한국토지공사가 변신하고 있다.

단순히 택지를 조성해 판매하는 안일한 이미지에서 탈피, 효율적이고
경쟁력있는 공기업으로 다시 태어나려 하고 있다.

지난해 8월부터 발전정비기획단을 운영하면서 조직 인력 자금 사업운영등
경영전반을 원점에서 검토해 경영혁신 프로그램을 확정한 것이 대표적
사례다.

이 프로그램의 핵심은 양적 경영에서 질적 경영으로 전환, 토지개발
분야에서 최고 경쟁력을 키우자는 것.

토지공사만이 가진 차별화된 경쟁전략으로 토지개발공급업과 임대업이
전면 개방된 상황을 극복하자는 것이 주된 목적이다.

이를위해 토공은 중장기 전략및 내실경영과 경쟁력 강화를 중심으로
구조조정 계획을 마련해 시행하고 있다.

중장기 전략에 따르면 기존 사업과 신규투자 사업투자 비율을 현행
24대1에서 오는 2001년까지 4대1로 조정, 경영다각화를 실현할 계획이다.

택지와 공단등 기존 사업위주의 투자에서 신규 사업에 대한 투자를
확대하고 유통 관광 도심재개발 해외 투자형 개발사업등 다양한 신규
사업영역을 개척하겠다는 것이 주요 내용이다.

또 시설물 건축과 분양업무로까지 사업영역을 확대하고 지방자치단체나
민간과 공동사업을 추진할 방침이다.

산업단지 부문은 공장만 획일적으로 입주하는 일반 산업단지에서 탈피해
생산 연구 산업지원 주거 업무기능을 골고루 갖춘 소규모 신시가지 개념으로
구성, 시너지 효과를 창출할 수 있는 복합산업단지 개발에 주력할 예정이다.

토공은 과도한 차입금과 미분양 토지에 대한 문제 해결을 위해
구조조정에도 관심을 기울이고 있다.

부채규모를 축소하고 새로운 매각촉진전략을 세워 재고토지를 축소하는등
재무구조를 개선할 계획이다.

또 사업비를 효율적으로 관리하고 원가체계의 개선, 각종 경비절감등
경영비용 최소화를 실현할 방침이다.

특히 인력부문에 대한 구조조정은 신규 채용을 전면 보류하고 전문사원도
이동배치하는등 적정 인원으로 축소키로 했다.

경영조직 구조개편은 지역본부제를 사업본부제로 전환한 것이 핵심이다.

본부조직을 현행 수도권 서부권 동부권등 지역본부제에서 택지 산업단지등
제품별 사업본부제로 개편했으며 후보지 관련 업무를 맡고 있는 지사
업무개발부를 업무개발처로 확대했다.

유사조직은 통폐합, 본사와 토지연구원내 32개 처와 실을 28개로, 19개
지사.직할사업단을 17개로 각각 축소했다.

본사인력은 줄이고 고객과 직접 접촉하는 인력을 늘려 판매역량을 대폭
강화한 셈이다.

이런 구조개편으로 토공은 매출액 대비 인건비가 2.6%밖에 되지 않고
정부투자기관중 1인당 생산성(5백55억원)이 가장 높은 것으로 나타났다.


( 한 국 경 제 신 문 1998년 6월 9일자 ).

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