가 앞서 지난 8월에 중대재해 가이드, 10월에 해설서를 발간했음에도 불구하고 여전히 기업들이 중대재해 대응 전담 조직이나 인력을 어떻게 구성하는지 구체적으로 알기 어렵다는 방증으로 보입니다. 그 밖에 사업장이 안전조치를 했음에도 근로자의 비협조나 과실로 사고가 발생한 경우나 자살, 출퇴근 사고의 경우도 중대재해에 해당되는지에 관한 질문도 7.2%(18개)를 차지해, 책임 질 수 없는 상황에서 형사처벌을 받게 될지 모른다는 기업의 공포가 여전히 큰 것으로 나타났습니다. 아예 전체적인 법 내용을 알기 어려워 전반적으로 알려 달라는 질문 역시 7.2%(18개)를 차지해 어디서부터 손을 대야 할지 몰라 난감해 하는 기업이나 인사담당자도 적지 않음을 알 수 있었습니다. 그밖에 재해 예방에 필요한 예산 편성 수준(8개), 해외 법인에서 발생한 사고에 대해서도 적용되는지(6개), 산업안전보건의 채용 관련 문의(5개), 사무직 사업장이나 특수형태근로종사자를 다수 사용하는 사업장에도 중대재해법이 적용되는지(5개)등의 질문이 뒤를 이었습니다. 기업이 처한 개별적 상황에 대응한 생생한 질문들이 많이 보였습니다. 조상욱 법무법인 율촌 중대재해센터장(변호사)은 "중대재해법과 관련한 기업 자문 과정에서 '적정한 협력업체 선정 및 관리방안', '경영책임자 안전보건 확보의무 이행방안'에 대해 관심이 집중됐는데 이를 잘 나타낸 결과"라며 "1월 27일 본격적인 법 시행 이후에는 중대재해 발생시 노동청과 검찰의 조사에 대한 대응, 후속 행정제재에 대한 대응방안에 대해 기업 관심이 높아질 것으로 보인다"고 말했다. 법무법인 율촌은 올해 3차례에 걸쳐 개최한 중대재해법 관련 웨비나에서 등장한 질문을 분석해 고객들의 니즈를 분석해 대응한다는 방침입니다. 한편 지난 27일 중소기업중앙회가 최근 50인 이상 중소제조기업 322곳을 대상으로 설문한 ‘중소제조업 중대재해처벌법 준비 실태조사’ 결과에 따르면 응답 기업의 53.7%는 ‘중대재해처벌법 시행일인 내년 1월 27일에 맞춰 의무사항을 준수하는 것이 불가능하다’고 답했다고 합니다. 법령의 난해함도 한몫을 했다는 분석이 가능할 것으로 보입니다. 특히 50∼99인 기업은 60.7%가 불가능하다고 응답해 눈길을 끕니다. 응답 기업들은 법 시행일에 맞춰 의무사항 준수가 어려운 이유로 ‘의무사항 이해 어려움’(40.2%)을 가장 많이 꼽았습니다. 이어 △전담인력 부족(35%) △준비기간 부족(13.9%) △예산 부족(11.%) 순으로 나타났습니다. 곽용희 기자 kyh@hankyung.com