조직구조가 바뀌고 고용조정이 진행되면서 기업조직 전반에 불안감이 확산
되고 종업원들의 사기가 떨어지고 있다.

고용조정의 필요성에 대해서는 모두 공감하지만 절차와 방법을 놓고 조직내
갈등이 증폭되고 있는 것이다.

충격과 후유증을 일찌감치 극복하지 못하면 조직분위기가 나빠지고 성과가
떨어져 자칫 기업이 회생불능 상태에 빠질 수도 있다.

따라서 조직을 재빨리 안정시킬 수 있는 후속조치들이 필요하다.

미국의 경우도 다운사이징 기업의 절반만이 이익이 늘었고 65%는 생산성
하락, 98%가 사기저하를 경험했다는 보고가 있다.

세계최대의 이중합금철사 메이커인 코퍼웰드는 80년대 중반 심각한 불황이
닥치자 다운사이징과 리스트럭처링을 단행했다.

당시 회장이던 존 터너는 강철부문을 매각하고 이중합금과 강관에 주력
하기로 결정했다.

생산설비를 통폐합하면서 잉여인력이 발생하자 고위간부 60%를 해고하고
중간관리자 이하 생산직 사원을 일부 감원, 총 20%를 감축했다.

코퍼웰드는 불안정해진 조직을 다독거리기 위해 업무스타일과 조직문화
재구축에 착수했다.

명령과 통제중심의 업무스타일을 개방적 커뮤니케이션을 활성화하는 방식
으로 전환했다.

터너 회장은 매달 공장을 찾아 종업원들과 식사를 하면서 커뮤니케이션
활성화에 앞장섰다.

CEO와 생산자간 결재단계를 종전 7단계에서 4단계로 줄이고 인사고과결과를
종업원 능력개발에 활용했다.

팀제를 활성화, 팀성과를 근거로 보상을 실시했다.

경영진은 고용조정의 불가피성을 공개적으로 설득하면서 종업원을 마지막
까지 배려하는 입장을 지켰다.

종업원의 신뢰를 잃지 않도록 축소사업영역 선정과 인사운영의 공정성을
견지했으며 해고자의 전직을 끝까지 지원, 우호적인 감정을 유지하기 위해
노력했다.

불황기의 행사를 줄이지 않고 오히려 종업원의 대소사를 축하해 주는데
돈을 아끼지 않았다.

또 생산설비 교체에 따른 신기술 습득을 위해 연수를 확대하고, 자기계발을
위해 "자율적 교육시간제"를 도입했다.

시랜드(Sealand)는 회사의 조직 재설계에 종업원을 참여시켜 사후 불만을
최소화했다.

다운사이징에 개인이 대비할 수 있도록 고용조정 "사전예고제"를 실시했다.

펩시코는 불황기에 종업원 사기가 떨어지자 종업원에게 권한과 책임을
위양, 종업원들이 기업가처럼 사고하고 행동하도록 유도했다.

고용조정이후 부작용과 후유증을 재빨리 극복하면서 기회를 최대한 활용
하기 위해서는 우선 시혜성의 "암묵적 신뢰"를 성과에 입각한 "명시적 신뢰"
로 바꿔야 한다고 전문가들은 충고한다.

또 리더십을 강화하고 과감히 권한을 위양, 모든 계층의 업무역량을 한차원
높여야 한다는 지적이다.

기능별 분업에 기초한 위계조직을 핵심역량 중심의 네트워크조직으로 전환,
적은 인력으로 효율적으로 일할 수 있는 여건을 만드는 것도 중요하다.

< 채자영 기자 jychai@ >

( 한 국 경 제 신 문 1999년 1월 4일자 ).