미국의 잭 웰치 GE(제너럴 일렉트릭) 회장은 4일 "6시그마는 단순한
품질개선 프로그램이 아닌 독창적인 경영훈련 프로그램"이라고 말했다.

잭 웰치 회장은 이날 서울 하얏트 호텔에서 능률협회가 주관한 특별초청
강연회에 참석, "6시그마가 고객을 최우선 가치로 삼는 기업문화운동"이라며
"6시그마를 통해 독창적인 리더를 만들수 있다"고 강조했다.

이날 강연회에는 기업체 대표와 대학교수 등 5백70명이 참석, 잭 웰치 회장
의 경영철학과 경영전략에 귀를 기울였다.

다음은 강연요약.

GE의 독창성은 사업의 다양성이나 크기에서 나오는 것이 아니다.

GE의 독창성은 수평적인 학습조직과 스피드를 중시하는 독특한 가치관에서
나온다.

기업들은 직원의 팔과 다리만을 사용할 뿐 머리를 이용하지 않는다.

GE는 직원들의 자유로운 아이디어를 수용할 수 있는 조직체계를 강조한다.

직원들 스스로 더 나은 방법을 찾을 수 있도록 하는 것이다.

GE는 이를 위해 다양한 사내미팅을 통해 조직원들의 아이디어를 흡수한다.

이러한 벽없는 학습조직을 통해 관료주의를 타파하고 참신한 사업아이디어가
나오도록 한다.

이러한 문화는 방대한 기업규모를 활용해 GE가 세계적인 경쟁력을 유지하는
데 일익을 담당하고 있다.

수많은 아이디어를 경영에 반영하고 부서 내부간의 보이지 않는 장벽을
제거함으로써 아이디어의 상호교류를 가능케 하는 것이다.

예를 들어 의료기기 사업부가 개발한 원격진료기기는 항공기 엔진사업분야와
발전설비, 자동차사업 등에 응용된다.

두번째로 현장에서 올라온 아이디어를 곧바로 실행에 옮기는 노하우야 말로
GE의 가장 소중한 가치다.

기업규모가 커질수록 통제를 하기 위한 관료주의가 나타나고 기업의 신속한
대응을 막는 불리한 요소로 작용한다.

GE가 스피드를 강조하는 것은 변화에 신속하게 대응하기 위한 것이다.

GE는 변화에 신속하게 대응하는 것이 미리 결과를 예측하고 여기에 전체
사업구조를 짜맞추는데 효율적이라고 믿는다.

대기업들도 기업규모를 잘 이용해 기회가 생길 때마다 민첩하게 대처할 수
있는 능력을 키워야 한다.

90년대 초 GE는 위기에 처한 유럽에 진출해 연간 60억달러 미만이던 수익을
2백50억달러로 늘렸다.

GE는 방대한 기업규모및 기회에 대처하는 민첩성을 활용하는 기업문화를
창출해냈으며 이 정신은 곧 발전의 밑거름이다.

위와같은 GE만의 기업가치는 6시그마라는 특출한 프로그램을 통해 달성됐다.

GE는 3년반전에 6시그마 운동을 도입했다.

6시그마 운동이란 기업의 제품, 공정, 업무 등 모든 분야에 걸쳐 결함을
제거하는 훈련이다.

1백만의 공정중 4개 미만의 불량만을 허용하는 운동이다.

바로 불량요인을 제거함으로써 완벽을 추구하는 제도다.

6시그마 운동 도입후 처음 2년간 GE는 직원들을 교육시키는데만 5억달러
이상을 투자했다.

하지만 그 투자는 금전적 이상의 의미를 가진다.

수년동안 회사의 가장 유능한 직원들이 전념하여 6시그마 운동을 학습했다.

현재 거의 모든 GE경영진들은 3주간의 훈련에 참가, 프로젝트를 완성한 후
주어지는 그린벨트 자격증을 가지고 있다.

총 5천명의 GE직원들이 한 단계 높은 블랙벨트와 마스터 블랙벨트 자격증을
보유하고 있다.

이들은 전세계 GE프로젝트를 지원한다.

이들은 또한 요직을 담당하게 되며 GE의 품질향상을 위해 노력하고 있다.

6시그마에 따른 성과는 이미 기대치를 넘어서고 있다.

98년도에 7억5천만달러의 비용절감효과를 보았고 이는 투자금을 훨씬 넘어선
수치다.

올해는 10억5천만달러 정도의 비용절감효과를 예상하고 있다.

최근 들어서는 6시그마 운동에 의해 디자인된 제품들이 개발되고 있다.

시장에 가장 먼저 선을 보인 제품은 "라이트 스피드(Light Speed)"라는
이름의 CT스캐너로서 의료진단술의 혁신을 불러왔다.

종래의 흉부 스캐너는 3분이나 걸렸으나 이 제품을 이용하면 단 17초 밖에
걸리지 않는다.

이처럼 6시그마 운동은 도입이래 GE에 혁신을 일으켰다.

< 이심기 기자 sglee@ >

( 한 국 경 제 신 문 1999년 10월 5일자 ).