6시그마는 차세대 경영혁신 활동이다.

이 활동은 제조 품질관리를 다루기는 하지만 기존 품질 운동들과는 차원이
다르다.

제조 연구개발 관리등 기업의 모든 경영요소에 적용된다는 점에서다.

특히 이 활동은 서비스분야에서도 혁신활동으로 전개가 가능하다.

한 기업이나 단체의 모든 프로세스를 최적화하는 목표를 갖고 있다.

이같은 활동을 통해 궁극적으로 1백만개의 제품중 단 3.4개만의 불량을
허용하겠다는 것이다.

이런 속성탓에 기업체들이 6시그마를 정착시키려면 여러가지 조건을 충족
해야 한다.

6시그마 경영의 첫번째 성공요소는 최고경영자의 리더십이다.

이는 톱다운방식으로 진행되고 이같은 방식이 효과를 거두고 있기 때문이다.

6시그마로 괄목할만한 성과를 거두고 있는 GE(제너럴 일렉트릭)에는 잭
웰치라는 카리스마 경영자가 자리잡고 있다.

그는 6시그마를 전개하며 관련 교육을 승진과 승급등과 연계시켰다.

전사원이 참여하지 않을 수 없었고 6시그마도 빨리 뿌리를 내렸다.

모토로라의 갤빈 회장도 회의를 직접 주재하는 등 의지를 보였다.

최고경영자가 앞에서 끌면 자연히 현장에서의 성과도 빠른 법이다.

국내의 사례도 이는 마찬가지다.

LG는 구본무 회장의 강력한 지도에 따라 전계열사 전부문으로 급속하게
확산됐다.

6시그마 성공의 두번째 요건은 정확한 데이터에 근거한 관리다.

현상을 객관적이고 명확하게 파악해야 한다.

그렇지 않으면 이해집단으로부터 거부를 당할 것이고 그에따라 정확한
진단은 불가능해진다.

따라서 6시그마를 시작하기 전에 각종 데이터를 완벽하게 수집하고 분석,
관리할 수 있도록 조직을 정비해야 한다.

특히 국내기업들은 데이터가 적은데다 정확도도 떨어져 데이터 관리에
관심을 쏟아야 할 것으로 지적되고 있다.

세번째는 임직원에 대한 집중적 교육.훈련이다.

어떤 활동이든 교육과 훈련은 중요하다.

6시그마는 더욱 그렇다.

모든 경영활동을 대상으로 하기 때문에 직원 한명이나 부문 한 곳이
빠져서도 안된다.

만약 누락되는 부문이 있다면 1백만회당 3.4개라는 6시그마 목표는 달성할
수 없다.

이런 연유로 모토로라와 GE는 전사원들을 대상으로 교육을 시켰다.

네번째 요소는 일상적인 경영 활동으로 6시그마를 전개할 수 있는 시스템을
갖추는 것이다.

매일 아침 갖는 부서회의나 식사시간과 같은 일상생활중 하나라는 인식을
가져야 제대로 정착될 수 있다.

특별한 일을 수행중이라는 느낌을 갖게 한다면 거리감을 가져다 줄 뿐이다.

다섯번째 성공요소는 충분한 준비다.

현재 품질수준이 어느 정도인지를 먼저 파악하고 구체적인 목표를 설정해야
한다.

준비기간이 길지 않으면 결과가 없다.

부품을 조달받아 완제품을 만드는 기업이라면 협력업체도 준비시켜 6시그마
에 동참시켜야 한다.

부품 불량은 완제품 불량으로 이어지기 때문이다.

모토로라는 부품업체들이 너무 많아 6시그마 달성에 어려움을 겪었다.

최근엔 협력업체 숫자를 10분의 1로 줄이기까지 했다.

6시그마를 준비하기 이전에 대략 6개월 이상의 준비기간을 거쳐야 시행
하기에 어려움이 없다는게 전문가들의 조언이다.

< 윤진식 기자 jsyoon@ >

( 한 국 경 제 신 문 1999년 10월 4일자 ).