[신한종합연구소 보고서] '미/일 재역전이 주는 기업...'

신한종합연구소는 최근 ''미.일 재역전이 주는 기업 구조조정의 교훈''이라는
보고서를 통해 양국간 구조조정과정의 차이와 그에 따른 변화를 진단하고
앞으로 저성장경제하에서 구조조정을 해야 할 우리로서도 각 경제주체들의
새로운 행동원리가 요구된다는 의견을 제시했다.

이 보고서의 내용을 요약 소개한다.

< 편집자 >

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90년초를 경계로 미국과 일본간에 경제성과의 차이가 뚜렷하게 나타나고
있다.

미국은 저실업 저인플레속에서 안정적인 성장을 구가하는 "삼각 호순환"의
호황을 누리고 있다.

반면 일본은 80년대말 버블호황이후 금융구조의 총체적인 부실화와 함께
기업시스템의 세계적인 우월성에 대한 불신이 나타나면서 경제시스템문제로
확산돼 90년이후 복합불황에 빠져있다.

이같은 차이의 원인을 역사적인 배경을 통해 살펴보면 지난 85년을 전후한
시기의 위기상황에 대한 양국 기업의 대응방식, 즉 기업 구조조정의 차이에
기인한다.

미국은 달러하락으로 경상수지 적자 해결이 아니라 오히려 대외채무의
급속한 확대를 가져온 반면 이 과정에서 경쟁력에 대한 문제제기로 기업
구조를 근본적으로 재검토하는 기회를 가져왔다.

일본은 엔고로 인한 경쟁력 약화요인을 셰어증진의 전략을 바탕으로 기업
이윤 축소를 통해 흡수함으로써 오히려 무역수지는 확대돼 왔다.

그러나 이 과정에서 기업이 갖는 재무구조상 코스트는 그대로 유지되면서
기업수익 약화의 큰 요인으로 작용하고 있다.

이같은 대응방식의 차이는 구조조정의 내향화와 외향화로 정리할 수 있다.

미국은 당시 레이거노믹스에 의한 규제완화로 독과점법 개정 및 자본시장의
발달이 이루어지고 비수익적 사업부문 및 업체의 격렬한 조정, 노동시장의
유연성 확보 등으로 기업 내부적인 재무구조조정이 철저히 이루어졌다.

일본의 경우에는 수출을 통한 대외지향적인 고도성장이라는 시스템적
특징으로 인해 엔고라는 경쟁력 약화요인을 기업의 해외진출을 통한
저코스트의 노동력 조달로 극복함으로써 기업의 대외경쟁력을 확보할 수
있었다.

그러나 기업 내부적인 재무구조의 본질적인 변화는 가져오지 못했다.

결국 코스트 요인들에 대한 근본적인 변화를 수반하지 않은 가운데 무역
수지 흑자폭 확대가 오히려 엔고요인으로 작용하면서 고임금 고비용을 통해
기업경쟁력이 약화되는 구조조정의 외향화로 특징지을 수 있다.

<> 미국의 GE(제너럴 일렉트릭)와 일본 소니의 구조조정비교 =GE는 80년대
말 미국기업들과 같은 노력, 즉 과감한 사업 재구축과 함께 탈계통화라는
새로운 관리노력을 기울임으로써 90년대초 미국 기업의 리스트럭처링모델로
등장했다.

일본 소니도 90년대초 가전산업의 위기에 맞서 가장 급진적인 변화를 시도,
일본기업의 혁신모델로 소개되고 있다.

양사의 리스트럭처링은 모두 두단계를 거쳐 이루어졌다.

GE는 하드웨어단계인 과감한 사업 재구축에 이어 소프트단계인 사내혁신과
생산성 개선단계를 밟았다.

소니는 오가사장에 의한 1차 컴퍼니제에선 본사의 권한이 컴퍼니라고
불리는 8개 사업단에 이양되었고 이후 데이사장에 의한 2차 컴퍼니제에서는
본사와 컴퍼니간의 기능을 재조정하고 장기사업분야를 IT비즈니스로
확정지었다.

사업구조개편에서도 현격한 차이를 보였다.

GE는 단호한 재편을 한데 반해 소니는 IT비즈니스라는 사업범위를 설정하고
이에 맞춰 기존 자산의 가치를 제고하는 노력을 기울여왔다.

GE의 전략은 명확했다.

시장에서 넘버1 또는 넘버2가 아니면 철수하겠다는 것이었다.

산하 총 3백55개의 자회사중 15개의 사업부문에 들지 않는 모든 사업은
아무리 흑자라 하더라도 매각 또는 폐쇄해버리는 것이었다.

이에비해 소니의 신성장사업 진출은 기존의 사업을 유지하면서 추진되었다.

아날로그시장의 포기가 아니라 아날로그와 디지털의 혼합이라는 전략을
채택했다.

소니가 그러했듯이 일본의 대다수 기업들은 사업구조조정에서는 기존
사업을 철수하는 경우가 없었다.

또 성장분야 진입은 그 중심이 사내 자원의 활용이었다.

반면 GE를 비롯한 미국기업들은 비전략적인 사업부문 매각과 이에따라
얻은 현금으로 핵심부문의 강화라는 전략을 구사했다.

가전기기 시장을 예로 들면 GE의 사업 재구축으로 가전제품은 미국내에서
쇠퇴해버렸다.

그대신 이러한 조정은 결국 새산업으로 경영자원을 이동시켜 새로운 성장
분야를 양산하는 산업구조조정을 낳았다.

소니는 종업원의 3분의 1이 일본인이었으나 고용조정은 사내수준에서
멈추었다.

이는 다른 일본기업들도 마찬가지로 일본의 고용관행은 약간의 흔들림은
있었으나 관행 개선으로는 이어지지 않았다.

반면 GE는 회사밖으로 나가는 고용조정이 일반적이었다.

<> 한국기업 구조조정 방향 =최근 기업부실화 금융시장 혼란상이 일반화
되면서 우리나라의 산업 및 기업 시스템에 있어서의 구조조정에 대한 요구가
확산되고 있다.

정부주도로 6대 개혁분야가 선정되어 다양한 분야에서 노력이 이루어지고
있으나 구체적인 모습이나 방향은 설정되지 않은 형편이다.

미국과 일본의 구조조정 과정에서 나타난 환경차이, 즉 가장 큰 것은
민간주도의 경제문제 해결이다.

일본과 비슷한 성장과정을 거친 우리나라의 경우도 정부의 많은 규제 또는
간섭이 존재하고 있으나 세계경제가 통합되는 과정에서 이것은 더이상 유지
되기 어려운 상황이다.

결국 기업들의 진입과 퇴출의 규제와 장벽을 제거해야 하는 과제를 안고
있는 셈이다.

기업경쟁력에서 고용조정은 큰 역할을 담당하고 있다.

이를위해 노동시장의 유연성 확보가 필수적이다.

그러나 고용조정에 따른 마찰을 최소화할 수 있는 서비스분야 활성화 등
산업구조상 전환이 전제되어야 하고 노동시장에서의 퇴.출입이 원활하도록
노동시장의 인프라 정비가 유연성 확보에 필수불가결하다.

특히 창조적인 기업활동을 지원하는 시장경쟁을 통한 자본시장의 활성화가
필요하다.

우리나라에도 중소벤처기업을 지원하는 벤처캐피털이나 장외주식시장이
설립돼 운용되고 있으나 그 역할은 미미한 수준이다.

저성장경제가 지속되고 시장개방이 진전될수록 과거식의 구조조정은
한계가 있을 수 밖에 없다.

따라서 새로운 방식의 구조조정 노력이 요구되고 있다.

양보다 질적인 구조조정의 길을 모색하는 가운데 정부의 역할이 제자리를
찾고 산업의 앞날을 보는 넓은 시야에서 구조조정을 추진해야 한다.

< 정리=송재조 기자 >

(한국경제신문 1997년 12월 15일자).