시차출퇴근 직원한테 지각 잦다고 'D등급' 줬다면…

입력2023.03.14 17:29 수정2023.03.15 12:00

한경 CHO Insight
행복한일 노무법인의 '직장내 괴롭힘 A to Z'

<사례>
A사는 올해부터 전체 직원을 대상으로 1일 8시간 근무하는 정규 근로시간은 유지하되, 직원이 자유롭게 7시부터 11시 중 30분 단위로 인사팀을 통해 출·퇴근 시간을 설정할 수 있는 시차출퇴근 제도를 도입하여 운영 중입니다.

B팀장은 시차출퇴근 제도에 대한 관심과 이해가 부족해서 평소처럼 9시에 출근해서 6시에 퇴근했습니다. 하지만, B팀장의 팀원인 C와 D는 해당 제도를 적극적으로 이용하여 B 팀장보다 늦게 출근하거나 일찍 퇴근하는 일이 종종 있었습니다. 이에 대해 B팀장은 자신의 팀원들이 자신보다 일찍 퇴근하거나 늦게 출근하는 것에 불만이 생겼습니다. 그래서 B팀장은 C와 D에게 7월 중간평가에서 성실성 및 근태 항목에서 가장 낮은 점수를 주었습니다.

이 사실을 알게 된 C와 D는 정당하게 회사의 제도를 이용한 것에 대하여 B팀장이 인사평가권을 고의적으로 남용했다면서 직장 내 괴롭힘으로 신고했습니다.

<판단>
사례에 따르면, 회사는 개별 직원이 인사팀에게 보고하는 방식으로 스스로 자신의 출·퇴근 시간을 정할 수 있도록 제도를 운용하였으나, 관리자인 B팀장이 해당 제도를 전혀 이해하지 못하면서 문제가 발생한 것으로 보입니다.

B팀장이 해당 제도에 대하여 전혀 이해하지 못한 것이 곧바로 직장 내 괴롭힘이라고 단정하기는 어렵습니다. 이와 같은 상황에서는 회사가 해당 제도의 홍보를 어떻게 했는지, B팀장과 같은 관리자들이 충분히 해당 제도를 이해할 수 있었는지 등에 대해서도 함께 고려할 필요가 있습니다.

만약 회사에서 B팀장 등에게 해당 제도에 대한 충분한 설명이 제시된 경우인데도, B팀장이 자신과 다르게 출·퇴근하는 구성원들에 대한 불만을 고의적으로 근태 평가를 낮게 주었다고 볼 수 있다면, 자신의 지위를 이용하여 업무상 적정범위를 넘어 신체적·정신적 고통을 유발하고 근무환경을 악화시킨 것으로, 직장 내 괴롭힘으로 판단될 수 있을 것입니다.

<제언>
하나의 제도가 시행되면 담당 부서에서 관련 설명회를 개최하고 제도 홍보를 위해 노력하겠지만, 제도가 현장에서 조직문화로 안착되는 것은 조직이 처한 환경이나, 문화, 근로자의 개별적인 특성 등에 따라 상당한 시간이 소요될 것입니다. 그 과정에서 발생하는 개인 또는 조직이 가지는 인식의 차이는 직장 내 괴롭힘으로 연결될 수 있습니다.

따라서 회사는 새로운 제도 등이 현장에 정상적으로 안착이 될 수 있도록 B와 같은 관리자 직급을 대상으로 변화된 제도에 대한 설명과 함께 제도 도입의 변화관리 차원에서 어떻게 접근할 것인지에 대한 가이드를 함께 제공할 필요가 있습니다.

특히, 시차출퇴근제와 관련하여 각 부서장에게 운영 사례와 함께 부서의 특성과 상황에 따라 해당 제도를 이용할 수 있도록 안내하여야 합니다. 구체적으로 근태 관련 평가 시 명확한 기준을 제공하는 방법, 부서의 특성을 반영하여 공식 회의시간이나 공동근무시간대(core time)을 설정하는 방법, 인수인계나 협업에 관하여 규칙을 정하는 방법 등을 제시할 수 있습니다.

위와 같은 방법은 서로 다른 근로시간을 가지는 직원들 간에 업무협조를 유도할 수 있고, 고객의 불편함을 최소화할 수 있을 것입니다(유연근로시간제 가이드, 2018. 6. 고용노동부 참고). 회사의 이러한 노력은 제도의 성공적인 운영과 함께 구성원들 간에 인식 차로 인하여 발생하는 직장 내 괴롭힘도 예방할 수 있을 것입니다.

김용선 행복한일연구소/노무법인 노무사

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경영성과급의 임금성 논란…그 이면엔 '무노동무임금 판결'

우리나라 임금체계의 특징 중 하나는 직무급제 또는 직종별 연봉제를 기초로 하는 서구 국가와는 달리 기본급 외에 각종 명목의 수당과 상여금의 종류가 많고 그 금액도 총급여에서 차지하는 비중이 크다는 점이다.능률수당, 생산수당, 특수작업수당, 업적수당, 조정수당 등 명칭만으로는 무슨 목적과 요건으로 지급하는지 알기 어려운 경우도 많다. 또한 상여금도 하계상여금, 명절상여금, 연말상여금, 창사특별상여금, 체력단련비, 김장지원비 등 성과배분과 무관하게 다양한 명목으로 지급되고 있다.왜 이렇게 복잡한 임금체계가 형성된 것일까? 원인은 여러 군데서 찾아볼 수 있겠지만, 과거 임금억제 정책을 하나의 이유로 볼 수 있다. 정부가 수출주도의 경제성장정책을 펼치면서 수출 경쟁력을 제고하기 위하여 인건비 상승을 통제하고 임금가이드라인 등을 통해 임금억제정책을 시행하자, 기업들이 표면적인 임금 수준 상승을 피하면서 실질임금 인상 효과를 도모하기 위한 방편으로 기본급은 그대로 두거나 최소한으로 증액하면서 다른 명목으로 각종 수당과 상여금 항목을 만들어 지급하였던 것이다.이와 같은 수당과 상여금은 근로의 대가를 표면적인 명목만 바꾸어 지급하는 것이므로 애당초 실질적인 임금으로 인정될 가능성이 열려 있었다.대법원은 임금의 범위에 관해 근로제공 관련성, 계속·정기지급성, 지급의 확정성(또는 지급의무성)이라는 3가지 판단요소를 제시하고 있다. 사용자가 근로의 대가로 근로자에게 지급하는 일체의 금원으로서, 근로자에게 계속적·정기적으로 지급되고, 그 지급에 관하여 단체협약, 취업규칙 등에 의하여 사용자에게 지급의무가 지워져 있다면, 그 명칭 여하를 불문하고 모두 임금에 포함된다는 입장이다.그런데 법원은 최근에는 임금에 해당하는지 여부를 판단함에 있어서 근로제공 관련성을 넓게 해석하거나 심지어는 심도있게 검토하지 않는 경우도 발견된다. 그러한 경향은 근로자 개인의 실적에 연계되는 성과급의 임금성을 인정한 것에서 나아가 공공기관의 경영평가 결과에 따라 지급하는 경영평가성과급도 근로의 대가로 지급된 것으로 보아 임금성을 인정한 데서 찾아볼 수 있다.이러한 경향으로 인해 최근에는 민간기업의 경영성과급에 대해서도 임금성을 인정하는 하급심 판결이 나오고 있다. 집단적인 성과급은 협업의 질까지 포함하여 회사가 요구하는 근로의 질을 높인 것에 대한 대가로 볼 수 있다는 이유다.이러한 판례의 경향은 어디에서 연유한 것일까? 그 단초는 임금2분설을 폐기하고 쟁의행위 기간 중에 근로를 제공하지 않은 근로자에 대해서는 사용자의 임금지급의무가 없다는 내용의 무노동 무임금 원칙을 밝힌 94다26721ﾠ전원합의체 판결에서 찾을 수 있다.대법원은 한때 사실상 근로를 제공한 데 대하여 받는 교환적 부분과 근로자로서의 지위에 기하여 받는 생활 보장적 부분으로 임금을 2분하고(임금2분설), 쟁의행위 기간 중에 구체적으로 지급청구권을 갖지 못하는 임금의 범위는 교환적 부분에만 국한된다는 입장을 취한 적이 있었다.그러나 대법원은 94다26721ﾠ전원합의체 판결을 통해 임금2분설을 폐기하고 쟁의행위에 대해 무노동 무임금 원칙을 전면적으로 적용하였다. 현실의 근로 제공을 전제로 하지 않고 단순히 근로자로서의 지위에 기하여 발생한다는 이른바 생활보장적 임금이란 있을 수 없다는 것이다.그런데 쟁의행위 기간 중의 무노동 무임금 원칙을 밝힌 위 판결은 그 후 통상임금과 평균임금의 확대라는 예상하지 못한 영역으로 파급효과가 나타났다. 근로자가 수당이나 상여금 명목으로 받은 것은 근로를 제공하기 때문이므로 근로의 대가인 임금에 해당한다는 논리로 쉽게 연결되기 때문이다.그러나 이러한 수당 등이 근로기준법에서 정한 법률상 임금에 해당하는지, 나아가 법정수당과 퇴직금 등을 산정하는 기초가 되는 통상임금과 평균임금에 해당하는지는 법률에 규정된 요건과 근거를 검토하여야 하는 별개의 문제이다.특히 근로자들에게 임금으로 지급한 비용을 제외한 경영이익을 재원으로 하여 이를 분배하는 경영성과급은 기업의 이익을 근로자들이 공유하는 것에 불과하므로 이를 근로자에게 지급한다고 하여 모두 근로의 대가로 보는 것은 지나친 형식 논리로 보인다. 또한 경영성과급은 임금억제정책으로 인해 실질적인 임금이면서도 표면적인 명목을 달리했던 수당 등과도 생성 경위나 목적이 전혀 다르므로 이를 동일한 평면에 놓고 판단하는 것은 부당하다.현재 대법원에 민간기업의 경영성과급이 평균임금에 해당하는지를 다투는 사건이 다수 계류되어 있다. 대법원이 이에 대해 어떤 판단기준을 제시할 것인지 속단할 수는 없다. 다만 대법원의 판결 결과와 무관하게 경영성과급을 보다 선진적으로 개편할 필요도 있다. 예를 들면 경영성과급을 일시에 지급하는 것보다는 장래 근로자 개인의 공헌과 기업의 경영성과에 지급조건을 연계하고 지급 시기도 몇 년에 걸쳐 이연하는 형태로 구조를 바꾸는 방안을 고려할 수 있다. 이러한 이연성과급은 경영성과를 근로자와 공유하여 근로자의 사기를 고취하면서도 이를 통해 기업의 장기적인 성장을 도모하고 유능한 인력을 계속 유치하기 위한 합목적적인 기능을 발휘할 수 있을 것이다.기영석 법무법인 세종 변호사
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임금을 둘러싼 분쟁이 끊이지 않는 이유

고용관계에서 가장 중요한 요소는 무엇보다 ‘임금’일 것이다. 근로자는 회사로부터 더 많은 보상을 원하고 회사는 근로자로부터 더 많은 성과를 바라므로, 그 중간 즈음에서 임금이 정해지게 된다. 근로기준법도 고용관계를 구성하는 요소 중 ‘임금’의 중요성을 인정하여 근로시간, 유급휴일 및 유급휴가와 함께 근로계약서에 명시하도록 강제하고 있고, 임금을 제때 지급하지 않는 경우 뿐만 아니라 근로계약서에 명시하지 않는 경우도 처벌 대상으로 하고 있다.이처럼 회사는 근로자에게 지급할 임금을 근로계약서에 명시하고, 이를 지급하지 않으면 형사처벌의 위험까지 부담하게 되므로 이를 철저히 준수함으로써 관련 분쟁이 발생하지 않을 것 같지만 임금을 둘러싼 분쟁은 지속적으로 발생하고 있다. 이러한 분쟁이 지속되는 이유는 무엇일까? ◆근로기준법상 강행규정의 존재근로기준법은 이 법에서 정하는 기준에 미치지 못하는 근로조건을 정한 근로계약은 그 부분에 한정하여 무효로 하고, 무효로 된 부분은 이 법에서 정한 기준에 따르도록 하고 있다. 즉, 근로기준법에는 고용관계의 당사자의 합의와 무관하게 반드시 준수해야 하는 여러 강행규정이 존재하고, 그 중 대표적인 것이 퇴직금을 포함한 임금에 관한 규정이다. 고용관계의 당사자가 주고받기로 한 임금이 근로기준법에서 정하는 기준에 미치지 못할 경우 그 기준에 미치지 못하는 부분은 무효이므로 근로자는 해당 부분을 추가로 청구할 수 있게 되고, 이러한 상황이 분쟁으로 나타나는 것이다.가령 회사가 (i)기본급, (ii)근로기준법에 정함이 없는 수당 및 복리후생비, (iii)근로기준법에서 정하고 있는 수당, (iv)성과급을 더하여 총 1000만원을 지급하였는데, (iii)근로기준법에서 정하고 있는 수당 지급액이 법에서 정하고 있는 기준에 미치지 못하면 그 기준에 따른 법정수당 금액과의 차액을 추가로 지급해야 한다.또한 회사가 퇴직한 근로자에게 퇴직금을 지급하거나 또는 재직 중 퇴직연금 부담금을 납입하는 경우에도 법에서 정하고 있는 기준에 미치지 못하면 그 기준에 따른 퇴직금 또는 퇴직연금 부담금 납임금과의 차액을 추가로 지급하게 된다. 위 사례에서 (ii)근로기준법에 정함이 없는 수당 및 복리후생비, (iv)성과급이 퇴직금 또는 퇴직연금 부담금을 산정할 때 기준이 되는 ‘임금’에 포섭되는지 여부가 문제될 수 있다. ◆법정수당 산정을 위한 도구적 개념으로서의 ‘평균임금’과 ‘통상임금’이처럼 근로기준법이 지급을 강제하고 있는 임금 중 대표적인 항목이 ‘퇴직금’과 근로기준법에서 정하고 있는 각종 수당들, 즉 ‘법정수당’이다. 이때 퇴직금은 ‘평균임금’을 기준으로 계산하고, 법정수당은 기본적으로 ‘통상임금’을 기준으로 계산하도록 정하고 있다.근로기준법은 '평균임금'이란 이를 산정하여야 할 사유가 발생한 날 이전 3개월 동안에 그 근로자에게 지급된 임금의 총액을 그 기간의 총일수로 나눈 금액을 말한다고 정하고 있고, '임금'은 사용자가 근로의 대가로 근로자에게 임금, 봉급, 그 밖에 어떠한 명칭으로든지 지급하는 모든 금품을 말한다고 정하고 있다.즉, 퇴직 직전 3개월 간 지급한 임금 총액이 퇴직금 계산을 위한 평균임금 산정의 토대가 되는데, 이때 회사가 근로자에게 기본급, 법정수당 외 별도로 지급한 복리후생비나 성과급 등이 존재하는 경우 이를 근로제공의 대가로 지급한 임금에 해당하는 것으로 보아야 하는지가 문제된다.이와 관련하여 대법원은 “평균임금 산정의 기초가 되는 임금은 사용자가 근로의 대가로 근로자에게 지급하는 금품으로서, 근로자에게 계속적ㆍ정기적으로 지급되고 단체협약, 취업규칙, 급여 규정, 근로계약, 노동관행 등에 의하여 사용자에게 그 지급의무가 지워져 있는 것을 말한다”고 판시한 바 있다. 즉, 어떤 금품이 강행규정의 적용 대상이 되는 임금에 해당하는지에 대한 분쟁 가능성이 상존하고, 그 때마다 법원의 판단을 받아야 하는 상황이다.근로기준법 시행령은 '통상임금'이란 근로자에게 정기적이고 일률적으로 소정(所定)근로 또는 총 근로에 대하여 지급하기로 정한 시간급 금액, 일급 금액, 주급 금액, 월급 금액 또는 도급 금액을 말한다고 정하고 있다. 대법원 전원합의체는 “어떠한 임금이 통상임금에 속하는지 여부는 그 임금이 소정근로의 대가로 근로자에게 지급되는 금품으로서 정기적·일률적·고정적으로 지급되는 것인지를 기준으로 객관적인 성질에 따라 판단하여야 하고, 임금의 명칭이나 지급주기의 장단 등 형식적 기준에 의해 정할 것이 아니다” 라고 판시한 바 있다(대법원 2013. 12. 18 선고 2012다89399 전원합의체 판결).많은 기업이 위와 같은 대법원 전원합의체의 판단에 따라 임금체계를 개편해 왔는데 최근 하급심 법원은 고정성에 대한 다른 견해를 보인 바 있고, 대법원 전원합의체에 다시 올라가 있는 상황으로 여전히 통상임금의 개념이 정립되어 있다고 보기 어려운 상황이다. ◆근본적인 해결책을 고민해야 하는 시점퇴직금을 포함한 임금은 생존의 근간이 되는 매우 중요한 금품이므로 법률에서 지급에 관한 기준을 정해두고 회사로 하여금 준수하도록 강제할 필요성은 분명히 인정된다. 다만, 법률에서 정하고 있는 기준 자체가 분명하지 않고, 기준에 부합하는 금품이 무엇인지에 대한 다툼도 쉽게 끝나지 않을 것으로 전망된다. 보다 근본적으로는 경제규모가 커지면서 임금수준이 함께 높아지고, 한편으로는 산업이 고도화되고 직무급제도가 도입되고 있는 시점에 업종과 직무를 가리지 않고 회사가 근로자에게 지급하는 모든 금품을 규제 대상으로 두어야 하는지에 대한 의문이 든다.현행 근로기준법은 우리나라가 저개발 국가이던 시기에 제정되어 과거 산업화 시대에 대규모 제조업을 염두에 둔 방향으로 개정이 이루어져 왔고, 당대에 사회적 약자라고 볼 수 있는 근로자 보호에만 초점이 맞추어 져 있어 오히려 고도로 산업화된 현대사회의 다양한 형태의 고용과 그에 준하는 관계 및 다변화되고 확장된 보상제도를 제대로 반영하지 못하는 한계도 존재한다.경제가 빠르게 성장하고 성숙기에 접어들면서 소정근로의 대가로 지급하는 임금 외에도 다양한 복리후생 제도와 성과보상 제도가 요구되어 왔는바, 기업이 이를 적극적으로 수용하여 보상체계에 반영해 왔고, 그러는 와중에 복리후생 및 성과보상 제도의 일환으로 지급하게 된 금품을 과거의 법 체계하에서 판단해 보려는 수요가 분쟁을 더욱 확대하고 있는 측면이 있다. 근로기준법 체제 하의 ‘임금’ 외에 ‘보상’ 제도 전반에 대한 고민을 담아내야 할 시점이다.조홍선 법무법인 태평양 변호사
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개발자 몸값전쟁…이제는 직무 아닌 '스킬' 기반 인사

우리는 '직무'가 지배하는 세상에 산다. 조직에서 일어나는 모든 일은 직무라는 이름으로 잘게 나뉜다. 구성원은 무슨 직무를 하느냐에 따라 조직 안에서 자신의 정체성이 정해진다. 맡은 직무에 따라 마주하는 업무환경은 제각각이다. 호칭도 맡은 직무에 따라 달라진다. 우수한 직원으로 인정받으려면 직무에서 기대하는 성과를 내야한다. 자신이 하는 직무가 다른 직무에 비해 특별히 어렵거나 중요하다면 상대적으로 높은 급여를 받기도 한다.직무의 중요성은 앞으로도 계속될 것이다. 다만 급격한 경영환경 변화로 새로운 업무와 일하는 방식이 부상하는 것은 직무 지상주의 세상을 다시 바라보게 한다. 일부 조직에서는 전통적인 직무 중심 인사를 벗어나고 있다. 애자일 조직으로 전환하거나 프로젝트 중심 조직을 운영하는 기업에서는 일하는 방식 변화에 맞춰 일을 '스킬 단위'로 해체하고 재구성하고 있다. 직무 자체가 아닌 스킬을 기준으로 업무를 정의하고 인력배치, 성과평가, 보상 등을 운영하려는 움직임이다. 직무 중심 인사에서는 전통적으로 기능이나 업무 프로세스에 따라 직무를 구분한다. 일의 기능이나 필요요건이 유사하면 하나의 직무로 정의하고, 그렇지 않으면 다른 직무로 구분하는 식이다. 직무 중심 인사는 시간이 흐르면서 역할을 가미한 방식으로 이동한다. 어떤 직무를 담당하는지와 더불어 맡은 일이 가지는 역할의 크기, 즉 성과책임이 중요하다는 인식이 확산됐기 때문이다.최근에는 어떤 직무나 역할을 맡느냐를 강조한 인재관리에서 나아가 스킬에 정렬한 인재관리가 주목받고 있다. 앞으로 우리의 일하는 환경은 지금과는 상당히 달라질 것으로 보인다. 한 사람이 하나의 직무를 오랜 기간 꾸준히 담당하는 기존 방식에서 벗어나, 필요에 따라 다양한 직무 영역을 넘나드는 업무를 수시로 행하게 될 것이라 예상된다. 이런 일하는 방식이 원활히 운영되기 위해서는 하나의 직무에 국한된 스킬이 아닌 좀 더 포괄적인 직무에 필요한 스킬이 중요해질 것으로 보인다. 스킬 중심 인력운영 변화는 실리콘밸리에서 엿볼 수 있다. 구글은 변화무쌍한 업무환경에 민첩하게 대응하고자 서비스와 기능, 지역 등이 복잡하게 얽힌 매트릭스 조직을 운영한다. 매트릭스 조직 안에서는 다양한 프로젝트가 진행되고 구성원들은 수시로 뭉쳤다 흩어지기를 반복한다. 그러다 보니 구글 직원들은 하나의 직무에 국한된 업무를 담당하기 보다는 여러 일과 프로젝트를 광범위하게 넘나든다. 구글은 직무체계를 기능별로 분류하고 기능 안에 세부 클래스를 나눈다. 직원들은 클래스 중 하나를 담당하는데 실제로는 정해진 클래스 내에 직무만을 하는 것은 아니다. 다양한 기능과 클래스를 넘나드는 횡단적 일을 묶어 직무를 자유롭게 생성하고 부여할 수 있다. 이런 운영방식을 통해 매트릭스 조직과 여러 프로젝트를 효과적으로 운영하는 한편, 기술 변화가 빠른 업무환경에 민첩하게 대응한다.페이스북은 직무와 유사한 개념의 필드오브워크(Field of Work)를 운영한다. 다만 운영방식에 있어 전통적인 직무관리와 차이를 보인다. 한 명의 직원에게 하나의 필드를 부여하는 방식이 아니라, 담당하는 역할이나 일의 성격에 따라 여러 개의 필드를 해시태그 달 수 있다. 정형화된 직무체계 안에서만 일을 부여하는 게 아니라, 그때 그때 담당하는 일에 맞춰 다양한 업무 영역을 태깅하는 것이다. 예를 들어 어떤 직원이 피플 애널리틱스 매니저(People Analytics Manager) 업무를 담당한다면 #Data #Analytics #People #Recruiting #Research 등의 태그를 붙인다. 실제 직원들이 담당하는 일에는 각 필드간 교차하는 점을 고려한 방식이다.구글과 페이스북 사례는 일의 정의를 직무가 아니라 스킬 중심으로 바라보는 흐름을 보여준다. 하나의 업무영역에 구성원을 묶어 놓기보다는, 그들이 지닌 스킬을 바탕으로 다양한 업무나 여러 직무가 교차하는 복합적인 일을 수행하게 한다. 구성원이 보유한 스킬을 중심으로 인력운영 유연성을 높여 변화에 신속하게 대응하려는 인재전략이다. 스킬 중심 인력운영의 부상은 지금까지의 인사전략을 되돌아보게 한다. 무엇보다 앞으로 펼쳐질 일의 변화를 예측하는 것이 급선무다. 이에 따른 기술적 변화와 주력해야 할 스킬셋을 파악해야 한다. 다음으로는 미래에 요구되는 스킬과 현재 구성원이 지닌 스킬 간의 격차를 파악해 이를 줄이는데 주력할 필요가 있다. 최근 많은 기업에서 힘쓰고 있는 리스킬링 과 업스킬링도 스킬갭을 줄이려는 노력의 일환이다.스킬갭을 메우는데 있어 직원의 역량을 재편하고 향상시키는 것만으로는 부족할 수 있다. 이런 경우에는 필요한 스킬을 지난 인재를 외부에서 확보할 수밖에 없다. 경우에 따라서는 파격적인 보상을 제공하는 전략이 필요하다. 몇 해전 크게 이슈가 된 IT개발자 몸값전쟁도 스킬의 중요성이 강조되는 경영환경이 반영된 현상으로 볼 수 있다. 그렇지만 명확한 전략없이 무분별한 퍼주기식 접근은 곤란하다. 전체적인 인사 방향성을 흩뜨리고 직원간의 형평성을 해친다. 스킬 중심으로 인사 인프라를 정비하고 이를 통해 전체적인 인사전략과 연결한 보상정책을 가다듬는 게 필요하다.IBM은 자신들에게 필요로 하는 스킬을 지닌 인재에 높은 급여를 지급하는 보상정책을 펼친다. 시장에서 필요로 하는 스킬과 필요하지 않은 스킬이 무엇인지를 구분하고 이를 보상과 연계하는 방식으로, 필요하지 않은 스킬을 가진 직원의 급여는 인상하지 않는다. 쇠퇴하는 기존 스킬을 보유한 인력에게는 떠오르는 스킬을 갖추도록 권유한다. 이에 소요되는 비용은 회사가 부담하여 과거 기술에 머물러 있는 인력의 리스킬링을 유도한다. 미래에 필요한 스킬을 보상과 교육훈련에 연계해 경쟁력을 강화하려는 전략이다.LG CNS는 직원들의 연봉 인상률을 산정할 때 기술역량 레벨을 반영한다. 기술역량 레벨은 기술인증시험, 산업역량, 공통역량 등을 종합해 1부터 5레벨까지 책정한다. 연봉 인상률은 직급과 무관하게 기술역량 레벨에 따라 달라진다. 기술역량이 뛰어난 1년차도 연봉이 10% 이상 오를 수 있는 반면, 25년차 부장의 연봉은 동결될 수 있다. 디지털 혁신이 강조되는 4차 산업혁명 시대에 기업이 성장할 유일한 자산은 기술이라고 판단했기 때문이다. 지금까지는 우리는 직무 중심 인재관리를 지향했다. 보상에 있어서는 성과를 내는 인력에게 보다 높은 보상을 한다는 원칙을 중시했다. 이러한 관점은 여전히 유효하다. 하지만 앞으로 우리가 마주할 업무와 일하는 방식은 지금까지 볼 수 없던 다양한 형태로 펼쳐질 것이다. 새로운 일은 기존에 주목받지 못한 스킬에 대한 수요를 증가시킨다. 새로운 업무방식은 다양한 스킬을 융합한 역량을 발휘하기를 기대한다. 시장에서 떠오르는 스킬을 확보하느냐 하지 못하느냐는 기업의 성패를 좌우하는 환경이다. 이제 직무 중심 사고에서 벗어난 스킬 기반 인재관리를 고민할 때다. 김주수 MERCER Korea 부사장 / HR컨설팅 서비스 리더